××集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略

洛陽(yáng)銅加工集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略 卷首語(yǔ)：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要 人才如珍珠，制度如線(xiàn)。人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先完善人力資源管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。否則珠子再大再多還是一盤(pán)散沙。 導(dǎo)讀：人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 洛銅人力資源戰(zhàn)略 SWOT分析 機(jī)會(huì) O: 加入 WTO面臨的與同行業(yè)國(guó)外企業(yè)的合作機(jī)會(huì)，使洛銅人有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理技術(shù) 威脅 T: 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛采取人才競(jìng)爭(zhēng)和人才儲(chǔ)備的人力資源戰(zhàn)略，洛銅的一部分技術(shù)人員已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走 優(yōu)勢(shì) S: 員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度很高； 擁有掌握高技術(shù)的職工隊(duì)伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強(qiáng)的敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和全局意識(shí)； 領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和戰(zhàn)略眼光，管理經(jīng)驗(yàn)豐富； 技術(shù)人員技術(shù)研究實(shí)力較強(qiáng)； 中層管理人員主要是內(nèi)部培養(yǎng)，大多數(shù)是專(zhuān)家型管理人才； 分配制度向銷(xiāo)售人員傾斜，并開(kāi)始向技術(shù)人員和管理人員傾斜 劣勢(shì) W: 冗員多，勞動(dòng)生產(chǎn)率低； 員工變革觀念、市場(chǎng)觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質(zhì)亟待提高； 員工能力開(kāi)發(fā)不足； 技術(shù)人員流失嚴(yán)重； 銷(xiāo)售人員素質(zhì)不高，市場(chǎng)開(kāi)拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵(lì)機(jī)制不健全，人才潛力沒(méi)有發(fā)揮； 洛銅對(duì)優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力 洛銅人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才 吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才 有清晰的招聘計(jì)劃和招聘流程，確保各部門(mén)合作，并做好招聘后的跟進(jìn)工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì) 建立公平、公開(kāi)、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時(shí)以考核為主要的考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰” 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計(jì)劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計(jì)劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計(jì)劃性和針對(duì)性，以發(fā)展洛銅所需技能 全面規(guī)范地建立績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬體系；有效的績(jī)效評(píng)估及報(bào)酬系統(tǒng)能公平、公正地評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵(lì)體制得到更好的體現(xiàn) 明確工作職責(zé)；確保各部門(mén)、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求 人員招聘 績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬 崗位設(shè)計(jì)及工作分析 培訓(xùn)和發(fā)展 人員配置 總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者 直線(xiàn)經(jīng)理負(fù)責(zé)人員業(yè)績(jī)的管理 人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施并提出改進(jìn)建議 成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和全員的積極參與 一個(gè)企業(yè)如果連包括目標(biāo) 計(jì)劃 激勵(lì) 輔導(dǎo) 考核 薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運(yùn)作體系尚不完善，如何保障它去實(shí)現(xiàn)更大范圍的管理變革 ? 直線(xiàn)管理人員和人力資源部人力資源管理職責(zé)分工 職能 直線(xiàn)經(jīng)理責(zé)任 人事部門(mén)責(zé)任 招聘和甄選 提供工作分析、工作說(shuō)明、最低 合格要求的資料，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)甄選 工作分析、人力資源計(jì)劃 招聘行動(dòng)、甄選方法、招聘流程 培訓(xùn) 在職培訓(xùn)部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)的 介紹，提出培訓(xùn)需求，培訓(xùn)效果 評(píng)估 發(fā)收培訓(xùn)需求調(diào)查表，組織培訓(xùn) 考核 根據(jù)部門(mén)目標(biāo)制定個(gè)人考核目標(biāo) 實(shí)施績(jī)效考核，考核結(jié)果的反饋 和面談。 負(fù)責(zé)績(jī)效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過(guò) 程的監(jiān)督和檢查，計(jì)算考核結(jié)果 處理各級(jí)人員績(jī)效考核申訴 薪酬 在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒 活動(dòng)，激勵(lì)下屬，考核結(jié)果的反 饋 設(shè)計(jì)薪酬方案，根據(jù)考核結(jié)果計(jì) 算浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金 職務(wù)評(píng)審 職業(yè)生涯 作為職務(wù)評(píng)審的主體進(jìn)行評(píng)審， 作為指導(dǎo)人與員工討論發(fā)展方向 制定職務(wù)評(píng)審方案，組織職務(wù)評(píng) 審 工作分析 組織部門(mén)各崗位人員分析崗位職 責(zé)，任職資格 工作分析的指導(dǎo)培訓(xùn)，組織工作 分析工作，撰寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū) 選拔、培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)下屬既是各級(jí)管理者的責(zé)任，也是評(píng)價(jià)各級(jí)管理者能力的重要因素 ! 重新界定人事部職能， “人事部”改名為“人力資源部”，與其說(shuō)是名稱(chēng)的改變，不如說(shuō)是觀念的更新 制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長(zhǎng)期 、 中期 、 年度規(guī)劃； 根據(jù)公司運(yùn)行體系要求 ， 完善公司管理架構(gòu) ， 合理人員配置 ， 進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說(shuō)明及有關(guān)人力資源管理制度； 組織和實(shí)施公司人力招聘 、 培訓(xùn) 、 考核 、 激勵(lì) 、 薪酬 、 晉升等工作； 制定年度人力資源管理計(jì)劃并組織實(shí)施； 了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系 ， 處理勞資關(guān)系 ， 辦理員工勞動(dòng)合同 、 社會(huì)保障等工作 。 對(duì)派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表 、 董事 ， 對(duì)分 /子公司的高級(jí)管理人員制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系； 建立公司中高層后備力量檔案 ， 并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃； 推進(jìn)干部改革 ， 實(shí)現(xiàn)與人才市場(chǎng)的接軌；并關(guān)注人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài) ， 定期組織調(diào)研 ，并提供調(diào)研報(bào)告； 處理員工關(guān)系 ， 解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài) ， 促進(jìn)內(nèi)部溝通 。 重新設(shè)計(jì)人力資源部科室職責(zé)確保部門(mén)履行人力資源職能 確定公司培訓(xùn)需求 負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實(shí)施 負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)教材和確定講師 負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評(píng)估工作 組織公司進(jìn)行關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理 職稱(chēng)管理，組織、申報(bào)各類(lèi)人員的報(bào)名與評(píng)審，職稱(chēng)統(tǒng)計(jì) 負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開(kāi)發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持 負(fù)責(zé)公司招聘規(guī)劃 薪酬福利規(guī)劃 組織部門(mén)人員參與經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核的設(shè)計(jì)和實(shí)施 個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃 員工關(guān)系管理 參與經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核的組織與方案設(shè)計(jì)工作 負(fù)責(zé)績(jī)效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過(guò)程的監(jiān)督和檢查，計(jì)算考核結(jié)果處理各級(jí)人員績(jī)效考核申訴 員工晉升和淘汰管理和后備人員管理 薪酬方案的設(shè)計(jì) 薪酬管理，包括工資核定、獎(jiǎng)金分配以及各種月度、年度報(bào)表及審批單的編制。 工資核算，建立職工收入臺(tái)帳 核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)，上報(bào)報(bào)表及審批單 了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作 明確內(nèi)外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制 負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部招聘和甄選 組織進(jìn)行組織設(shè)計(jì)工作，明確部門(mén)職責(zé) 進(jìn)行崗位工作分析，明確崗位職責(zé)，撰寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū) 人力資源部部長(zhǎng) 考核管理科 工資管理科 培訓(xùn)與發(fā)展科 人事管理科 綜合管理科 員工檔案管理 負(fù)責(zé)員工福利管理和勞動(dòng)保險(xiǎn)管理工作 負(fù)責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律管理 負(fù)責(zé)人員調(diào)配、退休和安置 了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系 ，處理勞資關(guān)系 ，辦理員工勞動(dòng)合同 、 社會(huì)保障等工作 人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：以服務(wù)客戶(hù)為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境 以服務(wù)客戶(hù)為中心： 人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶(hù)服務(wù)能力， 5年內(nèi)的目標(biāo)是通過(guò)挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨期和創(chuàng)新； 創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境： 促使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致， 5年內(nèi)目標(biāo)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，培養(yǎng)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質(zhì) 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 三個(gè)階段： 1、 2002-2004年，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品； 2、 2005-2006年，逐步擴(kuò)張，成立兩家專(zhuān)業(yè)分廠，分離部分產(chǎn)品； 3、 2007-2010年，總部成為控股型集團(tuán)公司，形成 10家左右專(zhuān)業(yè)化分廠。 人力資源戰(zhàn)略： 剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率； 制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才； 重點(diǎn)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化人才、管理人才和國(guó)際化人才。 任何戰(zhàn)略方案的實(shí)施必須通過(guò)優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來(lái)完成，換言之，沒(méi)有人力資源的合理配置方案再好也沒(méi)有辦法實(shí)施！ 機(jī)電公司、運(yùn)輸公司剝離，公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員 840人 中學(xué)、小學(xué)、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員 557人 非主業(yè)人員剝離計(jì)劃 現(xiàn)有人員總額： 11285 減 非生產(chǎn)性人員： 2721 實(shí)業(yè)公司： 470 工程公司： 385 經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司： 215+53=268 生活服務(wù)公司； 559 物業(yè)公司： 4+214=218 招待所： 29 電訊站； 36 中學(xué)： 22+157=179 小學(xué)： 11+145=156 職工醫(yī)院： 255 其他工資自籌人員； 15 內(nèi)退托管人員； 151 主業(yè)在崗人員合計(jì)： 8564 減 機(jī)電公司人員： 561 減 運(yùn)輸公司人員： 279 主業(yè)在崗人員剩余： 7724 藍(lán)色 表示目前洛銅發(fā)放工資人數(shù) 實(shí)業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員 267人 剝離步驟 資料來(lái)源：人事部 02年 5月份在冊(cè)人數(shù) 減少工資保險(xiǎn)支付約 300萬(wàn)元 /年 減少工資保險(xiǎn)支付約 660萬(wàn)元 /年 減少工資保險(xiǎn)支付約1200萬(wàn)元 /年 主業(yè)人員削減計(jì)劃 -內(nèi)退：執(zhí)行當(dāng)年可減員 251人，6年可減員 828人 內(nèi)退計(jì)劃 : 方法： 距退休年齡 5年以?xún)?nèi)（包括 5年）所有人員一律全部?jī)?nèi)退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總?cè)藬?shù) 20%）； 退休年齡規(guī)定： 男 60歲退休；女干部 55歲退休，女工人 50歲退休。 假設(shè)： 內(nèi)退前平均工資 1.1萬(wàn)元 /年；內(nèi)退拿在崗工資的 75%，返聘人員拿在崗工資 100%。 單位：萬(wàn)元 注：主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共 8564人 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年男（ 56-60歲） 178男（ 55歲） 89男（ 54歲） 79男（ 53歲） 94男（ 52歲） 69男（ 51歲） 69女干部（ 51-55 歲） 21女干部（ 50 歲） 5女干部（ 53 歲） 3女干部（ 52 歲） 2女干部（ 51 歲） 11女干部（ 50 歲） 5女工人（ 46-50 歲） 115女工人（ 45 歲） 55女工人（ 44 歲） 71女工人（ 43 歲） 59女工人（ 42 歲） 63女工人（ 41 歲） 49當(dāng)年實(shí)際削減人員（不包括返聘） 251 119 122 124 114 98削減人員累計(jì) 251 370 492 616 730 828當(dāng)年削減人員減少工資支付 828.3 392.7 402.6 409.2 376.2 323.4每年減少工資支付累計(jì) 828.3 1221 1623.6 2032.8 2409 2732主業(yè)人員削減計(jì)劃 待崗培訓(xùn)和解除勞動(dòng)合同 待崗培訓(xùn) 解除勞動(dòng)合同 定員： 集團(tuán)公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的 90%，各二級(jí)單位“增人不增資，減人不減資” 淘汰： 根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行末位 10%淘汰，淘汰比例根據(jù)部門(mén)和二級(jí)單位的不同有所調(diào)整 效果： 使在崗人數(shù)減少800人 左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出 480萬(wàn)元左右（假設(shè)：培訓(xùn)工資每人 300元 /月，若其在崗工資每人 800元 /月 合同到期期限 02 年 03 年 04 年 05 年 06 年 5 年合計(jì)人數(shù) 236 134 14 379 1022 17855% 解除勞動(dòng)合同 12 7 1 19 51 90當(dāng)年減少工資保險(xiǎn)支出 16.1 9.4 1.3 25.5 68.5 121.010% 解除勞動(dòng)合同 24 13 1 38 102 178當(dāng)年減少工資保險(xiǎn)支出 32.3 18.8 2.7 51.1 137.1 241.9效果： 當(dāng)合同到期時(shí)考核結(jié)果最差的 5%人員解除勞動(dòng)合同將 5年將減員 90人，若是10%減員，則為 178人（假設(shè)每人工資800元 /月，保險(xiǎn)支出為工資的 40%） 單位：萬(wàn)元 注：主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共 8564人 關(guān)鍵人員培養(yǎng)方式： 提升關(guān)鍵人員工資水平，嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行晉升和淘汰和發(fā)放工資； 建立上級(jí)對(duì)下級(jí)導(dǎo)師制度，加大對(duì)有潛力人員的培養(yǎng)； 對(duì)中高級(jí)管理人員實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門(mén)主管。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運(yùn)作和營(yíng)銷(xiāo)的全面人材； 加大培訓(xùn)力度，進(jìn)行在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注重在崗管理和專(zhuān)業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)。 從關(guān)鍵人員開(kāi)始，制定完善的人力資源體系 ： 包括制定職位說(shuō)明書(shū)，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)生涯計(jì)劃 關(guān)鍵管理人才、專(zhuān)業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃 從關(guān)鍵人才開(kāi)始人力資源改革 副處級(jí)以上干部年齡構(gòu)成35歲以下9%3640歲18%4145歲22%4650歲23%5155歲13%56歲以上15%洛銅副處級(jí)以上干部平均年齡是 45.4歲 ，而聯(lián)想只有 31.5歲 ，海爾中層干部平均年齡是 29歲 ！ 讓年輕人有機(jī)會(huì) 脫穎而出 ! 確定關(guān)鍵管理崗位： 包括高層管理崗位和生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等中層管理崗位 確定關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)崗位： 包括工人技師崗位，生產(chǎn)計(jì)劃崗位，技術(shù)崗位 ,研發(fā)崗位 ,市場(chǎng)分析崗位，銷(xiāo)售崗位，財(cái)務(wù)管理崗位，質(zhì)量管理崗位，采購(gòu)崗位 外部稀缺人才引進(jìn)和激勵(lì)計(jì)劃 外部稀缺人才 指支持洛銅戰(zhàn)略發(fā)展，洛銅急切需要，但是在短期內(nèi)不能內(nèi)部養(yǎng)的人才，主要包括：高級(jí)技術(shù)人才、高級(jí)管理人才、高級(jí)市場(chǎng)專(zhuān)家、資本運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家、國(guó)際化人才等等 1、招聘： 為了吸引和留住外部稀缺人才，洛銅建立人才特區(qū)，對(duì)其采取特殊的招聘制度；招聘時(shí)考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國(guó)內(nèi)研究機(jī)構(gòu)和院校挖掘、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖掘等渠道。面試由總經(jīng)理和資深專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才； 2、考核和薪酬： 在招聘時(shí)可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專(zhuān)門(mén)制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿(mǎn)前 2個(gè)月，對(duì)被聘用者組織考評(píng)。業(yè)績(jī)出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案 5年實(shí)施計(jì)劃 人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實(shí)施計(jì)劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評(píng)審 工作分析 職業(yè)生涯管理 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源戰(zhàn)略簡(jiǎn)介 海亮集團(tuán) 人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 適應(yīng)企業(yè)實(shí)施多元化、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時(shí)代的國(guó)際化人才 人力資源體系 1、招聘與錄用： 招聘時(shí)注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國(guó)際化人才是目前招聘的重點(diǎn)。 2、 培養(yǎng)與發(fā)展： 為員工提供各類(lèi)培訓(xùn)機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，為員工提供三職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，（ 1）經(jīng)營(yíng)管理人才（ 2）專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才（ 3）普通工人，按各自的適應(yīng)方向發(fā)展。 3、 報(bào)酬與待遇： 海亮采用基本工資與獎(jiǎng)金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪 12-20萬(wàn)，制造部部長(zhǎng)年薪 8-9萬(wàn)，技術(shù)骨干年薪 4-6萬(wàn)，普通員工年薪 6000-2.5萬(wàn)。 4、 晉升與降格： 海亮推行干部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，干部的升遷不局限于資歷、級(jí)別，對(duì)有特殊才能或有特殊貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升，對(duì)不能勝任的干部實(shí)施降級(jí)、調(diào)崗等政策 洛銅如何通過(guò)人力資源工作，引導(dǎo)員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致 個(gè)人努力 個(gè)人績(jī)效 組織獎(jiǎng)賞 個(gè)人目標(biāo) 目標(biāo)引 導(dǎo)行為 管理期望理論 A B C A B C 目標(biāo)明確：可行、明確的目標(biāo)，是企業(yè)目標(biāo)的分解，體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上； 個(gè)人要具備企業(yè)要求的能力：通過(guò)甄選和培訓(xùn)來(lái)選擇和培養(yǎng) 薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績(jī)、能力掛鉤 內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬 職業(yè)生涯管理 D D 企業(yè)目標(biāo)貫穿始終 保持制度的嚴(yán)肅性和一貫性，強(qiáng)化組織獎(jiǎng)賞和目標(biāo)個(gè)人的聯(lián)系 創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境 明確約束條件，在限制范圍內(nèi)制定洛銅人力資源戰(zhàn)略漸進(jìn)式的改革方案 政府限制：維持社會(huì)穩(wěn)定不能裁員 文化限制：“不患寡而患不均”收入差距不能拉開(kāi)過(guò)大 歷史限制：收入剛性，長(zhǎng)期非競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境造成員工行為的慣性浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的比例要逐步拉大 制度限制：國(guó)有企業(yè)不可能采取完全支持利潤(rùn)最大化的人力資源模式保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置 在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進(jìn)式的人力資源改革方案，在體制內(nèi)通過(guò)一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力 洛銅人力資源重要性緊迫性矩陣分析：考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問(wèn)題 5 4 3 2 1 E D C B A 個(gè)人考核 /薪酬 工作分析 /職務(wù)說(shuō)明書(shū) 職業(yè)生涯指導(dǎo) 部門(mén)考核 培訓(xùn) 職務(wù)評(píng)審 人員配置 內(nèi)部招聘和甄選 外部招聘 最差 最好 最重要 最不重要 重要性 緊迫性 人力資源戰(zhàn)略 5年工作推進(jìn)計(jì)劃 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 考核 部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確立，關(guān)鍵員工考核體系確立 所有部門(mén)和員工的考核 加大考核力度，進(jìn)一步完善 完善 完善 薪酬 關(guān)鍵部門(mén)薪酬改革 所有部門(mén)薪酬改革 加大浮動(dòng)工資比例，完善 完善 完善 定崗定編 ,削減人員 .制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開(kāi)始實(shí)施 所有方案實(shí)施 加大淘汰比例，完善 完善 完善 人員配置 崗位培訓(xùn) 管理人員 培訓(xùn) 完善 完善 完善 培訓(xùn) 人力資源戰(zhàn)略 5年工作推進(jìn)計(jì)劃（續(xù)） 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 職務(wù)評(píng)審 職務(wù)評(píng)審方案的制定 和薪酬方案結(jié)合 完善 完善 完善 工作分析 關(guān)鍵崗位工作分析和職務(wù)說(shuō)明書(shū)的制定 完善 完善 所有崗位 完善 建立導(dǎo)師制度 三條晉升通道 關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯 內(nèi)部招聘流程和甄選方法 完善 外部招聘流程和甄選 完善 完善 招聘 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案考核 人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實(shí)施計(jì)劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評(píng)審 工作分析 職業(yè)生涯管理 考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的重中之重，目前考核最重要的問(wèn)題是沒(méi)有個(gè)人考核 現(xiàn)有考核方案是部門(mén)實(shí)行月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，大部分二級(jí)單位個(gè)人沒(méi)有考核： 優(yōu)點(diǎn)： 1. 解決二級(jí)單位單位之間的激勵(lì)和公平性問(wèn)題； 2. 讓二級(jí)單位和個(gè)人承擔(dān)企業(yè)損益的風(fēng)險(xiǎn)； 3. 減少現(xiàn)金支出壓力； 4. 作為沒(méi)有個(gè)人考核方案的權(quán)宜之計(jì)。 缺點(diǎn)： 1. 最致命的缺陷是個(gè)人沒(méi)有考核，導(dǎo)致二級(jí)單位內(nèi)部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰沒(méi)有依據(jù)，個(gè)人其實(shí)沒(méi)有激勵(lì)； 2. 部門(mén)考核指標(biāo)本身尚待改進(jìn)； 3. 每個(gè)部門(mén)都進(jìn)行月度考核不必要而且時(shí)間成本太高； 4. 考核指標(biāo)導(dǎo)向不明確，員工不了解考核指標(biāo)。 除了分廠工人，其他二級(jí)單位個(gè)人基本上沒(méi)有什么考核！ 考核方案改革建議 引進(jìn)個(gè)人考核，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核指標(biāo)： 優(yōu)點(diǎn)： 1. 解決個(gè)人激勵(lì)問(wèn)題，為浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學(xué)依據(jù)，激發(fā)洛銅人力資源活力，解決洛銅人力資源的根本問(wèn)題； 2. 改進(jìn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，通過(guò)制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略； 3. 可以通過(guò)季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金使公司利潤(rùn)和個(gè)人收入一致。 缺點(diǎn)： 1. 科學(xué)的個(gè)人考核方案制定工程浩大； 2. 開(kāi)始實(shí)施階段會(huì)有阻力。 機(jī)關(guān)部室業(yè)績(jī)短期無(wú)法體現(xiàn)，建議采取季度考核。 部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴唵螌?dǎo)向 目前的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制是產(chǎn)量導(dǎo) 向： 原因： 工廠產(chǎn)量占浮動(dòng)工資的 30%，內(nèi)部利潤(rùn)占浮動(dòng)工資的 20 25，由于內(nèi)部利潤(rùn)產(chǎn)量 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格成本，產(chǎn)量對(duì)于收入影響作用最大； 弊端： 1、即使沒(méi)有訂單也會(huì)生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷(xiāo)，造成庫(kù)存積壓； 2、對(duì)客戶(hù)最重要的東西關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：交貨期、質(zhì)量 訂單導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核： 改革方向： 1、嚴(yán)格劃分成本、利潤(rùn)、收入、費(fèi)用中心； 2、工廠考核成本、訂單履約率和質(zhì)量，規(guī)模的實(shí)現(xiàn)通過(guò)訂單來(lái)實(shí)現(xiàn)，真正做到以產(chǎn)定銷(xiāo)，又可以解決交貨期和庫(kù)存資金占用問(wèn)題； 前提： 流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計(jì)劃和市場(chǎng)預(yù)測(cè) ； 實(shí)施方案： 1、取消產(chǎn)量考核指標(biāo)，增加訂單履約率指標(biāo)； 2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個(gè)部門(mén)的每一位員工都知道部門(mén)考核指標(biāo)是什么和如何計(jì)算！ 3、部門(mén)將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層層分解直到崗位。 根據(jù)洛銅未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)和客戶(hù)導(dǎo)向，提高對(duì)客戶(hù)需求的反應(yīng)速度， 轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵和開(kāi)始是部門(mén)和個(gè)人考核指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。 考核工作的組織保證 領(lǐng)導(dǎo)小組 策劃部、人事部、財(cái)務(wù)部 進(jìn)出口公司 銷(xiāo)售公司 技術(shù)中心 機(jī)電公司 管棒廠 人事部 審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果 審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng) 建立部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 建議部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定及分解 追蹤部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)執(zhí)行效果，并及時(shí)修正不當(dāng)之處 收集各種考核指標(biāo)資料來(lái)源 計(jì)算部門(mén)考核結(jié)果 處理部門(mén)和個(gè)人考核申訴 組織制定并審核各部門(mén)內(nèi)部考核方案 根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算工資 職能部門(mén) 直線(xiàn)部門(mén) 直接上級(jí) 被考核人 根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解制定下一級(jí)單位考核方案和工資方案，計(jì)算出工資 分解本單位考核指標(biāo)到個(gè)人，與下級(jí)確定目標(biāo)，并保持持續(xù)溝通 考核結(jié)果的反饋和業(yè)績(jī)改進(jìn)的建議 與上級(jí)討論確定階段目標(biāo) 溝通業(yè)績(jī)情況 間接上級(jí) 審核監(jiān)督直接上級(jí)對(duì)被考核人的考核情況 洛銅部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)（ KPI）指標(biāo)制定 生命指標(biāo)： 決定部門(mén)收入的主體，和部門(mén)的本職和組織目標(biāo)密切相關(guān)，考核的目標(biāo)是確?；救蝿?wù)的完成 健康指標(biāo)： 向上浮動(dòng)，在達(dá)到或超出目標(biāo)時(shí)給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)部門(mén)不斷進(jìn)步 異常指標(biāo)： 向下浮動(dòng)，未達(dá)標(biāo)時(shí)扣除，鼓勵(lì)部門(mén)在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)作 生命指標(biāo)得分 健康指標(biāo)得分 異常指標(biāo)得分 綜合指標(biāo)得分 采購(gòu)環(huán)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 成本中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類(lèi)型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 采購(gòu)成本差異率 生命指標(biāo) 月度 60 財(cái)務(wù)部 采購(gòu)及時(shí)率 生命指標(biāo) 月度 20 生產(chǎn)部 采購(gòu)合格率 生命指標(biāo) 月度 20 技術(shù)質(zhì)量部 供應(yīng)商管理 健康指標(biāo) 季度 10 領(lǐng)導(dǎo)小組 資金綜合利用率 異常指標(biāo) 月度 25% 財(cái)務(wù)部 管理費(fèi)用 異常指標(biāo) 季度 15 財(cái)務(wù)部 注：以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務(wù)的重要程度可以進(jìn)行調(diào)整 銷(xiāo)售部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 收入中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類(lèi)型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 銷(xiāo)售額 生命指標(biāo) 月度 50 財(cái)務(wù)部 回款率 生命指標(biāo) 月度 50 財(cái)務(wù)部 新市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 健康指標(biāo) 季度 20 領(lǐng)導(dǎo)小組 市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè) 健康指標(biāo) 季度 20 領(lǐng)導(dǎo)小組 重點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售 健康指標(biāo) 月度 20 策劃部 銷(xiāo)售費(fèi)用 異常指標(biāo) 月度 25% 財(cái)務(wù)部 產(chǎn)成品庫(kù)存 異常指標(biāo) 月度 15 財(cái)務(wù)部 收入中心考核 的要點(diǎn)在于： 在既定銷(xiāo)貨成本及相關(guān)費(fèi)用之下，使銷(xiāo)售業(yè)績(jī)能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭(zhēng)取最大的收益 沒(méi)有銷(xiāo)售權(quán)和采購(gòu)權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)成本中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類(lèi)型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 噸加工成本 生命指標(biāo) 月度 40 財(cái)務(wù)部 訂單履約率 生命指標(biāo) 月度 30 財(cái)務(wù)部 質(zhì)量：成品率，退換貨率（非最終工序分廠考核內(nèi)部退換貨率） 生命指標(biāo) 月度 30 策劃部 重點(diǎn)產(chǎn)品生產(chǎn) 健康指標(biāo) 月度 20 策劃部 金屬虧損 異常指標(biāo) 月度 20% 財(cái)務(wù)部 成本中心考核的特征在于： 只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)決策，以達(dá)成以最低成本生產(chǎn)符合銷(xiāo)售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無(wú)權(quán)決定產(chǎn)品售價(jià)及生產(chǎn)量之多寡 有銷(xiāo)售權(quán)和采購(gòu)權(quán)的分廠（鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)利潤(rùn)中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類(lèi)型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 利潤(rùn) 生命指標(biāo) 月度 100 財(cái)務(wù)部 技術(shù)進(jìn)步項(xiàng)目 健康指標(biāo) 月度 技術(shù)質(zhì)量務(wù)部 貨款回收率 異常指標(biāo) 月度 20% 財(cái)務(wù)部 利潤(rùn)中心考核的特征在于： 如果利潤(rùn)中心無(wú)法使資金應(yīng)用達(dá)到預(yù)期效率，如果有過(guò)多多應(yīng)收帳款，影響企業(yè)財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)時(shí)，必須有利息負(fù)擔(dān) 技術(shù)中心考核應(yīng)從以生產(chǎn)為重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點(diǎn)，費(fèi)用中心 考核指標(biāo) 計(jì)算方法 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 開(kāi)發(fā)任務(wù)完成情況 生命指標(biāo) 季度 40 技術(shù)質(zhì)量部 新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入 生命指標(biāo) 季度 60 財(cái)務(wù)部 技術(shù)文檔整理的有效性 健康指標(biāo) 季度 20% 領(lǐng)導(dǎo)小組 重要任務(wù)完成情況 健康指標(biāo) 季度 20 領(lǐng)導(dǎo)小組 預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行準(zhǔn)確率 異常指標(biāo) 季度 20% 財(cái)務(wù)部 費(fèi)用中心考核的特征在于： 要求部門(mén)能有效使用各項(xiàng)費(fèi)用以達(dá)到費(fèi)用最有效利用，以合理的成本完成預(yù)期的各項(xiàng)任務(wù)。由于研發(fā)工作短期無(wú)法見(jiàn)效，建議一年考核一次 職能部門(mén)考核費(fèi)用中心 考核指標(biāo) 計(jì)算方法 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 本職履行情況 生命指標(biāo) 季度 70 財(cái)務(wù)部 服務(wù)質(zhì)量 生命指標(biāo)，通過(guò)各部門(mén)滿(mǎn)意度調(diào)查得到 季度 30 人力資源部 重要任務(wù)完成情況 健康指標(biāo) 季度 30% 領(lǐng)導(dǎo)小組 預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行準(zhǔn)確率 異常指標(biāo) 季度 30% 財(cái)務(wù)部 注：權(quán)重根據(jù)任務(wù)重要程度可以進(jìn)行調(diào)整 分廠內(nèi)部考核初探 基于工序的新型考核方案 生產(chǎn)車(chē)間 輔助車(chē)間 職能科室 機(jī)組一 機(jī)組二 舉例 :管棒廠一車(chē)間 配置： 從生產(chǎn)車(chē)間抽取 操作工人，輔助車(chē)間抽取電工和工具工，從職能車(chē)間抽取相應(yīng)人員如計(jì)劃、技術(shù)人員等 考核： 每月考核該機(jī)組的計(jì)劃執(zhí)行率、工序廢品率和噸加工成本進(jìn)行考核 分配： 根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)整個(gè)機(jī)組進(jìn)行獎(jiǎng)懲，根據(jù)崗位重要性進(jìn)行分配，比如機(jī)長(zhǎng)為整個(gè)機(jī)組平均工資的 1.5倍 定員： 根據(jù)產(chǎn)量對(duì)機(jī)組定員，富余人員進(jìn)行培訓(xùn)，作為后備人員，關(guān)鍵崗位包括機(jī)長(zhǎng)，主操作手進(jìn)行競(jìng)聘 優(yōu)點(diǎn) 打破科室車(chē)間之間的條塊分割，讓所有人都對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 每個(gè)人的業(yè)績(jī)可以在工序和最終結(jié)果中直接體現(xiàn)，考核科學(xué)，有激勵(lì)性而且成本低 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神 缺點(diǎn) 既要對(duì)機(jī)長(zhǎng)負(fù)責(zé)，又要對(duì)本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo) 只適用于分廠，不適用于其他二級(jí)單位 部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效性的關(guān)鍵在于通過(guò)目標(biāo)管理將指標(biāo)層層分解到個(gè)人，確定崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 讓每一個(gè)員工都清楚自己的考核指標(biāo)和計(jì)算方法！ 目標(biāo)管理的具體步驟： 制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略 在部門(mén)之間分配主要的目標(biāo) 各單位管理者和其上級(jí)一起設(shè)定本部門(mén)的目標(biāo) 部門(mén)所有成員參與設(shè)定自己的目標(biāo) 管理者和下級(jí)共同協(xié)商如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃 定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋 基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 3 2 1 職能人員 技術(shù)人員、采購(gòu)人員、工人 中高層管理人員、銷(xiāo)售人員、其他關(guān)鍵崗位人員 個(gè)人考核是激發(fā)洛銅人力資源活力的關(guān)鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過(guò)重要性緊迫性分析，得出個(gè)人考核方案推進(jìn)計(jì)劃的順序 考核應(yīng)該從上至下進(jìn)行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 相對(duì)差 相對(duì)好 相對(duì)重要 相對(duì)不重要 個(gè)人考核體系設(shè)計(jì)的原則 客觀性原則 全面性原則 相關(guān)性原則 效率性原則 針對(duì)性原則 能夠定量的指標(biāo)盡量量化，不能定量的指標(biāo)通過(guò)詳細(xì)、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低 通過(guò)不同的考核人員（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)），全面反映考核對(duì)象的情況 每類(lèi)考核人員只針對(duì)熟悉并有密切關(guān)系的部分對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核，例如同級(jí)部門(mén)管理者考核周邊績(jī)效，同事考核合作精神，下級(jí)考核管理能力等 在較少的時(shí)間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果 對(duì)于不同職位、不同部門(mén)的考核對(duì)象，各考核主體（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身）評(píng)價(jià)結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)）所占比例不同 總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類(lèi)考評(píng)維度 中層及以上管理人員 績(jī)效 能力 任務(wù)績(jī)效 周邊績(jī)效 管理績(jī)效 一般員工 績(jī)效 能力 態(tài)度 總經(jīng)理 績(jī)效 能力 任務(wù)績(jī)效 管理績(jī)效 考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同 考核維度 人員類(lèi)型 頻率 原因 用途 業(yè)績(jī)和態(tài)度 管理人員 季度 這三類(lèi)人員工作不易量化，結(jié)果不能在短期內(nèi)體現(xiàn)出來(lái) 作為計(jì)算每月的績(jī)效工資的依據(jù) 職能人員 季度 技術(shù)工程人員 季度 銷(xiāo)售人員 月度 這兩類(lèi)工作可以量化，結(jié)果可以在短期內(nèi)體現(xiàn) 生產(chǎn)人員 月度 能力 所有人員 年度 工作能力預(yù)示著員工的發(fā)展?jié)摿?，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)才能體現(xiàn)出來(lái) 作為晉升、淘汰、評(píng)聘以及計(jì)算年終獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)的依據(jù) 人員類(lèi)型的定義 管理人員 具有監(jiān)督、指揮和指導(dǎo)下屬職責(zé)的人員 職能人員 對(duì)組織的利潤(rùn)目標(biāo)的完成起間接促進(jìn)作用，但沒(méi)有直接聯(lián)系，同時(shí)不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員 技術(shù)研發(fā)人員 直接從事技術(shù)工程和研發(fā)工作，完成技術(shù)研發(fā)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員 銷(xiāo)售人員 直接從事銷(xiāo)售工作，完成銷(xiāo)售任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員 生產(chǎn)人員 直接從事生產(chǎn)工作，完成生產(chǎn)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員 總經(jīng)理由董事會(huì)和下級(jí)考核 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 董事會(huì) 考評(píng) 考評(píng) 業(yè)務(wù) 指導(dǎo) 主要維度：績(jī)效 主要維度：能力 考評(píng)結(jié)果應(yīng)用： 決定獎(jiǎng)金的的發(fā)放 考評(píng)頻率： 年底一次 總經(jīng)理的考核指標(biāo) 考核指標(biāo) 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 業(yè)績(jī)指標(biāo) 90% 任務(wù)績(jī)效 80% 利潤(rùn) 年度 40 董事會(huì) 銷(xiāo)售收入 年度 20 董事會(huì) 回款率 年度 20% 董事會(huì) 管理績(jī)效 20% 市場(chǎng)占有率 年度 10 董事會(huì) 人均勞動(dòng)生產(chǎn)率 年度 5% 董事會(huì) 預(yù)算執(zhí)行情況 年度 5 董事會(huì) 能力指標(biāo) 10% 計(jì)劃能力 年度 25% 直接下級(jí) 組織能力 年度 25% 直接下級(jí) 領(lǐng)導(dǎo)能力 年度 25% 直接下級(jí) 控制能力 年度 25% 直接下級(jí) 對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評(píng)價(jià)采取 360度的考評(píng)方法，考評(píng)主體的考評(píng)維度及權(quán)重各有不同 相關(guān)部門(mén) 副總 /部門(mén)經(jīng)理 相關(guān)部門(mén) 下級(jí)人員 上級(jí) 業(yè)務(wù) 配合 業(yè)務(wù) 配合 考評(píng) 考評(píng) 考評(píng) 考評(píng) 業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù) 指導(dǎo) 主要維度：績(jī)效（任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效、管理績(jī)效），能力（能力素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能） 主要維度：績(jī)效（周邊績(jī)效） 主要維度：能力素質(zhì) 考評(píng)結(jié)果應(yīng)用： 中層季度績(jī)效考評(píng)與每月績(jī)效工資掛鉤，年底整體考評(píng)與獎(jiǎng)金、晉升 /晉級(jí)和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤 考評(píng)頻率： 中層每季一次，高層年底一次 高層管理人員考核舉例：生產(chǎn)副總考核指標(biāo) 考核指標(biāo) 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 業(yè)績(jī)指標(biāo)80% 任務(wù)績(jī)效 噸加工成本 年度 40 總經(jīng)理 質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率） 年度 20 總經(jīng)理 交貨及時(shí)率 年度 20 總經(jīng)理 管理績(jī)效 預(yù)算執(zhí)行情況 年度 5% 總經(jīng)理 有無(wú)重大安全事故 年度 5% 總經(jīng)理 周邊績(jī)效 其他相關(guān)部門(mén)對(duì)其所轄部門(mén)的滿(mǎn)意度 年度 10% 其他相關(guān)副總 能力指標(biāo) 20% 計(jì)劃能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級(jí) 組織能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級(jí) 領(lǐng)導(dǎo)能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級(jí) 控制能力 年度 25% 總經(jīng)理、直接下級(jí) 一般員工考核包括業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力（不同人員考核指標(biāo)和權(quán)重應(yīng)有不同） 考核項(xiàng)目 考核要素 考核要點(diǎn) 評(píng)定等級(jí) A B C D 考核 指標(biāo) 60% 根據(jù)崗位特征和考核期間的工作計(jì)劃制定 態(tài) 度 考 核 指 標(biāo) 20% 積 極 性 是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識(shí) 對(duì)自己的工作是否有抵觸情緒、嚴(yán)重程度如何 是否主動(dòng)承擔(dān)一些額外任務(wù) 是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議 20 16 12 8 協(xié) 作 性 是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí) 、 同時(shí)做好工作 是否能保持與同事良好的合作關(guān)系 20 16 12 8 責(zé) 任 性 對(duì)工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解 對(duì)上司是否有敷衍的現(xiàn)象 20 16 12 8 紀(jì) 律 性 是否能遵守工作規(guī)則 ， 標(biāo)準(zhǔn) ， 以及其他規(guī)定 是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果 20 16 12 8 續(xù)表 考核項(xiàng)目 考核要素 考核要點(diǎn) 評(píng)定等級(jí) A B C D 能 力 考 核 指 標(biāo) 20% 知 識(shí) 學(xué) 習(xí) 力 是否具備本職工作所必需的管理理論和知識(shí) 。 能否快速吸收并掌握新的理論和方法 。 20 16 12 8 理 解 判 斷 力 能否準(zhǔn)確理解上級(jí)的意圖和指示 ， 并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動(dòng) ， 制定出相應(yīng)的工作計(jì)劃 。 能否對(duì)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題 ， 迅速把握其實(shí)質(zhì) ，隨機(jī)應(yīng)變 ， 作出正確的判斷與決定 ， 進(jìn)而適宜地予以處理 。 20 16 12 8 開(kāi) 拓 創(chuàng) 新 力 是否勤于思考 ， 善于捕捉各種信息 ， 不斷提出新的工作方法 。 能否創(chuàng)造性地解決工作中的問(wèn)題 。 20 16 12 8 協(xié) 調(diào) 交 涉 力 能否清晰 、 正確的表達(dá)自己的意圖 ， 說(shuō)服對(duì)方 ，有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 。 能否在上下級(jí)之間進(jìn)行有效的口頭或書(shū)面溝通 在交涉過(guò)程中能否存異求同 ， 避免沖突 ， 減少摩擦 。 20 16 12 8 工作能力 工作業(yè)績(jī) 銷(xiāo)售額 回款率 銷(xiāo)售費(fèi)用 重點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售 業(yè)務(wù)開(kāi)拓 正確作出市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷(xiāo)售建議的有效性 市場(chǎng)分析報(bào)告質(zhì)量 /上交及時(shí)性 庫(kù)存 人際交往能力 影響力 溝通 判斷和決策 計(jì)劃和執(zhí)行 客戶(hù)服務(wù) 一般員工考核方案設(shè)計(jì)舉例：對(duì)銷(xiāo)售人員考核 工作態(tài)度 工作積極性 工作協(xié)作性 工作責(zé)任性 工作紀(jì)律性 由直接上級(jí)考核、評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員 每季月對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行工作業(yè)績(jī)、職責(zé)、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果采取相應(yīng)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵(lì)措施 每年對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，決定淘汰、晉升及年終獎(jiǎng)分配 考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用之一：引入績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，使個(gè)人考核結(jié)果和收入緊密相關(guān) 上級(jí)考核分?jǐn)?shù) = 考核分?jǐn)?shù) + 權(quán)重 同級(jí)考核分?jǐn)?shù) + 權(quán)重 下級(jí)考核分?jǐn)?shù) 權(quán)重 能力指標(biāo) + 權(quán)重 態(tài)度指標(biāo) + 權(quán)重 業(yè)績(jī)指標(biāo) 權(quán)重 考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象 考核等次 優(yōu)秀 90-100 良 80 89 中 70 79 基本合格 60 69 差 60以下 績(jī)效工資系數(shù) 1.2 1 0.9 0.8 0.6 獎(jiǎng)金系數(shù) 1.3 1 0.8 0.5 0 績(jī)效工資績(jī)效工資基數(shù) 考核系數(shù) 考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用之二：考評(píng)結(jié)果作為人事變動(dòng)的主要依據(jù) 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智 力等特有品質(zhì) 高 表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績(jī) 不佳者 給予警告，提供有針 對(duì)性的發(fā)展支持 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者 保留原位 低 中 高 中堅(jiān)力量 : 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì) 中堅(jiān)力量 :計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo) 超級(jí)明星 : 多方向快速提升 業(yè)績(jī) 能力潛力 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案薪酬 人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實(shí)施計(jì)劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評(píng)審 工作分析 職業(yè)生涯管理 薪酬結(jié)構(gòu)的改革：逐步采取與崗位價(jià)值和個(gè)人業(yè)績(jī)緊密相關(guān)的工資制度 月收入 = 收入 崗位固定工資 + 學(xué)歷 /工齡津貼 + 特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 崗位浮動(dòng)工資 + + 年底獎(jiǎng)金 根據(jù)年度公司經(jīng)營(yíng)狀況、部門(mén)和個(gè)人考核結(jié)果獲得 崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動(dòng)工資根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，二者共同構(gòu)成了 崗位工資 對(duì)于只有季度考核的人員，上季度考核的結(jié)果 /3即本季度每月崗位浮動(dòng)工資 國(guó)有企業(yè)最大的弊端在于讓一個(gè)人承擔(dān)努力的成本，讓所有人分享努力的收益 管理有效性的關(guān)鍵在于權(quán)責(zé)利對(duì)稱(chēng)，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半 年底獎(jiǎng)金發(fā)放需要考慮公司效益、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人表現(xiàn) 確定公司獎(jiǎng)金總額 核定各部門(mén)的年終獎(jiǎng)金總額 各部門(mén)完成工作目標(biāo)的情況年度考核 根據(jù)公司整體效益確定 年度個(gè)人績(jī)效考核 各部門(mén)獎(jiǎng)金總額 個(gè)人獎(jiǎng)金 個(gè)人獎(jiǎng)金 個(gè)人獎(jiǎng)金 核定個(gè)人獎(jiǎng)金 個(gè)人工資總額 個(gè)人考核結(jié)果 個(gè)人工資總額 個(gè)人考核結(jié)果 部門(mén)獎(jiǎng)金總額 = 公司獎(jiǎng)金總額 部門(mén)考核結(jié)果 部門(mén)工資總額 部門(mén)考核結(jié)果 部門(mén)工資總額 = 崗位工資的確定：通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，平衡內(nèi)部縱向公平 所謂崗位評(píng)價(jià)，就是由熟悉公司情況的專(zhuān)家小組，運(yùn)用一套完整科學(xué)的指標(biāo)體系，對(duì)公司所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定各個(gè)崗位之間的相對(duì)價(jià)值 什么是崗位評(píng)價(jià)？ 洛銅以前根據(jù)勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、技術(shù)難度和勞動(dòng)環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒(méi)有根據(jù)。 洛銅需要一套可以真實(shí)反映崗位重要性的手段，平衡洛銅內(nèi)部縱向公平，留住對(duì)洛銅有價(jià)值的人才 洛銅為什么要再進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)？ 崗位評(píng)價(jià)的三大特點(diǎn)決定了它的可行性 合法性 合理性 客觀性 崗位評(píng)價(jià)需要群體決策，增加打分結(jié)果的可接受程度。崗位評(píng)價(jià)前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進(jìn)行培訓(xùn)。評(píng)價(jià)時(shí)根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)和崗位評(píng)價(jià)表進(jìn)行打分，決定崗位價(jià)值。實(shí)踐結(jié)果表明：與沒(méi)有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計(jì)與管理常令人滿(mǎn)意且能長(zhǎng)期有效 28因素崗位評(píng)價(jià)方法在國(guó)際上通用，權(quán)重可以根據(jù)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整，將崗位價(jià)值分解成責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共 28個(gè)因素，全面而深刻 每個(gè)指標(biāo)分成 5個(gè)級(jí)別進(jìn)行打分，描述細(xì)致，從而打分結(jié)果更加客觀； 一般由咨詢(xún)公司的咨詢(xún)顧問(wèn)主持，由于不涉及個(gè)人利益，打分結(jié)果更加可信 崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 責(zé)任因素 知識(shí)技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素 風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任 成本控制的責(zé)任 指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任 外部協(xié)調(diào)的責(zé)任 工作結(jié)果的責(zé)任 組織人事的責(zé)任 法律上的責(zé)任 決策的層次 最低學(xué)歷要求 知識(shí)多樣性 熟練期 工作復(fù)雜性 工作經(jīng)驗(yàn) 工作的靈活性 語(yǔ)文知識(shí) 數(shù)學(xué)知識(shí) 綜合能力 工作壓力 精力集中程度 體力要求 創(chuàng)新與開(kāi)拓 工作緊張程度 工作均衡性 職業(yè)病 工作時(shí)間特征 環(huán)境舒適性 危險(xiǎn)性 崗位評(píng)價(jià)的工作流程 專(zhuān)家對(duì)照職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行評(píng)價(jià) 宣讀職位說(shuō)明書(shū) 收集專(zhuān)家的評(píng)價(jià)結(jié)果 去掉一個(gè)最高分，一個(gè)最低分 對(duì)同一組數(shù)據(jù)在兩臺(tái)電腦上進(jìn)行錄入統(tǒng)計(jì) 對(duì)所有的崗位在完成評(píng)價(jià)后進(jìn)行排序討論 確定各個(gè)崗位崗位評(píng)價(jià)結(jié)果 如果結(jié)果一致認(rèn)為不合理，則重新打分 對(duì)其余的數(shù)據(jù)求平均值和標(biāo)準(zhǔn)差 專(zhuān)家組成員對(duì)該崗位的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論 管理人員的職稱(chēng)不再?zèng)Q定管理人員的崗位工資，改變現(xiàn)在收入和責(zé)任不對(duì)稱(chēng)的現(xiàn)狀 現(xiàn)狀： 管理人員的崗位工資由管理職務(wù)和職稱(chēng)孰者為高決定，出現(xiàn)承擔(dān)較高管理責(zé)任的管理者收入還沒(méi)有其下級(jí)高的情況； 管理系列技術(shù)職稱(chēng)泛濫，職稱(chēng)評(píng)定論資排輩，并不能反映其對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)。 建議： 技術(shù)工程人員和銷(xiāo)售人員職稱(chēng)評(píng)定仍然和崗位工資掛鉤，評(píng)審要更加嚴(yán)格，并打破年齡限制； 管理人員職稱(chēng)評(píng)定不再和崗位工資掛鉤，改變目前責(zé)任和收入不對(duì)稱(chēng)的現(xiàn)狀，為了鼓勵(lì)管理系列員工參加國(guó)家技能考試，可以用津貼加以補(bǔ)償。 高層管理人員實(shí)行年薪制 月收入 = 年薪 崗位工資 學(xué)歷 /工齡津貼 + 利潤(rùn)獎(jiǎng)金 + + 年終浮動(dòng) 收入 * 12 年薪總額：由董事會(huì)確定，建議總經(jīng)理年薪 20萬(wàn)元，其他高層管理人員根據(jù)崗位評(píng)價(jià)在 12萬(wàn)左右浮動(dòng)； 總經(jīng)理 60%年薪浮動(dòng)，副總經(jīng)理 50%年薪浮動(dòng) 月收入 =年薪 *固定比例 /12+學(xué)歷、工齡等津貼 年終浮動(dòng)收入 =年薪 *浮動(dòng)比例 *考核系數(shù) 利潤(rùn)獎(jiǎng)金 =利潤(rùn)增長(zhǎng)額 *分配系數(shù)（由董事會(huì)決定） 年終浮動(dòng)工資和利潤(rùn)獎(jiǎng)金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權(quán)，現(xiàn)金比例至少在 50%以上 過(guò)渡期通過(guò)內(nèi)在報(bào)酬彌補(bǔ)外在報(bào)酬與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，使員工知覺(jué)企業(yè)對(duì)于優(yōu)秀員工的高度重視 激勵(lì) 內(nèi)在 報(bào)酬 外在 報(bào)酬 公開(kāi)表?yè)P(yáng) 更大的責(zé)任和自主權(quán)利 榮譽(yù)和獎(jiǎng)品 晉升和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì) 直接 間接 基本工資部分 津貼 績(jī)效工資 股權(quán) 項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì) 福利 排憂(yōu)解難 保險(xiǎn) 宿舍 根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整，適用全體人員 針對(duì)不同的職務(wù)或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性 周期性業(yè)績(jī)考核結(jié)果，適用全體人員 長(zhǎng)期考查結(jié)果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷(xiāo)售人員、技術(shù)人員 針對(duì)研發(fā)和工程技術(shù)人員 主管的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經(jīng)理 /相關(guān)上級(jí)共進(jìn)晚餐，樹(shù)立學(xué)習(xí)標(biāo)兵，培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以?xún)?yōu)秀人員的名字命名產(chǎn)品等 一定費(fèi)用內(nèi)盡量提高滿(mǎn)意度 銷(xiāo)售提成 針對(duì)銷(xiāo)售人員 年底獎(jiǎng)金 多倍月薪的方式或年薪剩余補(bǔ)足 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案人員配置 人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實(shí)施計(jì)劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評(píng)審 工作分析 職業(yè)生涯管理 洛銅富余人員問(wèn)題的漸進(jìn)式解決方案：嚴(yán)進(jìn)、寬出，加強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng) 嚴(yán)進(jìn) 寬出 競(jìng)爭(zhēng) 通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強(qiáng)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的自覺(jué)性，鼓勵(lì)自謀職業(yè)。 招聘： 5年內(nèi)除公司內(nèi)部沒(méi)有并且不能培養(yǎng)的極需的中高級(jí)人才通過(guò)外部招聘之外，其他人員一律嚴(yán)格限制