某集團(tuán)高管激勵管理咨詢項目建議書

xx集團(tuán)高管激勵管理咨詢項目建議書 目 錄 一 項目的背景和目標(biāo) 二 項目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項目的工作成果 四 項目的時間安排和運作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡介 目 錄 一 項目的背景和目標(biāo) 二 項目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項目的工作成果 四 項目的時間安排和運作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡介 常工集團(tuán)是一家以 動力 機(jī)械 實業(yè)為基礎(chǔ)，全方位投資擴(kuò)張和發(fā)展 ，以資本運營為主要手段的投資公司 公司概況 公司創(chuàng)建于 1999年初，是在常達(dá)動力機(jī)械、常工動力機(jī)械以及葛氏投資公司發(fā)展的基礎(chǔ)上更名創(chuàng)立起來的，主要以柴油機(jī)及配件為主的動力機(jī)械實業(yè)為基礎(chǔ)，全方位投資擴(kuò)張和發(fā)展。 2002年末，整個集團(tuán)總資產(chǎn) 6.2億元，凈資產(chǎn) 2.8億元 。 業(yè)務(wù)范圍 集團(tuán)擁有江蘇常工動力機(jī)械有限公司、江蘇博萊特動力機(jī)械有限公司、無錫浩大玻璃有限公司、天地裝潢材料有限公司等 5家全資、控股子公司。 2002年實現(xiàn)銷售收入 4億元，出口創(chuàng)匯 1400萬美元，稅利 3500萬元，利潤 3000萬元。 股權(quán)結(jié)構(gòu) 目前，集團(tuán)主要為董事長個人持有大股。股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰 通過本次咨詢項目， x希望能夠幫助常工集團(tuán)達(dá)到如下目標(biāo) 短期目標(biāo) 建立常工集團(tuán)完善的中高層考核激勵方案 完善與激勵方案相配套的績效管理制度 實現(xiàn)： 現(xiàn)有人員穩(wěn)定 吸引優(yōu)秀人才加入企業(yè) 中高層人員在企業(yè)內(nèi)有足夠的激勵和成長空間 長期目標(biāo) 理順常工集團(tuán)的集團(tuán)管理模式 將各級經(jīng)營者和骨干與常工集團(tuán)的利益進(jìn)行緊密的結(jié)合，真正做到經(jīng)營者與企業(yè)風(fēng)險公擔(dān)、利益共享 建立適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的核心團(tuán)隊 目 錄 一 項目的背景和目標(biāo) 二 項目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項目的工作成果 四 項目的時間安排和運作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡介 項目的思路： x將通過三個階段來實現(xiàn)本項目的目標(biāo) 內(nèi)部環(huán)境分析與人力資源管理診斷 方案優(yōu)化 集團(tuán)現(xiàn)有方案的 分析與評價 項目啟動 內(nèi)部環(huán)境分析 國內(nèi)公司高管激勵 模式研究 集團(tuán)中高層激勵 方案優(yōu)化 分析集團(tuán)現(xiàn)有 的方案 評價集團(tuán)初步擬定 的方案 人力資源管理診斷 完善相應(yīng)的績效 管理制度 階段一：內(nèi)部環(huán)境分析與管理診斷 工作目標(biāo) : 1. 通過內(nèi)部環(huán)境分析，了解常工集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀，尤其是中高層管理人員績效考核和薪酬體系。 2. 對目前集團(tuán)內(nèi)部高管激勵手段進(jìn)行分析診斷，總結(jié)其優(yōu)缺點。 階段一的主要工作步驟： 主要工作步驟 : 1. 項目啟動 項目啟動會 明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責(zé)任 說明階段性工作完成時間和階段匯報時間 明確訪談對象，確認(rèn)實地采訪計劃以及工作內(nèi)容 2. 內(nèi)部環(huán)境分析 內(nèi)部資料收集 集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理狀況分析 集團(tuán)內(nèi)部高管績效考核和薪酬體系調(diào)查 了解高管層對中長期激勵的需求 3. 人力資源管理診斷 總結(jié)集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理現(xiàn)狀 評價目前高管激勵手段的優(yōu)缺點 根據(jù)項目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 項目啟動 內(nèi)部環(huán)境分析 人力資源管理診斷 示意 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 風(fēng)險薪酬 薪酬總額 固定薪酬 基本工資 年度效益獎金 薪酬總額 年功工資 資歷工資 地區(qū)補(bǔ)貼 績效工資 內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的在于了解高管層目前的薪酬體系，以及他們?yōu)榧瘓F(tuán)創(chuàng)造的價值 同時結(jié)合集團(tuán)對高管的績效考核指標(biāo)，分析目前激勵方式的不足 指標(biāo)類型 指標(biāo)名稱 權(quán)重 計算方法 考核頻度 數(shù)據(jù)來源 審閱部門 能力指標(biāo) 30% 服務(wù)計劃能力 3% 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 服務(wù)控制能力 4.5% 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 決策能力 4.5% 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 服務(wù)協(xié)調(diào)能力 4.5% 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 態(tài)度指標(biāo)20% 忠程度 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 責(zé)任心 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 積極性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 協(xié)作性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 紀(jì)律性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 業(yè)績指標(biāo) 50% KPI指標(biāo) 35% 職位業(yè)績 KPI指標(biāo)考核表 半年 /年 有關(guān)單位 隔級主管 /人事部門 任務(wù)指標(biāo) 15% 職位任務(wù)指標(biāo)考核表 季度 關(guān)鍵事件卡 隔級主管 /人事部門 示意 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 階段二：集團(tuán)初擬方案的分析與評價 工作目標(biāo) : 1. 分析常工集團(tuán)現(xiàn)有的高層管理人員中長期激勵方案。 2. 總結(jié)該方案的優(yōu)缺點。 階段二的主要工作步驟： 主要工作步驟 : 1. 分析集團(tuán)初步擬定的方案 分析、研究常工集團(tuán)現(xiàn)有的集團(tuán)高管人員中長期激勵方案 2. 評價集團(tuán)初步擬定的方案 總結(jié)該方案的優(yōu)缺點 評價該方案是否有針對性地解決了項目組在管理診斷中發(fā)現(xiàn)的問題 根據(jù)項目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 分析集團(tuán)現(xiàn)有 的方案 評價集團(tuán)現(xiàn)有 的方案 x認(rèn)為高管激勵體系的設(shè)計原則是責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合；目的是培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長的快樂 高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險 核心人員需要的能力與素質(zhì) 行業(yè)的拓展，地域的擴(kuò)張，銷售額和市場份額的擴(kuò)大 成本控制 人才培養(yǎng) 具有豐富的管理經(jīng)驗 行業(yè)知識及其他方面的知識 長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 個人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長期激勵約束相結(jié)合 責(zé)任 成果 權(quán)利 利益 階段三：方案優(yōu)化 工作目標(biāo) : 1. 研究國內(nèi)企業(yè)高管激勵模式，尋找適合常工集團(tuán)的高管激勵方案。 2. 優(yōu)化常工集團(tuán)現(xiàn)有的中高層激勵方案。 階段三的主要工作步驟： 主要工作步驟 : 1. 國內(nèi)公司高管激勵模式研究 研究國內(nèi)通常使用的高管激勵模式，總結(jié)各種模式的優(yōu)缺點，為優(yōu)化常工集團(tuán)的中高層激勵方案提供借鑒 2. 集團(tuán)中高層激勵方案優(yōu)化 優(yōu)化常工集團(tuán)中高層激勵方案 3. 完善相應(yīng)的績效管理制度 完善常工集團(tuán)與中高層激勵方案相配套的績效管理制度，使績效考核能夠客觀地反映高管層的業(yè)績、能力和態(tài)度，為激勵方案的推行提供支持和保障。 根據(jù)項目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 國內(nèi)公司高管激勵 模式研究 集團(tuán)中高層激勵 方案優(yōu)化 完善相應(yīng)的績效 管理制度 最后根據(jù)優(yōu)化的激勵方案，完善現(xiàn)行的高管業(yè)績指標(biāo)體系 財務(wù)的角度 我們給股東帶來何種 回報？ 客戶的角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 ？ 內(nèi)部管理的角度 我們的經(jīng)營效率如何？ 學(xué)習(xí)與成長的角度 我們的員工感覺如何？ 示意 目 錄 一 項目的背景和目標(biāo) 二 項目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項目的工作成果 四 項目的時間安排和運作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡介 本次項目將提交的成果匯總 Word PowerPoint 階段一 項目啟動會資料 常工集團(tuán)中高層人力資源管理狀況分析報告 階段二 常工集團(tuán)高管中長期激勵方案分析報告 階段三 常工集團(tuán)高管中長期激勵方案優(yōu)化報告 整個項目階段 相關(guān)培訓(xùn)資料或其它材料（視情況而定） 相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定） * 注：在項目進(jìn)行過程中，根據(jù)常工集團(tuán)和項目需要，在每一階段期間或結(jié)束后， x將會提供相應(yīng)的培訓(xùn)。具體的培訓(xùn)內(nèi)容和計劃將根據(jù)對集團(tuán)公司的培訓(xùn)需求深入了解后，與公司協(xié)商制定 目 錄 一 項目的背景和目標(biāo) 二 項目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項目的工作成果 四 項目的時間安排和運作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡介 x認(rèn)為項目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素： 問題分析的深入性 項目內(nèi)容的具體性 雙方溝通的及時性 員工訪談的充分性 項目成果的可行性 成果執(zhí)行的持續(xù)性 本次咨詢項目小組人員構(gòu)成 項目董事 一名 項目經(jīng)理 一名 項目成員 一名 支持人員 按項目要求配置 x 常工集團(tuán) 待定 待定 待定 待定 *注： 1、常工集團(tuán)的項目組是此次集團(tuán)高管激勵方案的擬定者、決策者和操作者。 2、支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在 x。 項目人員職責(zé) 總體項目把握 在各階段討論主要建議及方案 每月一次討論項目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通 清除項目進(jìn)程中遇到的障礙 決策 每月按項目安排 訪談安排 根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通 主要責(zé)任 溝通時間 具體制定工作計劃領(lǐng)導(dǎo)項目進(jìn)展 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通 至少每周一次 訪談安排 根據(jù)需要隨時溝通 非正式溝通 收集數(shù)據(jù)資料 數(shù)據(jù)分析 相關(guān)人員訪談 提出建議及方案 制作相關(guān)報告文件 訪談安排 根據(jù)項目需要隨時溝通 項目經(jīng)理 項目成員 項目董事 本次項目的時間安排 注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和計劃進(jìn)行調(diào)整 共 6周時間 周 1 2 3 4 5 6 階段一 階段二 階段三 項目啟動 管理診斷 內(nèi)部環(huán)境分析 分析集團(tuán)現(xiàn)有的方案 評價集團(tuán)現(xiàn)有的方案 國內(nèi)公司高管激勵模式研究 集團(tuán)中高層激勵方案優(yōu)化 第一階段匯報 第二階段匯報 終期匯報 完善相應(yīng)的績效管理制度 目 錄 一 項目的背景和目標(biāo) 二 項目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項目的工作成果 四 項目的時間安排和運作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡介 案例一： x曾為湖南某機(jī)械行業(yè)上市公司提供管理層股權(quán)激勵咨詢 項目概況 ： 客戶是國內(nèi)集建設(shè)機(jī)械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院，主要從事建筑、能源、交通等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重大裝備及相關(guān)新技術(shù)、新工藝和新材料的科研開發(fā)工作。 研究院于 1956年在北京成立，原直屬國家建工部， 2003年初劃歸湖南省，全院現(xiàn)有職工 600余人，其中中、高級技術(shù)人員占到員工總數(shù)的 50%以上，建院以來共完成 “ 八五 ” 、 “ 九五 ” 科技攻關(guān)項目 25項，獲國家、部、省級科技進(jìn)步獎 132項，獲國家專利 143項，為我國建筑機(jī)械行業(yè)的科技進(jìn)步做出了重大貢獻(xiàn)。 研究院經(jīng)過 10余年的艱苦奮斗，目前國有資產(chǎn)凈值已經(jīng)超過 5億元并控股三家子公司，其中于1992年所創(chuàng)辦的全資子公司經(jīng)改組后已于 2000年 10月上市，研究院現(xiàn)持有該公司 49.84%的股份，為公司第一大股東。 客戶需求 客戶目前雖然逐步完成了從應(yīng)用類科研院所體制向企業(yè)化改革的目標(biāo)，但并未從整體上建立起現(xiàn)代化的企業(yè)制度，為此客戶希望通過本次咨詢，在企業(yè)改制過程中穩(wěn)步建立起新型的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使企業(yè)成為各方利益主體共同參與的平臺，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供體制上的保證。 具體來講客戶希望通過本次咨詢重點制定出以下方案： 管理層及員工持股方案，確定人員資格、層級劃分、持股比例等問題； 國有資產(chǎn)增值收益分配方案，依據(jù)員工對資產(chǎn)增值的不同貢獻(xiàn)進(jìn)行合理分配； 改制后股權(quán)激勵方案，體現(xiàn)對有突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營管理的激勵作用。 關(guān)鍵問題一：級別劃分的解決方案 關(guān)鍵問題： 參與持股的員工分屬在科研院所以及所屬的三個不同企業(yè)制度的子公司，各公司對其崗位級別設(shè)置有不同的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，而在進(jìn)行員工持股計劃時要建立一套統(tǒng)一的級別劃分標(biāo)準(zhǔn)，如何確定這一標(biāo)準(zhǔn)成為咨詢過程中的一個關(guān)鍵問題； 解決方案： 在進(jìn)行員工級別劃分時， x項目組依據(jù)三條原則，采用了選取了其中一家子公司的崗位級別作 為參照標(biāo)準(zhǔn)，將其他公司的級別進(jìn)行對等靠攏的方法很好的解決了之一問題。參照標(biāo)準(zhǔn)的選取原則如下： 參加持股計劃的員工主要分步在哪家子公司； 該公司是否有科學(xué)的崗位級別劃分標(biāo)準(zhǔn)； 該公司能否對研究院的未來發(fā)展起到重要作用； 關(guān)鍵問題二：不同時間貢獻(xiàn)差別的解決方案 關(guān)鍵問題： 國有資產(chǎn)增值是在一個較長時間內(nèi)不斷積累形成的，而在對國有資產(chǎn)增值收益進(jìn)行 分配時，由于員工任職時間的跨度不同，需對近幾年國有資產(chǎn)增值進(jìn)行時間段區(qū)分，這也成為股份分配時的一個關(guān)鍵問題。 解決方案： 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時點，將企業(yè)發(fā)展歷程劃分為 3個時段，計算出 3個時段之間國有資產(chǎn)增值額的比例，并在修正后確定出 3個時段的時間系數(shù)，依次確定出不同時段對國有資產(chǎn)增值貢獻(xiàn)的差別。 客戶評價 x咨詢項目組憑借豐富的專業(yè)知識和對企業(yè)實際情況的深入了解，科學(xué)合理的解決了員工持股及股份獎勵過程中困擾企業(yè)的一些具體難題，為企業(yè)制定的各種方案既有豐富的理論依據(jù)又具有很強(qiáng)的可實施性，方案不但獲得了職工代表大會的全票通過而且獲取了省政府主管部門的充分肯定。 x顧問們勤勉敬業(yè)、一絲不茍，充分表現(xiàn)出了應(yīng)有的專業(yè)水平和敬業(yè)精神。 案例二： x曾為某上市公司提供組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵體系和高層員工持股咨詢 項目概況 ： 該公司是中國最早上市的公司之一 客戶關(guān)鍵問題： 首先 ， 該公司企業(yè)效率在不斷降低 。 其次 ， 企業(yè)基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)十分薄弱 ， 影響了內(nèi)部溝通 ， 為企業(yè)各個 管理 環(huán)節(jié)的有效工作造成了嚴(yán)重的障礙 。 再次 ， 集團(tuán) 、 股份公司及下屬職能部門定位不清楚 ， 對職能部門多頭指揮普遍 存在 。 最后 ， 對高層缺乏有效激勵手段 ， 無法激發(fā)高層員工的積極性 。 x項目組所做的工作 x解決方案： 通過深入調(diào)查和訪談 ， x設(shè)計了新的組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)控制機(jī)制 ， 其中集團(tuán)及所屬企業(yè)重新定位是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ) ， 在董事會 、 總經(jīng)理辦公會之外建立基于職能部門的協(xié)調(diào)體系 ， 通過建立系統(tǒng)的考核體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制 。 另外， x重新設(shè)計了管理流程，系統(tǒng)劃分了職能部門職責(zé)，解決了職能部門授權(quán)問題，強(qiáng)化職能管理，并建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體）。 高層股權(quán)激勵方案別具一格，體現(xiàn)了個人的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益相聯(lián)系，根據(jù)激勵與約束相對稱的原則，個人也必須付出一定的成本，并承擔(dān)一定的風(fēng)險。 客戶按照 x的方案精簡了組織結(jié)構(gòu) ， 優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程 ， 實行了新的激勵機(jī)制 ， 得到了客戶的一致認(rèn)同和高度評價 。 案例三： x曾為某通訊公司設(shè)計產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵方案 項目概況： 該公司為某國有集團(tuán)公司新籌建的一個通信公司 ， 并有集團(tuán)下屬的上市公司和外資參股的可能 。 通信該集團(tuán)公司未來的支柱產(chǎn)業(yè) ， 與集團(tuán)公司原有的業(yè)務(wù)有重大的差異 。 集團(tuán)公司原有的激勵體系難以滿足這種高新技術(shù)企業(yè)對人才的激勵需要 。 集團(tuán)公司希望通過股權(quán)激勵吸引并長期留住通信人才 。 客戶關(guān)鍵問題： 首先 ， 集團(tuán)公司對這 32項新業(yè)務(wù)不十分清楚和了解 ， 所以 ， 既要對優(yōu)秀人才充分激勵 ， 又要有一定的約束 ， 取得二者之間的一個平衡 。 這涉及到各種股權(quán)激勵方式的良好組合 。 其次 ， 由于通信公司是國有企業(yè) ， 實現(xiàn)充分激勵的前提就是國有資產(chǎn)的保值增值 ，而不是國有資產(chǎn)流失 ， 以規(guī)避政策法律風(fēng)險 。 最后 ， 集團(tuán)公司還要考慮下屬的上市公司和外資是否有參股的必要及參股的金額和比例 。 由此 ， 產(chǎn)權(quán)問題與對人才的股權(quán)激勵問題糾纏在一起 。 x項目組所做的工作 x解決方案： 通過對中國法律法規(guī)環(huán)境及股權(quán)激勵案例的考察 ， 結(jié)合集團(tuán)公司 、 通信公司及各種股權(quán)激勵工具的特點 ， 設(shè)計了股票與股票期權(quán)激勵的組合方案 。 同時 ， 在國有資產(chǎn)保值增值的前提下 ， 解決了實施股票激勵 ， 尤其是股票期權(quán)激勵中關(guān)鍵的技術(shù)性問題 ， 為國有資產(chǎn)保值增值和實施股權(quán)激勵掃清了法律法規(guī)上的風(fēng)險和障礙 。通過對投資收益和資本市場的計算 ， 確定了通信公司發(fā)起人及各自的持股金額和比例 。 在項目中 ， x項目組很好的掌握了股票激勵與股票期權(quán)激勵的組合 、 國有企業(yè)的股權(quán)激勵 、 發(fā)起人持股金額和比例的確定等關(guān)鍵因素 ， 提出了客戶滿意的產(chǎn)權(quán)設(shè)計與股權(quán)激勵報告 目 錄 一 項目的背景及目標(biāo) 二 項目的思路、工作步驟和內(nèi)容 三 項目的工作成果 四 項目的安排和運作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡介 創(chuàng)立于 1992年的 x現(xiàn)有 500多名全職員工 ， 是中國成立時間最早 、 規(guī)模最大的咨詢公司之一； x總部位于北京 ， 在上海 、 廣州設(shè)有分公司 。 x致力于為企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù) ， 業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢 、 營銷咨詢 、 人力資源咨詢 、 運作 /信息化咨詢 、 資本運作咨詢 、 金融服務(wù)咨詢 、 教育培訓(xùn)服務(wù) 、 中高級人才甄選服務(wù)等 。 x已獲得亞洲開發(fā)銀行和世界銀行的正式咨詢資格 。 多名合伙人和高級經(jīng)理擁有證監(jiān)會認(rèn)可的上市公司獨立董事資格 。 x管理顧問公司簡介 中國第一家專業(yè)商業(yè)風(fēng)險咨詢公司 中國第一家在香港開設(shè)子公司的咨詢公司 中國第一家向大學(xué) (北大光華管理學(xué)院 )捐款的咨詢公司 中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè) 中國第一家有限合伙制風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者 中國第一家參加瑞士達(dá)沃斯 “ 世界經(jīng)濟(jì)論壇 ” 的咨詢公司 中國第一家在 “ 哈佛中國評論 ” 年會上演講的咨詢公司 中國第一家經(jīng)過民主選舉的北京科技咨詢協(xié)會理事長單位 中國第一家向可可西里國家藏羚羊保護(hù)區(qū)捐資的咨詢公司 中國第一家為抗擊 SARS的醫(yī)護(hù)人員捐資建雕塑的咨詢公司 x在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一” 時代管理創(chuàng)新的推動者 復(fù)雜管理問題的解決者 東方管理方法的創(chuàng)造者 現(xiàn)代管理理論的傳播者 成功管理經(jīng)驗的總結(jié)者 優(yōu)秀管理人才的培育者 幫助中國企業(yè)爭創(chuàng)一流 ， 建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢 x管理顧問公司的使命和宗旨 x管理顧問公司的定位和特色 客戶導(dǎo)向：立足中國市場和政策環(huán)境，針對性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實際問題。 1 結(jié)果導(dǎo)向：始終關(guān)注咨詢方案的可操作性，為方案的實施提供多種形式的支持。 2 價值導(dǎo)向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實現(xiàn)服務(wù)價值的最大化。 3 吸收西方現(xiàn)代管理精華 深入中國企業(yè)變革一線 做中國管理咨詢的實踐派 定 位 特 色 x管理顧問公司的核心競爭力 品牌（ Reputation）： 持續(xù)增長的品牌價值 R 知識（ Intelligence）： 厚實縝密的知識管理 I 人才（ Staff）： 忠誠高效的人才團(tuán)隊 S 執(zhí)行（ Enforcement）： 腳踏實地的執(zhí)行精神 E R-I-S-E x管理顧問公司的優(yōu)勢在于其強(qiáng)大的國際和國內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗與中國市場與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比， x對中國企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營管理的實踐經(jīng)驗，因而能提供更實用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比， x站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實踐經(jīng)驗和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。 這些優(yōu)勢使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實際效果 又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案 x管理顧問公司的優(yōu)勢 x管理顧問公司的五大優(yōu)勢是 ： 1、 對西方現(xiàn)代管理的精深理解和實踐經(jīng)驗與中國市場的豐富管理實踐經(jīng)驗 2、 畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師 3、 在中國市場各行各業(yè)的近百個管理咨詢成功案例 4、 在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌 5、 以實施性和客戶最終價值最大化為目標(biāo)的過程咨詢 x管理顧問公司的團(tuán)隊 x管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實際工作經(jīng)驗。 北大、清華26%中國人民大學(xué)18%國內(nèi)前十大院校15%海外商學(xué)院33%其它一流院校8% 組織和人力資源36%戰(zhàn)略20%營銷14%企業(yè)信息化和BPR11%管理體系11%培訓(xùn)及其他8%x管理顧問公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營銷、企業(yè)信息化、業(yè)務(wù)流程及培訓(xùn)等多個方面 汽車28%IT和通 信21%房地產(chǎn)和建筑施工5% 醫(yī)藥11%投資和綜合16%農(nóng)業(yè)4%化工1%能源4%FMCG1% 貿(mào)易及零售4%航天1%機(jī)械3%金融1%x的經(jīng)驗分布于各行各業(yè) x近期服務(wù)過的部分客戶 北京房地產(chǎn)上市公司 中國某省電力開發(fā)公司 中國建筑機(jī)械集團(tuán) 北京國家級開發(fā)區(qū) 福建房地產(chǎn)上市公司 中國西部公路施工上市公司 河北省級電力施工公司 中國生物化工上市公司 中國包裝印刷上市公司 中國汽車上市公司 中國摩托車上市公司 中國電視機(jī)上市公司 中國農(nóng)業(yè)技術(shù)公司 中國洗衣機(jī)生產(chǎn)商 中國冰箱生產(chǎn)商 中國小家電生產(chǎn)商 中國服裝生產(chǎn)公司 中國綜合性進(jìn)出口公司 中國白酒上市公司 中國葡萄酒上市公司 中國啤酒上市公司 中國最大移動通信集團(tuán) 中國最大運動用品生產(chǎn)商 海洋石油香港上市公司 中國物流集團(tuán)公司 中國油漆上市公司 香港上市公司中國地產(chǎn)子公司 中國通信設(shè)備公司 中國乳業(yè)集團(tuán) 中國化肥生產(chǎn)商 中國農(nóng)業(yè)上市公司 中國通信設(shè)備上市公司 中國通信運營公司 中國國家級開發(fā)區(qū) 中國電器上市公司 中國洗滌用品公司 中國中央空調(diào)生產(chǎn)商 中國汽車配件公司 中國生物制品公司 中國醫(yī)藥公司 中國光學(xué)技術(shù)開發(fā)公司 中國卡車上市公司 中國建筑設(shè)備上市公司 中國最大的期貨公司 中國重型汽車公司 中國最大客車公司 中國汽車營銷和建材上市公司 中國水泥上市公司 美國主要的通訊設(shè)備公司 美國著名的綜合性娛樂公司 美國最大的環(huán)?？萍脊?美國航空科技上市公司 美國大型制藥公司 美國大型礦山機(jī)械公司 美國最大日用品公司 美國主要化妝品公司 美國主要石油公司 英國主要商業(yè)協(xié)會 德國重型機(jī)械設(shè)備制造商 韓國最大通訊公司 韓國最大家電公司 韓國最大化工公司 英國某大學(xué) x管理咨詢的部分客戶清單 2001年：哈佛商業(yè)評論精萃系列 9 本 2002年：總裁成功系列 8 本 信息技術(shù)的商業(yè)價值 非贏利