信用卡外文翻譯--花旗銀行—在亞太地區(qū)開辦信用卡業(yè)務

中文 4530 字 畢業(yè)設計 （ 論文 ） 譯文 題目名稱： 花旗銀行 在亞太地區(qū)開辦信用卡業(yè)務 院系名稱 ： 經濟管理學院 班 級： 金融 071 學 號： 學生姓名： 指導教師 ： 2011 年 3 月 畢業(yè)設計（ 論文 ） 外文譯文 1 花旗銀行 在亞太地區(qū)開辦信用卡業(yè) 務 Brewster, C. Tyson, S 1999 年，一個雨天的下午，花旗銀行的亞太消費者銀行總裁想到消費者銀行在亞洲設立其消費者業(yè)務己經 11 年了。在遍布亞太地區(qū)和中東地區(qū) 15 國經營的分支銀行業(yè)務已使花旗銀行成為一家很 有聲望、面向消費者的國際銀行，并成為大多數市場上無可爭議的領導者。在 1998 年盈余 6 970 萬美元以及 2000 年盈余 1 億美元的目標下， 總裁 考慮通過開發(fā)新產品（信用卡）來增加公司的未來收益。信用卡可能是克服在亞太地區(qū)的外國銀行分銷渠道限制的極好方式。首先通過吸收信用卡成員，在分行業(yè)務外尋找目標客戶，然后積極地向這些客戶交叉銷售花旗銀行的其他產品和服務 在過去，信用卡的想法已經受到了質疑從花旗銀行在紐約的總部以及該國的經理 的 質疑。在紐約的許多人認為它 是 有風險的投資。高級信貸經理質疑 在 年人均收入 350美元 ，并 且 信 貸的經驗很少，幾乎 沒有 基礎設施市場的 信用卡 市場 廣泛的 發(fā) 行信用卡 。花旗銀行的管理層認識到，大多數亞太國家的經濟 與 美國 ，歐洲 相比相對欠發(fā)達，消費者的態(tài)度和信用卡的使用模式 都有國家的差別 。在這方面，一些國家管理人員不能確定 美國 花旗銀行的信用卡業(yè)務的成功 是否 可能 成為到亞太地區(qū)的預測，此外，他們想知道花旗銀行 能否 可以采用大眾市場定位，以得到足夠的 客戶 或仍 維持其與高級客戶相適應高 市場定位。 有人認為： 一個高價卡產品將不會 成為 市場中的 主流 。此外，在最初幾年，國家管理人員 對 無擔保信貸產品 都過于敏感 ，如信用卡，并沒有想 到其會帶 來 巨額虧損，他們的預測似乎說明 了這一點 。當地基礎設施薄弱，有限的分銷能力，以及 該國的巨額 虧損 的 信用卡業(yè)務 的經驗 ， 都 有助于 推翻一國想要發(fā)展 信用卡 業(yè)務的想法 。 Pei Chia,，曾在 1997年年底任命為花旗銀行的國際消費業(yè)務 的總管 ， 擁有 管理花旗銀行 在 美國龐大的信用卡業(yè)務，并積極向國際擴張 的經驗 。 Talwar思考著一個信用卡產品的優(yōu)點和缺點，以及如果 能夠提出 一個可行的 議案，他將得到總裁的充分信任以及支出 。 假如 他決定把該產品 推向市場 ，他必須 提出 一個可行的商業(yè)策略。 1999年，約 228億元資 產， 讓 花旗 成為美國規(guī)模最龐大的銀行類 公司 并且 世界排名第十一。它的 多元 業(yè)務 涵蓋了 整個銀行產業(yè)，個人，機構和商業(yè)客戶等。 全球金融 花旗集團的商業(yè)銀行運作可以滿足全世界商業(yè)團體的需求。作為處于外匯市場領導地位的銀行，其服務范圍非常廣泛，其中包括商業(yè)信貸、房地產，以及對保險公司、證券公司、投資機構和其他銀行等金融組織的服務。 畢業(yè)設計（ 論文 ） 外文譯文 2 全球消費 者 全球消費業(yè)務的目的是 最大可能范圍內滿足個人客戶 最充分的資金需求。 其 160美元資產構成銀行的資產基礎 50 ?；ㄆ煦y行大 部分的 消費者 都 在美國，其中六分之一的美國家庭中有一個與銀行的 關系。但是，它的國際業(yè)務一直高速增長 。當 其他大銀行 都 已經縮減 了其 海外的 業(yè)務同時 ，花旗銀行 已經將其業(yè)務 擴大到 美國以外 15個 的國家的 900萬家庭中 。 到 1999年，花旗銀行已經 開始 作為一個商業(yè)銀行，為消費者 盡可能多的 提供產品，尤其是在美國。僅在美國，花旗銀行已經 將其信用卡會員 從 1990年僅有的6百萬發(fā)展到 1997年的 2700萬。 花旗銀行在亞太地區(qū)的使命是成為一個 高利潤并且卓越的，為日益壯大的市場提供廣泛金融服務的供應商?；ㄆ?銀行在 包括 香港，臺灣，澳大利亞，菲律賓，關島，新加坡，印度，海灣國家，馬來西 亞，印尼，泰國，巴基斯坦和韓國 在內的 15個亞太地區(qū)和中東地區(qū) 的國家開展業(yè)務 。 國家經濟的快速發(fā)展已使這些國家 對 許多國際銀行 更有 有 商業(yè) 吸引力。然而，大多數亞洲國家的政府有一個旨在保護當地銀行和限制 外國銀行的擴張法規(guī)。例如， 在印尼可經營的 外資銀行只有兩 家 ，在馬來西亞和新加坡，他們被限制為三個，泰國，各外資銀行 只 被允許 設立 一個分支 機構 。 花旗銀行的高級管理人員知道，他們不能只依賴于 從 監(jiān)管環(huán)境中獲得更多 的在當地市場的突破的機會。因此，提供 更 具創(chuàng)新性和高品質的產品，服務和技術是 成為 獲得和留住客 戶 關鍵 。例如，花旗銀行率先在亞洲大部分地區(qū)的 開展 電話銀行業(yè)務。它開發(fā) 其他的分銷渠道 ，如汽車貸款 ， 與經銷商作為銀行的代理人，客戶 以前沒有接觸過的分支。 花旗銀行亞太區(qū)消費者銀行：核心產品和服務 核心產品 提供 一個 花旗帳戶，花旗銀行用 先進 技術，為客戶提供的東西沒有一個競爭對手可以復制：綜合存款帳戶和投資與花旗銀行的客戶的所有賬戶的總和為基礎。 一旦擁有花旗賬戶，客戶就擁有以下好處 ： 一個 匯總報表 顯示其所有花旗銀行帳戶的狀態(tài) ; 銀行的電話 ; 自動檢查透支 ; 有關的儲蓄和支票賬戶的 所有 資金 流動 的地方，從檢查到隔夜存款，以賺取利息， 一個指定的客戶服務人員來管理他們的帳戶。 為了 向 分支銀行的客戶充分提供資源，花旗銀行 相對的加強了 檢查儲蓄通常 畢業(yè)設計（ 論文 ） 外文譯文 3 約 10 000美元 的客戶 存款要求。 在 以 住房貸款客戶 為 對象，允許那些房屋價值超過現有的抵押獲得的貸款的最高 貸款額度。 花旗銀行也是在亞洲的汽車貸款的最大供應商之一。銀行 通過與汽車銷售商建立和維持獲得新客戶汽車貸款 的關系 ，然后通過汽車經銷商 放出信貸 。 不像其他的信用額度帳戶， 花旗銀行的準備信貸，循環(huán)信貸 系統 ，像一個 活期 支票帳戶 一樣 工作正式啟用，客戶申請信用透支線 無需申請貸款 。該產品是針對中級專業(yè)人員， 為 他們 提供應對 突發(fā)或緊急情況的資金準備支出。它提供了許多好處，包括 小額 的貸款，沒有抵押或擔保要求，并 可以 通過自動取款機（自動柜員機）還款。 為了吸引高凈值的市場價值部分，花旗銀行獨家提供個性化的貴賓理財中心的服務，它的創(chuàng)造者 將 貴賓理財中心的概念 比作 在飛機的頭等艙旅行。貴賓理財中心服務，客戶 的 最低平均存款要求 可以 在獨特，裝飾豪華的服務領域 進行操作 ，從而 不必等待在銀行 柜臺 。輕 柔的音樂，溫暖的燈光，優(yōu)雅的 欣賞工藝品 ，從有經驗的 客戶 代表都有助于 客戶 獲得更先進的產品，投資咨詢服務，免費訂閱雜志，和貨幣趨勢的最新類 服務 ， 這些 都是貴賓理財中心的客戶所 可得到 額外的好處 。亞太部門 創(chuàng)新的貴賓理財中心的想法，和其在亞洲的客戶 很 大的比例 都 是貴賓理財中心的客戶。 花旗 銀行 客戶可 通過 自己家中或者辦公室的私人 電話 甚至手機 完成日常銀行交易，如資金轉賬和賬戶余額查詢。此外，隨著 電話 銀行 發(fā)展 ，客戶可以 隨時訪問他們的帳戶，每天 24小時， 7天是周末，一年 365天。 花旗銀行還通過在亞洲銀行業(yè)自 動取款機的革命。客戶可以使用 時尚的 提款卡來訪問 他們的資金 ，高度固定 化花旗銀行 在其選擇的語言，以及發(fā)生問題時所有自動取款機 會自動的讓每個 花旗銀行人員與客戶電話接通。隨著國際花旗銀行花旗卡，幾乎在世界任何地方 ， 客戶 都 可以在自己的賬戶進行交易。 業(yè)務分部 除了 正規(guī)的 分行，花旗銀行 設立 辦事處，服務于某些單獨的戰(zhàn)略客戶群。其中的每個 分支機構的設立都 旨在提供了滿足在這些細分市場客戶的獨特需求的產品組合。 花旗銀行非印度居民業(yè)務 的 成立 涵蓋了 沒有居住在印度的 印度客戶 ?；ㄆ煦y行 在印度 提供的特殊 定期存款外幣和盧比儲蓄賬戶，使 NRI客戶 能夠依靠 盧比或外國貨幣的 投資他們的 海外收入帳戶。前者獲得了顯著 高額 利率。這有助于開發(fā)出幫助花旗銀行央行 與印度政府 購買外幣關系。 NRI已遍布全球各大金融中心的 畢業(yè)設計（ 論文 ） 外文譯文 4 分支機構。 隨著 全世界 15個國家的 21家銀行中心 ，國際個人銀行業(yè)務 的宗旨在于服務于全球金融服務需求的日益富裕的亞洲海外客戶群。 IPB提供 像 國際大學 計劃 等創(chuàng)新產品，這將使客戶 建立 必要的 基金賬戶 送子女到美國，加拿大和歐洲 等的 著名大學，同時高校 投保了 對 學生 死亡或傷殘的 保險 。幫助 客戶們緩和 政治和經濟不穩(wěn)定，為他們 提供咨詢服務和外幣進入全球投資產品，同時提供獨特的地方稅收優(yōu)惠。 IPB專注于個性化的，保密性和可 得到的服務 取得超過 120萬個全球花旗銀行客戶的選擇。 另一方面，國家經理力求突 顯 本地市場的 實際情況 。 Bob Thornton，印尼全國花旗銀行經理說 到 ：。 “ 有一個貧窮的消費者在印度尼西亞分期支付債務的歷史， 作為 我們的按揭貸款組合中的欺詐和金融部門高層次的經驗，我不知道信 用卡 客戶將執(zhí)行 是否有 任何不同。法律基礎設施不足，使我們無法收集合法的，必要的 信息 。此外，雖然對信用卡產品有一個小市場，我不 確定 我們 是否 可 以得到的工作人員和基礎設施的權利 來取得 運行業(yè)務 的 成功和獲利。然而，隨著一個 18億 人口 的印度 ，它是少數幾個在亞太地區(qū)潛在的巨大市場 “ 。 據新加坡國家經理大衛(wèi)史密斯 的說法 ， “ 我們有一個小型的兩百萬人口已經飽和 飽和的信用卡市場， 此外，美國 EXPRESS公司 已經擁有了大部分的 市場 ，這么晚才進入這個市場對我們將最有導致虧損 的可能 。 印度國家經理， Jaitirth Rao曾在一兩年 內 ，在印度金融服務 中 使消費者銀行的產品創(chuàng)新和服務的 質量得到了很大的提高 ， 用他的觀點看 ： “ 在像我們這樣小基礎設施有很大的 潛力成為的重大難題的大國發(fā) 行 信用卡。 相當于有個累贅， 讓我們拖延。 卡業(yè)務基礎知識 銀行發(fā)行的 Visa或 MasterCard，兩者都是為國際 組織 特許經營 的 。任何銀行或金融機構可以通過履行一定 準則從而取得 這些專營權。在成為會員 時 ，他們都必須遵循一套 固定 共同的做法。 以 黃金卡 為例 ，他們必須是 擁有 黃金的顏色， 發(fā)行銀行 有責任提供旅游意外保險，并為其持卡人 24小時服務熱線。在一般情況下，Visa/萬事達 擁有共同的 標志設計 規(guī)范 和操作規(guī)則，其成員都必須遵守的共同標準。 但是， 這要由個別銀行，決定價格，品牌，定位 和客戶獲取策略。 Visa或萬事達卡的 經銷商 銀行提供了廣泛的信息網絡 包括了 在國內和國際上清晰的交易。會員銀行和金融機構按其網絡使用量比例支付專營權使用費（一小部分的銷售量），以及 Visa和萬事達的費用。除了銀行和金融機構 可以發(fā)行信用卡外，擁有Visa和萬事達商人專營權也可以參加 發(fā)行 。 這樣做的目的在于 ，爭取通過 畢業(yè)設計（ 論文 ） 外文譯文 5 “ acquiring” 銀行零售商家明確自己的信用卡交易。也就是說，無論是哪個銀行的 信用卡 客戶，零售商將提出 其 “ acquiring” 的通關銀行交易。 Visa和萬事達提供了通過衛(wèi)星進行連接的全球通訊和計算 機網絡，以便能夠 使 涉及商人，客戶，收單銀行，以及所有開證銀行在幾秒鐘之內 完成 信用卡交易。 當花旗銀行持卡人 在花旗銀行指定地點 購買商品 時 ，交易的下一輪將導致：客戶 用 花旗銀行卡 買了 100元的商品 ， 商人將 100美 元收費單 傳送到 收單銀行 然后取得 97.00美元 的。因此，在本次交易，產生 3美元（或 3.0）商人折扣收入， 這便 是 專營 商戶 支付 Visa或 MasterCard發(fā)卡機構（花旗銀行）轉乘 帳 費， 這還 包括其所有相關收單業(yè)務 得費用 ?；ㄆ煦y行 向 持卡人 每月結算一次以百元為單位，因此 持卡人便視 折扣后的商品總值 選擇分 期 付款或全 額付款 本地銀行 的手續(xù)費 在 1.5至 2.0之間，遠遠 比 花旗銀行的 3.0為 更低 低，因此，發(fā)展特許經銷商業(yè) 越來越成為發(fā)達市場 中最大困難 。花旗銀行已 擁有 約 3千家 香港 特許經銷 商。為了與當地銀行有效競爭， 它 使 交易結算時間 更加減少 。在大部分亞太市場，美國 EXPRESS公司擁有 有 比較高級 的 特許經銷 商。即便如此，花旗銀行收取 3的折扣率， 依然擁有 最優(yōu)質的酒店，餐館和零售商接受其從屬關系，以吸引和留住旅行有關的國際客戶。 作為一 個 戰(zhàn)略， 用 以對付美國 運通公司 日益增長的國際 占有量 ，花旗銀行決定尋找一個國際專有卡 支付系統。 1991年，花旗銀行收購 Diners Club International（ DCI），它管理著為 Diners Club International國際特許經營。 DCI只允許每個國家簽署 的一個加盟商。 特許經營機構 將是 Diners Club卡的唯一發(fā)行者和商戶業(yè)務的在該國唯一的收購方。而花旗銀行在一些國家擁有 Diners Club專營權，其他大多數國家私營公司管理的 特許機構 。 作為高級管理人員和成功的商人旅行和娛樂卡 的市場 定位， Diners Club卡是一種收費卡，卡上的所有 債務都 必須在 在每月底結算。不像銀行卡，由于沒有利息的收入， 其 主要收入來源是學費和商家的折扣。 來源： Brewster, C. and Tyson, S. Technoeconomics & Management Research, McGraw-Hill, 2006 畢業(yè)設計（ 論文 ） 外文譯文 6 Citibank-Launching The Credit Card In Asia Pacific Brewster, C. Tyson, S. In recent years, the auditing industry has been being challenged by rising risks, as evidenced On a rainy afternoon in 1999, Rana Talwar, head of Citibanks Asia Pacific Consumer Bank, reflected upon the 11 years that had gone by since the Consumer Bank had established its consumer business in Asia. The branch banking business operations in 15 countries throughout Asia pacific and the Middle East projected Citibank as a prestigious, consumer-oriented international bank and as the undisputed leader in most marketplaces. With earnings of $69.7 million in 1998, and a goal of $100 million in 2000, talwar considered the launch of a new product (credit card) as a way of growing future revenues. Cards could prove to be an excellent way to overcome distribution limitations imposed on foreign banks in the Asia-pacific region: first, by acquiring card members, by targeting customers outside its branch business and, then, by actively cross-selling other Citibank products and services to these customers. In the past, the credit card idea had met with skepticism from Citibanks New York headquarters as well as its country managers. Many in New York considered it a risky investment. Senior credit managers questioned the wisdom of issuing cards in markets with annual per capita income of $350 and also in markets with little credit experience and hardly and infrastructure. The Citibank management recognized that the economics of most Asia-Pacific countries were relatively underdeveloped compared with the United States and Europe; consumers attitudes and credit card usage patterns differed country by country. In this context, several country managers were unsure whether the success of Citibanks U.S. card business could be projected onto Asia Pacific, further, they wondered whether Citibank could adopt a mass-market positioning to get enough cards customers or still maintain its up-market positioning with the current upscale branch banking customers. A premium-priced card product would not sell in the marketplace in a large way, it was argued. Moreover, country managers were not comfortable with an unsecured credit product such as credit cards and did not want to take the large losses of a card business, in the 畢業(yè)設計（ 論文 ） 外文譯文 7 initial years, that their projections seemed to indicate. Weak local infrastructure, limited distribution capabilities, and the experience with loss-making proprietary credit card businesses that some of the countries had, served to underline arguments against a credit card launch. Pei Chia, who had been appointed in late 1997 to head Citibanks international consumer businesses, had experience managing Citibanks huge U.S. card businesses and was favorably disposed towards international expansion. Talwar pondered the pros and cons of a credit card product, and he was confident of support from his boss if a viable proposition could be structured. If he decided to push for the product, he would need to articulate a viable business strategy. With about $228 billion in assets in 1999,Citicorp was the largest banking company in the United States and ranked eleventh in the world. Its operations were broadly diversified across the banking industry in order to serve a variety of individual, institutional, and commercial customers. Global Finance Citicorps commercial banking operation service the needs of the worlds business community. Recognized as the leader in the foreign exchange market, its wide range of services included commercial lending, real estate, and services to financial organizations, such as insurance companies, securities companies, institutional investors, and other banks. Global Consumer The Global Consumer business aimed to serve the fullest possible range of financial needs for individual consumers. Its $160 billion in assets constituted 50% of the banks asset base. The majority of Citibank consumers were in the United States, where one out of six American households had a relationship with the bank. However, its international presence had been growing rapidly, and while other large banks had been scaling back their efforts overseas, Citibank had expanded its services into 9 million households in 15 countries outside the United States. By 1999, Citibank, which had started as a commercial bank, offered a variety of products for consumers as well, especially in the United States. In the United States alone, Citibank had grown its card membership from a mere 6 million in 1990 to 畢業(yè)設計（ 論文 ） 外文譯文 8 more than 27 million in 1997. Citibanks mission in the Asia-Pacific region was to be the most profitable and prominent provider of a wide array of financial services to an increasingly affluent upper-income and middle-income market, and to reach the rapidly growing middle-income households in this region. The bank operated in 15 countries region throughout Asia- pacific and the Middle East: Hong Kong, Taiwan, Australia, the Philippines, Guam, Singapore, India, the Gulf, Malaysia, Indonesia, Thailand, Pakistan, and Korea. Rapid economic development had made these countries attractive business propositions for many international banks. However, most Asian governments had a number of regulations designed to protect local banks and limit the expansion of foreign banks. For instance, foreign banks in Indonesia could operate only two branches; in Malaysia and Singapore, they were limited to three; and in Thailand, each foreign bank was allowed only one branch. Citibanks senior managers knew that they could not rely only on breakthroughs in the regulatory environment to gain increased access in the local market. Therefore, offering the most innovative and high quality products, services, and technology was critical to acquiring and retaining customers. For example, Citibank pioneered telephone banking in much of Asia. It developed alternate distribution channels for products such as automobile loans. With the dealers acting as the banks agents, customers did not ever have to visit the branch. Citibank Asia-Pacific Consumer Bank: Core Products and Service Core Products In offering the Citi-One account, Citibank used its advances in technology to provide customers something none of its competitors could reproduce: a consolidated deposit and investment account based on the sum total of all of a customers accounts with Citibank. By enrolling in Citi-One, customers benefited from: 畢業(yè)設計（ 論文 ） 外文譯文 9 A consolidated statement showing the status of all their Citibank accounts; Banking by phone; An automatic checking overdraft facility; Linked savings and checking accounts where funds were swept from checking into savings overnight in order to earn interest, and A designated customer service officer to manage their accounts. In order to fully offer its resources to branch banking customers, Citibank imposed relatively high deposit requirements of its checking/savings customers-usually about $10 000. Mortgage power, targeted at housing loan customers, allowed those whose homes were worth more than the existing mortgage to obtain a revolving line of credit on top of their existing loan. Citibank was also one of the largest providers of auto loans in Asia. The bank worked to establish and maintain relationships with car dealers as one way to gain access to new customers; auto loans were then sourced and marketed through car dealerships. Unlike other credit line accounts, Citibanks ready credit, a revolving credit facility that worked like a checking account, enabled customers to apply for an overdraft line of credit without having to formally apply for a loan. This product was targeted at mid- level professionals and provided them a ready source of funds for unexpected expenditures or emergencies. It offered a number of benefits, including low mandatory repayment of the loan, no collateral or guarantors required and ready cash withdrawals through ATMs (automated teller machines). To attract the high net worth segment of the market, Citibank offered its exclusive, personalized Citigold service; its creators likened the Citigold concept to traveling in the first class cabin of an airplane. With Citigold service, customers who met the minimum average deposit requirements (this varied from country to country but was usually around $100 000) did their banking in exclusive, lavishly furnished service areas where they did not have to wait in lines for teller service. Soft music, warm 畢業(yè)設計（ 論文 ） 外文譯文 10 lighting, tastefully selected artwork, and service from immaculately groomed, more experienced representatives all served to differentiate this class of customer, access to more sophisticated products, investment advisory services, complimentary magazines subscriptions, and updates on currency trends were just some of the additional benefits bestowed upon Citigold customers. The Asia-Pacific division innovated the Citigold idea, and a much larger proportion of its customers in Asia compared with its U.S. operations were Citigold customers. Citipbone banking enabled customers to complete routine banking transactions, such as fund transfers and account balance inquiries, via phone, from the privacy of their own homes or offices, or even from mobile phones. Moreover, with Dictaphone banking, customers could access their accounts 24 hours a day, 7 days a weekend, 365 days a year. Citibank had also revolutionized the banking industry in Asia via automated teller machines. Customers could use ATM cards to access their funds from stylishly decorated, highly secured Citicard Banking Centers in the language of their choice, and all ATMs contained phones with automatically connected customers with a Citibank officer in case of a problem. With the international Citibank Citicard, customers could carry out transactions on their accounts virtually anywhere in the world. Business Segments In addition to its regular branches, Citibank operated separate offices to serve certain strategic customer segments. Each of these offered a portfolio of products designed to meet the unique needs of customers in those segments. Citibanks Non-Resident Indian business (NRI) was set up to capture the business of Indian customers who did not reside in India. Citibank offered special foreign currency time deposit accounts and rupee savings accounts in India, which enabled NRI customers to invest their overseas earnings in Indian rupees or in foreign currencies. The former earned a significantly higher interest rate. This helped Citibank develop relations with the Indian government by helping the central bank to 畢業(yè)設計（ 論文 ） 外文譯文 11 procure foreign currencies. NRI had branches in major financial centers all over the world. With 21 banking centers in 15 countries around the world, the International Personal Banking (IPB) business was designed to service the growing group of affluent Asian offshore clients with global financial needs. IPB provided such innovative products as the International University Plan, which would allow customers to create the funds necessary to send their children to prestigious universities in the United States, Canada, and Europe, while insuring the funding for college against death or disability. It helped them cushion political and economic instability, offering them foreign currency advisory services and access to global investment products, while providing unique local tax benefits. IPBs focus on personalized service (a personal finance manager specially trained in international transactions), confidentiality, and accessibility made Citibank the choice of more than 120 000 customers worldwide. Country managers, on the other hand, sought to highlight realities of the local marketplace., country manager of Citibank Indonesia, argued: There is a history of poor consumer payment on installment debt in Indonesia, as has been our experience with the mortgage portfolio and a high level of fraud in the financial sector. I wonder if credit card customers will perform any differently. The legal inf