某投資公司戰(zhàn)略和組織管理體系設(shè)計

戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計 項目建議書 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 2頁 目 錄 一、項目背景和初步分析 二、項目內(nèi)容和思路 三、項目工作步驟和方法 四、項目安排及運作方式 五、 XX相關(guān)咨詢案例舉例 六、 XX管理咨詢簡介 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 3頁 上海東灘投資公司情況和相關(guān)背景 上海東灘投資公司是上海實業(yè)集團的全資子公司，成立于 2001年 4月，資本金為一億人民幣。獲得政府批準開發(fā)崇明島，總計 84平方公里的土地。 上海東灘投資公司下屬已經(jīng)或計劃成立 6個子公司，與崇明島開發(fā)相關(guān)的農(nóng)業(yè)公司、物業(yè)管理公司、綠化公司和實地公司，以及對外的商業(yè)房地產(chǎn)公司和日本合資貿(mào)易公司。 由于目前通往崇明島的交通基層建設(shè)缺乏，為這塊土地的近期投資開發(fā)造成了一定的困難。 雖然崇明島人均收入只有上海市人均收入的 23.9%， 但是崇明島是中國第三大島，島嶼面積 1104KM2 ， 約占上海市總面積 (6340KM2) 的 1/6，有著獨特的地理位置。同時，動植物資源豐富，環(huán)境質(zhì)量好，自然資源豐富，有著天然的自然優(yōu)勢。 與上海市城市整體規(guī)劃一致，公司發(fā)展規(guī)劃年限為 50年，前 20年發(fā)展分三個階段：起始階段 2003至 2007年，全面發(fā)展階段 2008至 2015年，提升階段 2016至 2020年。 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 4頁 通過初步訪談，東灘投資現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn) 根據(jù)香港 Vicks公司初步分析 ， 東灘公司作為房地產(chǎn)開發(fā)商將面臨巨大的盈利挑戰(zhàn) 。 而作為系統(tǒng)集成商 ， 東灘公司應(yīng)如何定位 ？ 發(fā)展方向是什么 ？ 是否應(yīng)該定位為綜合生態(tài)示范區(qū) ？如果是 ， 商業(yè)發(fā)展模式是什么 ？ 未來短期 、 中期和長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標又是什么 ？ 在交通基礎(chǔ)建設(shè)缺乏的未來三年內(nèi)和 在崇明島房地產(chǎn)業(yè)務(wù)全面開發(fā)時機成熟之前， 東灘公司短期如何發(fā)展？應(yīng)該選擇什么行業(yè)作為切入點 迅速建立核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該在近期內(nèi)成立農(nóng)業(yè)、 物業(yè)管理、綠化、濕地、對外商業(yè)房地產(chǎn)、以及日本合資貿(mào)易六大子公司？ 為了達到短期、中期和長期戰(zhàn)略目標，東灘公司應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略措施逐步實行多元化？多元化的業(yè)務(wù)方向是什么？為達到戰(zhàn)略目標，東灘應(yīng)如何建立自己的長久核心競爭優(yōu)勢？ 長遠上開發(fā)項目龐大，東灘在戰(zhàn)略和策略上應(yīng)如何分層次和有計劃地進行？應(yīng)采取什么樣的資本運作戰(zhàn)略來滿足戰(zhàn)略發(fā)展的巨大資本需求？以土地資源增資擴股、入股還是變現(xiàn)等取得資金？ 東灘公司應(yīng)采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略，吸引和保留大批優(yōu)秀人才，使其成為人才匯聚的新舞臺，以實現(xiàn)知識經(jīng)營的目標？ 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 5頁 短期內(nèi)迅速發(fā)展的要求也使東灘投資面臨如下管理上的挑戰(zhàn) 在公司發(fā)展戰(zhàn)略下，公司總部應(yīng)建立什么樣的管理架構(gòu)？不同類型的子公司應(yīng)如何管理？集團和子公司職責(zé)和集分權(quán)應(yīng)如何劃分？ 東灘投資不但要變成一個多元化公司，并且要在短期內(nèi)經(jīng)營多元化。在目前只有20多名員工的情形下，管理上應(yīng)如何跟上經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展？作為初創(chuàng)企業(yè)，如何建立規(guī)范和有效的管理體系，不但適合近期的發(fā)展，并且使得東灘投資真正成為上海實業(yè)集團 管理體制和企業(yè)文化創(chuàng)新的試點 ？ 如何設(shè)計合理的核心業(yè)務(wù)和管理流程，并建立相應(yīng)的管理制度，使東灘投資成為知識型、學(xué)習(xí)型、扁平化的組織？ 如何形成一套明晰的能夠適應(yīng)社會和企業(yè)競爭發(fā)展需要的薪酬管理體系和績效考核體系。以合理的薪酬留住人才，以科學(xué)績效管理激勵引導(dǎo)員工的個人發(fā)展，塑造現(xiàn)代化的企業(yè)文化，以增強凝聚力？ 如何從股權(quán)等長期激勵方式上有創(chuàng)造性地實現(xiàn)知識經(jīng)營的目標？ 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 6頁 通過本次管理咨詢項目， XX期望東灘投資達到如下目的： 短期目的： 明晰東灘投資的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標體系，建立適應(yīng)市場競爭需要的短、中、長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)方面進行深入分析，擬定東灘投資的業(yè)務(wù)組合策略，并在資本運營和人力資源戰(zhàn)略方面提供相關(guān)建議； 建立科學(xué)的管理機制和管理流程，使現(xiàn)有業(yè)務(wù)在創(chuàng)業(yè)初期就步入良性循環(huán)的軌跡； 建立責(zé)權(quán)明確的母子公司管理體制，使新發(fā)展的子公司能夠在科學(xué)、合理的平臺上健康發(fā)展； 建立科學(xué)的人力資源管理體系，以達到吸引人才、激勵人才的作用。 長遠目的： 樹立企業(yè)的長期核心競爭優(yōu)勢，將公司做強做大； 建立知識型、學(xué)習(xí)型、扁平化的組織，使公司能夠培養(yǎng)自我積累、自我發(fā)展和知識經(jīng)營的核心競爭能力。 通過項目參與 ,為東灘投資培養(yǎng)管理人才 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 7頁 目 錄 一、項目背景和初步分析 二、項目內(nèi)容和思路 三、項目工作步驟和方法 四、項目安排及運作方式 五、 XX相關(guān)咨詢案例舉例 六、 XX管理咨詢簡介 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 8頁 本次項目的主體思路及工作成果 戰(zhàn)略規(guī)劃 管理架構(gòu)和模式 管理體系建立 擬定總的戰(zhàn)略目標規(guī)劃體系 在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析的基礎(chǔ)上，擬定未來發(fā)展的業(yè)務(wù)組合策略 資本運營策略建議 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 設(shè)立管理模式，以適應(yīng)東灘投資的今后發(fā)展戰(zhàn)略 公司應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu) 公司應(yīng)建立的集團化管理的母子公司管理模式 確定東灘投資的核心業(yè)務(wù)流程 公司各部門的職責(zé)和各崗位的職責(zé) 公司薪酬和考核激勵制度 建立公司管理制度體系 公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案和業(yè)務(wù)組合策略 資本運營策略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案 公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 公司母子公司管理模式 報告 公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案 公司部門職責(zé)和崗位說明書 公司薪酬和績效考核手冊 公司管理制度匯編 戰(zhàn)略定位 分析東灘公司內(nèi)部資源及優(yōu)勢，以及外部宏觀環(huán)境 ; 明晰企業(yè)的戰(zhàn)略定位和核心價值 東灘投資內(nèi)部資源和外部環(huán)境分析報告 公司戰(zhàn)略定位方案 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 9頁 東灘投資土地資源分析 東灘投資人力資源分析 東灘投資政策支持分析 東灘投資面臨戰(zhàn)略問題分析 東灘投資目前戰(zhàn)略運行效果分析 東灘投資核心競爭力分析 東灘投資利益相關(guān)者分析 東灘投資內(nèi)部要素矩陣及柔性分析 東灘投資上級公司優(yōu)劣勢分析 東灘投資活力分析 東灘投資經(jīng)營力分析 東灘投資經(jīng)營條件分析 東灘投資內(nèi)部管理分析 東灘投資能力分析 /潛力分析 東灘投資素質(zhì)分析 東灘投資資源分析 東灘投資資源競爭價值分析 XX項目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析公司內(nèi)部環(huán)境： 首先，分析和了解東灘投資的企業(yè)經(jīng)營狀況和內(nèi)部資源的優(yōu)劣勢 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 10頁 然后對與外部環(huán)境和現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進行分析研究 宏觀經(jīng)濟分析 地區(qū)經(jīng)濟分析 市場分析 趨勢分析 經(jīng)濟發(fā)展趨勢 GNP 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 增長率、通貨膨脹率 物價指數(shù)、零售價格指數(shù) 工資水平 儲蓄水平、可支配收入 利率 失業(yè) 行業(yè)政策和法規(guī) WTO的影響 世界經(jīng)濟趨勢 經(jīng)濟發(fā)展趨勢 GNP 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 物價指數(shù) 工資水平 儲蓄、可支配收入 就業(yè)率 當?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策 工業(yè)和商業(yè)趨勢 工業(yè)園區(qū)、商業(yè)區(qū) 行業(yè)政策和法規(guī) WTO的影響 當?shù)亟?jīng)濟其他發(fā)展趨勢 市場整體規(guī)模狀況 上海細分市場結(jié)構(gòu)分析 公開和咨訊的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析 正建和規(guī)劃的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù) 供需狀況整體分析 價格指數(shù) 價格走勢 行業(yè)整體規(guī)模狀況 細分市場結(jié)構(gòu)分析 供需狀況整體分析 產(chǎn)業(yè)價格指數(shù) 產(chǎn)業(yè)價格走勢 產(chǎn)業(yè)需求整體預(yù)測 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 11頁 在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，明確戰(zhàn)略定位，擬定東灘投資的總體戰(zhàn)略 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 東灘投資 SWOT分析 東灘投資發(fā)展態(tài)勢分析 東灘投資發(fā)展總體目標體系 核心競爭力來源分析 現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析 拓展業(yè)務(wù)分析 東灘投資總體戰(zhàn)略制定 環(huán) 境 分 析 戰(zhàn)略制定 項目啟動 資料收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)分析 資料研究 訪談溝通 工作內(nèi)容 分析研究 報告制作 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 12頁 第一層面 核心業(yè)務(wù) 第二層面 新興業(yè)務(wù) 第三層面 候選業(yè)務(wù) 沒有開發(fā)未來：沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項目，第 二層面業(yè)務(wù)會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無法增長 迅速擴展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競爭力 進入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動力和利潤來源 積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運營，通過產(chǎn)權(quán)重組，擴大控股集團規(guī)模 為了保持長久健康的發(fā)展， 從集團層面上，東灘投資除核心業(yè)務(wù)外應(yīng)該建立其它的長期核心業(yè)務(wù)，形成 三個層面的業(yè)務(wù)組合 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 13頁 我們將根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)哪些保留、哪些大力發(fā)展，擬定東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 示意 發(fā)展或穩(wěn)固成功 東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 產(chǎn)品的競爭力 改進業(yè)務(wù)的前景 撤資 /清理 建立能力或撤資 市場吸引力 高 低 低 A 市場份額 產(chǎn)品范圍 相對成本地位 市場規(guī)模 利潤水平 競爭程度 行業(yè)增長和成熟度 投資要求 行業(yè)進入壁壘 商業(yè)房地產(chǎn)？ C 高科技農(nóng)業(yè)？ D 與競爭對手的差異化程度 相關(guān)資源和技能 管理能力 A B C D B 高 休閑娛樂 ？ 生態(tài)生物園區(qū)？ 可考慮的相關(guān)現(xiàn)有的和未來的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)： 農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)（蔬菜基地、水產(chǎn)養(yǎng)殖、生物藥材種植、林業(yè)綠化、其他） 生態(tài)園和農(nóng)業(yè)綜合旅游（濕地公園、候鳥觀光園、綜合生態(tài)園區(qū)、觀光農(nóng)業(yè)、自然景觀、體驗農(nóng)業(yè)、農(nóng)家體驗等） 娛樂休閑度假綜合開發(fā)（度假村、休閑場所、周末和黃金周特色娛樂、水上觀光、配套休閑場所等） 貿(mào)易基地 未來商品房地產(chǎn)基地 其他業(yè)務(wù)等 注：相關(guān)考慮的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)只是初步分析，不代表最終結(jié)論。 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 14頁 制定各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 投資回報預(yù)測 公司利潤目標 公司凈資產(chǎn)目標 公司銷售 收入目標 公司總成本開支目標 凈資產(chǎn)利潤率 銷售利潤率 投資項目 A銷售收入預(yù)測 投資項目 B銷售收入預(yù)測 國內(nèi)市場 地區(qū) 1 預(yù)計銷售數(shù)量 地區(qū) 2 地區(qū) 3 預(yù)計銷售單價 比較 調(diào)整 + - + + x 財務(wù)目標示意 管理費用 科研費用 公司總部 分、子公司 分公司 1 分公司 2 分公司 3 + + + + 財務(wù)費用 銷售成本 + + 預(yù)測 現(xiàn)實 示意 國外市場 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 15頁 在資本運營策略方面提供建議：可以采取多種途徑，籌措資金和獲得相應(yīng)能力，來滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要 獨立開發(fā)核心能力是企業(yè)構(gòu)建核心能力的一種基本策略。它是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下，遵循一定的模式和程序，實現(xiàn)企業(yè)資源和知識的最佳配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的核心能力。 其優(yōu)點是穩(wěn)健、有序、控制程度高，其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識和資源，并且需要相當長的時間 聯(lián)盟聯(lián)合可以通過企業(yè)間資源的相互依賴和經(jīng)營活動的互補，使企業(yè)的資源和知識要在聯(lián)盟中進行新的組合和延伸，從而形成一種能更多地獲取潛在利潤的能力；同時通過聯(lián)盟企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)，形成新的知識和技能創(chuàng)造了條件。但是聯(lián)盟聯(lián)合以完全松散的企業(yè)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)的強彈性替代產(chǎn)權(quán)交易行為，機會主義的風(fēng)險很大，這一特點制約了企業(yè)核心能力的建立。 合資合作企業(yè)建立在財產(chǎn)投入的基礎(chǔ)上的，存在著嚴格的契約關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)，借助于它，組織長期以來所積累起來的知識得以在組織間傳遞。 但合資合作雙方在動機方面、信任方面和日常經(jīng)營管理方面常常存在著沖突和障礙，常常為爭奪控制權(quán)而損害了合資企業(yè)的發(fā)展甚至導(dǎo)致合資企業(yè)的解體。 內(nèi)部發(fā)展 聯(lián)盟聯(lián)合 合資合作 收購兼并 收購兼并不存在與被兼并方分享控制權(quán)的問題，因而可以在兼并后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃進行知識、資源和能力的重新組合和配置，構(gòu)建起企業(yè)的核心能力。與獨立開發(fā)核心能力的方式相比，兼并則具有時效快和可得性的特點。雖然要完成從尋找具有某種資源和知識的兼并對象到實現(xiàn)兼并，進行資源重組，構(gòu)建起核心能力整個過程也需要一定的時間，但這比通過獨立開發(fā)構(gòu)建核心能力顯然要快得多 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 16頁 擬定東灘投資的人力資源規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，吸引和保留人才，實現(xiàn)企業(yè)的知識經(jīng)營 人力資源規(guī)劃 人才戰(zhàn)略 1. 根據(jù)東灘投資的發(fā)展戰(zhàn)略需要和行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要 2. 現(xiàn)有人才的評估和未來趨勢預(yù)測 3. 東灘投資人力資源狀況的總體規(guī)劃 1. 如何吸引人才和企業(yè)共同發(fā)展成長 2. 長期激勵和股權(quán)機制的合理運用 3. 內(nèi)部文化和組織制度的保障 4. 管理人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 5. 其他機制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 17頁 明確公司總部的設(shè)置、定位和主要管理職能 戰(zhàn)略研究中心 下級企業(yè) 下級企業(yè) 投資中心 決策中心 信息中心 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 /預(yù)算監(jiān)控 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 參股計劃 / 收購兼并項目 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 大宗采購的協(xié)調(diào) 信息的管理 主要管理職能 下級公司 下級公司 總部定位 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 18頁 以東灘的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進行優(yōu)化，設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責(zé)任 、權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ，并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置 ， 而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 19頁 確定東灘投資母子公司的管理架構(gòu) 東灘投資在企業(yè)的母子公司體制中，明確職能定位和組織管理設(shè)計原則，須明確 “ 331” 原則 3 3 1 重大決策 資產(chǎn)受益 人事任免 戰(zhàn)略管理 企業(yè)未來方向制定決策 實施 全面預(yù)算管理 經(jīng)營預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 資本支出預(yù)算 運行監(jiān)控管理 報損報告 審計 公司董事會負責(zé)公司重大經(jīng)營決策 對于具備獨立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資分公司，由母公司委任董事會或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理 對于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，母公司按持股比例參加董事會工作 對于母公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，母公司董事會按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策 三大權(quán)利 三大經(jīng)營管理 產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 20頁 根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定適合東灘投資不同類型子公司的管理模式 根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使治理系統(tǒng)高效運行 東灘投資 財務(wù)管理模式 戰(zhàn)略管理模式 操作管理模式 新興 成長 成熟 分公司 1， 2， 3 分公司 1， 2， 3 分公司 1， 2， 3 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 21頁 明確東灘投資和子公司的集分權(quán)關(guān)系，在保持子公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制 總公司 分公司 理由 品牌與營銷 公司品牌管理 公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 產(chǎn)品品牌管理 產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性 市場研究 專業(yè)化工作 ， 經(jīng)驗效應(yīng)明顯 ， 同時能保證總部充足的信息來源 產(chǎn)品 /市場策略 基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性 ， 應(yīng)由總部集中控制 市場推廣 地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場 ， 競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對 新業(yè)務(wù)開發(fā) 關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資 ， 統(tǒng)一管理 業(yè)務(wù)流程 基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致 ， 但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點 產(chǎn)品組合管理 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理 定價 關(guān)鍵成功因素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 示意 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 22頁 消除非增值活動 任務(wù)整合 簡化活動 重排環(huán)節(jié) 增加環(huán)節(jié) 流程任務(wù)自動化 過量生產(chǎn) 活動間等待 不必要的運輸 反復(fù)的加工 同一崗位承擔(dān)多項工作 與客戶進行整合 與供應(yīng)商進行整合 臟活、累活、險活以及乏味的工作 數(shù)據(jù)的采集與傳輸 數(shù)據(jù)的分析 企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點 企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點 有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié) 可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整 可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整 過于復(fù)雜的表格 過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng) 過于專業(yè)分工的程序 缺乏優(yōu)化的物流 復(fù)雜的溝通形式 可以以更低廉方式進行分包的非核心 工作 重復(fù)的活動 反復(fù)的檢驗 跨部門協(xié)調(diào) 過量的庫存 對于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 23頁 在考核方面，對于子公司高層人員建立績效考核體系 目標體系 考評指標 （定量指標） （定性指標） 財務(wù)指標 F1-提高收入 F2-擴大收入混合 F3-降低成本結(jié)構(gòu) 投資回報 投資者風(fēng)險 收益增長率 投資者評價 客戶指標 C1-提高客戶滿意程度 C2-提高對 “ 售后 ” 服務(wù)的滿意程度 客戶流失率 客戶利潤貢獻度 關(guān)系的廣度 關(guān)系的深度 聲譽 內(nèi)部指標 I1-流程效率 I2-信息化程度 . 服務(wù)周期 服務(wù)成本，效率 產(chǎn)品開發(fā)周期 服務(wù)誤差率 員工滿意度 應(yīng)用軟件實施效果 學(xué)習(xí)能力指標 L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能 L2-提供戰(zhàn)略性信息 L3-樹立相應(yīng)的個人目標 戰(zhàn)略性信息的可用比例 知識轉(zhuǎn)移速度 知識分享程度 企業(yè)文化的創(chuàng)新性 學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)程度 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 對子公司主要領(lǐng)導(dǎo)的目標考核和評估體系 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 24頁 根據(jù)行業(yè)和企業(yè)狀況，建立和市場接軌的適合東灘投資的子公司高層的薪酬激勵機制 運用工資曲線、等級散點分析法來進行薪酬對比和調(diào)整 工資等級 平均工資（元） 工資曲線 1 2 3 4 5 工資等級 的工資幅度 500 700 900 1100 1300 1500 1700 1 2 3 4 5 示意 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 25頁 最后完善管理體系，健全各項管理制度 戰(zhàn)略管理制度 集團戰(zhàn)略管理對象：集團公司的戰(zhàn)略管理及對有控制權(quán)的分公司的戰(zhàn)略管理 集團戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計劃 投資管理制度 通過規(guī)范企業(yè)的投資行為，建立有效的投資風(fēng)險約束機制，強化對投資活動的監(jiān)管，將投資決策建立在科學(xué)的可行性研究基礎(chǔ)之上，努力實現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)最優(yōu)化和效益最佳化 投資管理原則：保護所有權(quán)，放開經(jīng)營權(quán)，管理和服務(wù)相結(jié)合 行政管理制度 對公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項日常工作的有序開展 財務(wù)管理制度 規(guī)范集團內(nèi)部各單位的財務(wù)行為及相互間財務(wù)關(guān)系，維護國家及公司的利益，提高公司財務(wù)管理水平和經(jīng)濟效益 財務(wù)管理原則： “ 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、分級核算 ” 運營監(jiān)控管理制度 保證集團公司能動態(tài)了解和掌握子分公司的經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題 提出對子分公司經(jīng)濟運行的對策和建議 人事管理制度 對集團公司直接控制的各類企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任用、考評、獎懲、培訓(xùn)及日常事務(wù)實施管理 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 26頁 目 錄 一、項目背景和初步分析 二、項目內(nèi)容和思路 三、項目工作步驟和方法 四、項目安排及運作方式 五、 XX相關(guān)咨詢案例舉例 六、 XX管理咨詢簡介 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 27頁 本次項目的工作步驟 戰(zhàn)略定位 項目啟動 步驟一 內(nèi)部資源分析 外部環(huán)境分析 公司戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略規(guī)劃 步驟二 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 資本運營策略建議 人力資源戰(zhàn)略 管理架構(gòu)和模式 步驟三 管理體系建立 步驟四 公司總部定位 組織架構(gòu)設(shè)計 子公司管理模式確定 核心流程優(yōu)化 管理制度建立 考核激勵機制 部門崗位職責(zé)確定 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 28頁 步驟一：戰(zhàn)略定位 召開項目啟動會 完成項目準備工作 項目組織的確立 項目工作環(huán)境準備 項目培訓(xùn) 理念培訓(xùn) 項目實施方法培訓(xùn) 制定項目工作計劃 項目總體工作計劃 滾動工作計劃 戰(zhàn)略定位 項目啟動 步驟一 內(nèi)部資源分析 外部環(huán)境分析 公司戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 29頁 步驟一：戰(zhàn)略定位 對企業(yè)現(xiàn)有資源的定位分析 土地資源和政府支持分析 比較研究：縱向和橫向 現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合分析 確認企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢和核心競爭能力 企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問題 行業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)定位 現(xiàn)行管理模式存在的問題 企業(yè)營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)管理 做出企業(yè)管理診斷方案 戰(zhàn)略定位 項目啟動 步驟一 內(nèi)部資源分析 外部環(huán)境分析 公司戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 30頁 內(nèi)部資源分析主要了解企業(yè)的管理能力和各方面的資源 示意 企業(yè)組織及管理： 管理能力 員工素質(zhì) 集權(quán)程度 企業(yè)組織構(gòu)架 計劃，信息和控制系統(tǒng) 財務(wù)方面： 邊際利潤 債務(wù)權(quán)益比 庫存比率 投資回報 資信級別 人力資源方面： 員工經(jīng)驗 ,受教育程度 團隊協(xié)作 產(chǎn)出，缺勤率 工作滿意程度 低落情緒 現(xiàn)狀 未來 差距 現(xiàn)狀 未來 差距 現(xiàn)狀 未來 差距財力資源物力資源技術(shù)資源市場資源環(huán)境資源無形資源說明數(shù)量 質(zhì)量 配置戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 31頁 步驟一：戰(zhàn)略定位 外部因素分析 對東灘投資所處的外部環(huán)境因素 （ 如社會經(jīng)濟 ， 技術(shù)及政府因素 ） ， 了解企業(yè)經(jīng)營環(huán)境給東灘投資創(chuàng)造的機遇或威脅 上海地域市場環(huán)境的了解和框架性分析 上海周圍娛樂或者商業(yè)園區(qū)分析研究 行業(yè)成功因素分析 重點分析明確農(nóng)業(yè)、增值農(nóng)業(yè)、林業(yè)、水產(chǎn)、生態(tài)生物、休閑娛樂、旅游等方面的關(guān)鍵成功因素，明確進入行業(yè)所需要的資源和能力，以及對于前景的預(yù)測分析 戰(zhàn)略定位 項目啟動 步驟一 內(nèi)部資源分析 外部環(huán)境分析 公司戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 32頁 從多個層面全方位分析東灘投資所處的外部環(huán)境 宏觀環(huán)境 中觀環(huán)境 微觀環(huán)境 國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境 國內(nèi)法律法規(guī) /政策環(huán)境 中國加入 WTO對房地產(chǎn)業(yè)可能的影響 行業(yè)變革驅(qū)動因素 行業(yè)成功關(guān)鍵因素（ KSF） 分析 行業(yè)經(jīng)濟特性分析 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型分析 行業(yè)生命周期分析 行業(yè)吸引力分析 行業(yè)細分 行業(yè)發(fā)展因素分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測 包括娛樂、農(nóng)業(yè)、旅游等行業(yè) 供應(yīng)者即土地供應(yīng)商的壓力分析 房地產(chǎn)業(yè)的潛在進入者分析 替代產(chǎn)品 /服務(wù)提供者分析 用戶壓力分析 現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析 利益相關(guān)者分析 上海地域環(huán)境了解 上海娛樂環(huán)境了解 上海農(nóng)業(yè)環(huán)境了解 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 33頁 分析現(xiàn)在所涉及的行業(yè)和未來可能進入的行業(yè)的新業(yè)務(wù)拓展分析 新資源 新技術(shù) 新產(chǎn)品 新服務(wù) 前向一體化 目前客戶 后向一體化 目前產(chǎn)品 分銷、覆蓋區(qū)域 核心恒力 新客戶定位 銷售區(qū)域擴展 XX將從以下 4各方面判斷新業(yè)務(wù)的拓展情況和可行性。 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 34頁 行業(yè)狀況分析和初步評估 綜合農(nóng)業(yè)開發(fā) 休閑娛樂 農(nóng)業(yè)旅游 其他業(yè)務(wù) 了解行業(yè)狀況 行業(yè)關(guān)鍵成功因 素 進入行業(yè)所需要 的資源和能力 行業(yè)前景預(yù)測 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 35頁 步驟一：戰(zhàn)略定位 在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，和東灘投資中高層一起確定公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略發(fā)展方向： 1.東灘投資的企業(yè)愿景和使命是什么？ 2.東灘投資的戰(zhàn)略發(fā)展目標及其分解。 3.東灘投資的核心競爭力有哪些？如何提升？ 4.東灘投資應(yīng)選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略方向。 戰(zhàn)略定位 項目啟動 步驟一 內(nèi)部資源分析 外部環(huán)境分析 公司戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 36頁 明確東灘投資愿景、使命、核心價值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)運作的方針 愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè) ? 使命：我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？ 核心價值觀：我們在追求目標時遵循何種準則？ 只有當員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變?yōu)閯恿?通過大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長遠發(fā)展有透徹的理解 建立有效的組織和激勵機制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來 東灘投資的愿景 發(fā)展的動力 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 37頁 分析和總結(jié)東灘投資核心競爭力，明確公司核心競爭力提升方向 核心競爭力 表現(xiàn)形式 依附載體 基于核心知識的核心競爭力 基于核心資源的核心競爭力 基于核心技術(shù)的核心競爭力 基于組織系統(tǒng)的核心競爭力 格式化知識（如圖紙、文件和檔案等）和信息、技術(shù)、管理、價值觀 人、以及人所運用知識的對象 操作工具 人、組織和機制等 獨特的資源和能力 整個企業(yè) /組織，獨特能力通過決策和資源獲取、儲存、運用過程表現(xiàn)出來 企業(yè)的專長和能力 人、設(shè)備、組織等，核心競爭力通過企業(yè)的研究開發(fā)活動、生產(chǎn)制造活動和市場營銷活動反映出來 優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系 核心競爭力來源 示意 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 38頁 核心競爭力提升方向 基于核心知識系統(tǒng) 技巧和知識基礎(chǔ) 管理系統(tǒng) 技術(shù)系統(tǒng) 價值觀系統(tǒng) 核心知識系統(tǒng)是指具有企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識和信息系統(tǒng)。提高核心知識系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競爭力的核心。 相互作用 核心知識系統(tǒng)的四個維度 相互作用 相互作用 相互作用 相互作用 定義 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 39頁 核心競爭力提升方向 基于核心資源系統(tǒng) 定義 核心資源系統(tǒng)是指企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時在決策和過程上的 “ 異質(zhì)性 ” 構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠為企業(yè)獲取高額利潤回報率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢。 核心資源系統(tǒng)重要特征與分類 稀缺性 獨一無二性 持續(xù)性 專用性 不可模仿性 非交易性 無形性 資金 技術(shù) 設(shè)備 原材料 人員 營銷 銷售 公關(guān) 組織結(jié)構(gòu) . 企業(yè)內(nèi)部資源系統(tǒng) 非替代性 判別企業(yè)核心資源系統(tǒng) 企業(yè)外部資源系統(tǒng) 法律 行業(yè)歸制 資源限制 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 40頁 定義 核心組織系統(tǒng) 企業(yè)核心競爭力是技術(shù)核心競爭力、組織核心競爭力和文化核心競爭力的有機結(jié)合，組織共識提供了一個綜合的、不可模仿的核心競爭力基礎(chǔ)。 核心組織系統(tǒng)是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合。 部門 A2a 部門 B1a 部門 B2a 部門 A 高層管理 部門 A2 部門 B1 部門 B2 部門 B 注：本圖僅作圖示 部門 A1a 部門 A1 部門 C1a 部門 C1 部門 C 企業(yè)技術(shù)特性 企業(yè)組織特性和文化特征 核心競爭力建諸于企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之上 核心競爭力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同 核心競爭力包括企業(yè)的技術(shù)能力、將技術(shù)能力予以有效結(jié)合的組織能力和文化系統(tǒng)能力 核心競爭力提升方向 基于核心組織系統(tǒng) 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 41頁 定義 核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力 核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力。核心競爭力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。 產(chǎn)品/技術(shù)平臺 外部市場/用戶 了解需求 市場調(diào)研 技術(shù) 研究新品 開發(fā)市場可行性研究 新品工藝制定 生產(chǎn) 市場推廣 伴隨在企業(yè)的產(chǎn)品 /技術(shù)的發(fā)展過程中，企業(yè)通過長期學(xué)習(xí)和積累培養(yǎng)起四個維度的能力，這是企業(yè)以往的投資和學(xué)習(xí)行為所積累的具有企業(yè)特定性的專長 不同生產(chǎn)技巧協(xié)調(diào) 價值觀傳遞 不同技術(shù)整合 對用戶需求理解能力 產(chǎn)品/技術(shù)能力 生產(chǎn)制造能力 分銷渠道能力 核心競爭力提升方向 基于核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 42頁 集中分析企業(yè)的核心競爭力提升方案 0.30.20.20.150.15企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身擁有高素質(zhì)人才將是至關(guān)重要的。市場競爭更多的是表現(xiàn)在對人才吸引、培訓(xùn)、使用、激勵上 研發(fā)能力 營銷 企業(yè)管理 人力資源 研究開發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力， 企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。 生產(chǎn)管理 加強對生產(chǎn)進行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展 加強生產(chǎn)管理，提高質(zhì)量，降低成本，增強產(chǎn)品市場競爭力 細分市場選擇 產(chǎn)品與服務(wù)定位 價格 渠道 促銷 示意 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 43頁 塑造東灘投資的核心競爭優(yōu)勢 創(chuàng)新性的營銷能力 資源統(tǒng)籌能力 對環(huán)境變化的 學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力 能夠按照項目的要求在全中國 、乃至全世界找到最適合企業(yè)的資源 。 主動研究現(xiàn)有的客戶群和發(fā)掘未來的客戶群 ， 并有針對的運用多種營銷手段 不斷改造企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展與市場環(huán)境的要求。 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 44頁 東灘擬定投資戰(zhàn)略方向框架 主要戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標與衡量指標 價值觀 使命 愿景 企業(yè)未來的境界 業(yè)務(wù)定義與范圍 決策綱領(lǐng) 衡量戰(zhàn)略實施績效 企業(yè)經(jīng)營理念 我們將用以下框架確定東灘的戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 45頁 經(jīng)過東灘投資中高層的充分參與和溝通，制定東灘投資的短、中期發(fā)展戰(zhàn)略 1、舉行戰(zhàn)略研討會，協(xié)助管理層考慮及補充戰(zhàn)略藍圖初稿的不足，并作出適當?shù)恼{(diào)整。 2、根據(jù)戰(zhàn)略藍圖所確定的愿景和目標、診斷性分析階段所了解的現(xiàn)狀，識別其中的差距，確定差距存在的主要方面，縮小差距所必須的內(nèi)外部資源，為獲取資源所需要采取的對內(nèi)和對外措施、執(zhí)行部門、所需時間等。制訂三至五年的總體行動計劃 3、指導(dǎo)東灘各部門確定行動計劃中各項工作的量度及控制執(zhí)行進度機制，建立戰(zhàn)略實施后各部門戰(zhàn)略指標完成情況的績效考評反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法。 決策者 實施、制定者 戰(zhàn)略決策對話過程 認識情況 評估現(xiàn)狀 戰(zhàn)略框架 批準框架 提出備選方案 備選方案 批準備選方案 評估備選方案 Evaluated Alternatives 做出決策 實施計劃 已評估方案 計劃 批準計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 46頁 步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃 確定東灘投資的未來發(fā)展方向 哪些業(yè)務(wù)要保留 那些業(yè)務(wù)要剝離 應(yīng)進入哪些新行業(yè) 什么是東灘投資的長期核心業(yè)務(wù)？ 是否應(yīng)該發(fā)展其它長期核心業(yè)務(wù)？ 其它長期核心業(yè)務(wù)是什么 戰(zhàn)略規(guī)劃 步驟二 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 資本運營策略建議 人力資源戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 47頁 使擬定的公司戰(zhàn)略符合業(yè)務(wù)組合三層面觀點：核心業(yè)務(wù)、迅速發(fā)展的新業(yè)務(wù)和保留業(yè)務(wù) 東灘投資 新產(chǎn)業(yè)開拓戰(zhàn)略 （進入新行業(yè)和產(chǎn)業(yè)） 主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 (現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的分析和樹立核心業(yè)務(wù)） 多元化投資戰(zhàn)略 控股公司協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 真正完善三層面業(yè)務(wù)，為東灘投資建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長。 第 1層面 第 2層面 第 3層面 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 48頁 運用新業(yè)務(wù)發(fā)展模型 ,結(jié)合外部環(huán)境 ,量化分析東灘投資未來五年進軍那些新業(yè)務(wù)單元 高 低 業(yè)務(wù)的增長潛力 東灘投資優(yōu)勢 /經(jīng)驗共享 可以優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù) 高 低 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 核心業(yè)務(wù) 邊緣業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù) A 業(yè)務(wù) B 對主營業(yè)務(wù)的的促進 業(yè)務(wù)增長潛力 低 高 低 高 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 49頁 A 勝利者 勝利者 B C 問題業(yè)務(wù) D F 一般業(yè)務(wù) E 勝利者 舍棄業(yè)務(wù) G 舍棄業(yè)務(wù) H 舍棄業(yè)務(wù) 利潤制造 業(yè)務(wù) 強 一般 弱 低 一般 高 企業(yè)競爭能力 通過對東灘投資所處的行業(yè)進行深入分析和研究，結(jié)合東灘投資的使命和核心競爭力，確定東灘投資的核心業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。 行業(yè)吸引力； 市場總量、市場增長率、行業(yè)競爭程度、行業(yè)平均利潤、行業(yè)競爭要求、政策規(guī)定等。 企業(yè)競爭能力： 市場份額、競爭地位、品牌形象、銷售網(wǎng)絡(luò)、營銷能力、生產(chǎn)能力、人才儲備等。 根據(jù)行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭能力確定東灘投資應(yīng)進入哪些行業(yè)，擬定東灘投資業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 50頁 產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計劃 服務(wù)計劃 名稱 規(guī)模 范圍 價格 管理 方式和供應(yīng)渠道 短期計劃 中期計劃 長期計劃 擬定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 51頁 相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)符合以下條件 利用核心業(yè)務(wù)的核心能力 不破壞核心業(yè)務(wù) 對顧客提供的利益 進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可行性分析 資產(chǎn)： -品牌 -顧客 -合作伙伴 能力： -人員管理 -研發(fā)能力 -政府關(guān)系 /行業(yè)關(guān)系 成本分享： -研發(fā) -營銷 -分銷渠道 顧客分享 -降低成本的可能性 -提供補充產(chǎn)品 -提供系列解決方案 提高知名度，及美譽度 吸引新顧客 增強市場影響力 將根據(jù)以下標準評價進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域可行性 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 52頁 衡量機會對企業(yè)發(fā)展的影響進行新業(yè)務(wù)進入的戰(zhàn)略決策 初步確定 的發(fā)展機會 “ 抓住 /放棄機會” 的戰(zhàn)略決策，以及發(fā)展機會的優(yōu)先排序 實現(xiàn)機會的行動計劃 擴大生產(chǎn)能力，力爭市場領(lǐng)先地位 加強營銷和渠道管理，擴大國內(nèi)市場份額 根據(jù)市場需求，更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 建立更緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系 強化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，加大開發(fā)商品房市場 理解客戶的未滿足的需求 面向恰當?shù)目蛻羧?提供最佳的產(chǎn)品和服務(wù) 推動行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 有效地與競爭對手抗衡 現(xiàn)有的能力 新的 /要求的能力 差距及解決辦法 聯(lián)盟 合資 購并 經(jīng)濟價值 收入 利潤 資本回報 獨特的價值貢獻 預(yù)期的 業(yè)務(wù)收益 要求的技能 和能力 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 53頁 利用 XX多元化綜合分析模型，對多元化方向指標進行數(shù)據(jù)化分析和評分 注：競爭程度按激烈、較激烈、不激烈從 1到 3打分。 鼓勵程度按限制、不限制、鼓勵從 1到 3打分。 金屬材料 汽車銷售 倉儲 三項總和 10 市場容量 (億 ) 295 400 72 767 5 年均增長率 (%) 14 8 41 63 行業(yè)吸引力 25 利潤率 (%) 14.61 10.57 35.11 60.29 （權(quán)重 60 ） 5 凈資產(chǎn)收益率 (%) 7.2 26.46 15.98 49.64 競爭狀態(tài) 10 競爭程度 1 1 1 3 政府政策 5 鼓勵程度 3 2 3 8 不匹配性 3.18 4.23 2.67 10.08 創(chuàng)造價值可能性 3.59 4.02 3.77 11.38 權(quán)重 (X) 市場規(guī)模 贏利能力 考慮項目 公司與 行業(yè)相關(guān)性 （權(quán)重 40 ） 15 30 15 25 15 多元化方向指標化分析 示意 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 54頁 現(xiàn)階段我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的水平總體上看還處于初步發(fā)展階段，但農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營必將成為農(nóng)村經(jīng)濟新的增長點。 合同48%合作/ 股份28%其它24% 龍頭企業(yè)帶動型47.7%中介組織帶動型38.9%專業(yè)市場帶動型13.4%農(nóng)業(yè)組織數(shù)量 3萬個 6.6萬個 固定資產(chǎn)規(guī)模 1998 2000 1998 2000 4200億元 3300億元 組織利益連接方式 經(jīng)營形式 初步分析 A： 農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)。從農(nóng)業(yè)發(fā)展趨勢來看，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)將帶動農(nóng)業(yè)形成新的支柱產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 55頁 生態(tài)農(nóng)業(yè)的四個特點 強調(diào)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體效益的提高和產(chǎn)出結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。它是依據(jù)農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本規(guī)律建立的，以發(fā)展種植業(yè)為基礎(chǔ)，以充分利用土地、水、生物等農(nóng)業(yè)資源和太陽能、生物能等為手段，以發(fā)展農(nóng)林牧副漁綜合性農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為目標，具有良好的生態(tài)效益。它能大幅度提高太陽能的利用率和生物能的轉(zhuǎn)化率，建立高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)的農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，使各種有機物和廢棄物得到多層次利用，注重變廢為寶，減少污染，節(jié)約資源，降低成本，因而它又具有較好的經(jīng)濟與環(huán)境效益。 生態(tài)系統(tǒng)各要素的整體性、綜合性、協(xié)調(diào)性的有機統(tǒng)一。生態(tài)農(nóng)業(yè)對土地、水、植物、氣候、人力、資金、技術(shù)、交通等多種自然和社會經(jīng)濟資源統(tǒng)盤考慮，因地制宜地建立最佳的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使各種農(nóng)業(yè)生產(chǎn)要素都能得到充分合理地利用，實現(xiàn)地力、產(chǎn)品產(chǎn)量與產(chǎn)品質(zhì)量的全面提高，形 成一 種生態(tài)與經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展、長遠的宏觀利益與微觀利益相統(tǒng)一的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式。 生態(tài)農(nóng)業(yè)的開放性和穩(wěn)定性有機統(tǒng)一。它要求打破傳統(tǒng)的封閉式農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式，建立開放的生產(chǎn)技術(shù)體系，挖掘系統(tǒng)的內(nèi)在潛力，著眼于開發(fā)利用國土資源和其他農(nóng)業(yè)資源，實現(xiàn)資源的連續(xù)利用，優(yōu)化農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，提高對自然和社會風(fēng)險的承受能力，增強生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。 生態(tài)農(nóng)業(yè)可以充分合理地利用自然資源，提高太陽能、生物能等能量的利用率，它既克服了傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)目標單一、生產(chǎn)技術(shù)落后和低投入、低產(chǎn)出的自然經(jīng)濟型農(nóng)業(yè)的缺陷，又彌補了石油農(nóng)業(yè)的追求高投入、高產(chǎn)出而帶來的環(huán)境惡化和生態(tài)系統(tǒng)破壞的弊端。 分析特點 提升能力 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 56頁 蔬菜基地和相關(guān)貿(mào)易背景分析：從 1993到 2001年 7月份，我國蔬菜出口保持穩(wěn)步增長 140154240167 167193.9200.5314.62180501001502002503003501993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001出口數(shù)量（ 1-7） 95069125738171339153456 1474881427571190172034001264000500001000001500002000002500001993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001出口金額（ 1-7） （萬噸） （萬美元） 最近幾年，我國蔬菜及其加工產(chǎn)品出口貿(mào)易增長較快，已成為我國出口創(chuàng)匯的重要加工農(nóng)產(chǎn)品。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計，中國的蔬菜產(chǎn)品出口額從1990年的 3 64億美元穩(wěn)定增長到 1996年的 15 34億美元，年增長 27 09， 1997年我國出口蔬菜 167萬 t， 創(chuàng)匯 14 7億美元， 1998年蔬菜出口總量達 193 9萬 t，加工制品 5 08萬 t， 干制品2 89萬 t， 出口額為 14 74億美元。 1999年、 2000年蔬菜出口量和出口額仍在增加，蔬菜產(chǎn)品遠銷東南亞、歐洲和美洲，出口國家達 120多個國家和地區(qū)。 數(shù)據(jù)來源 :chinainfobank 戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書 第 57頁 我國是世界上蔬菜生產(chǎn)的第一大國，蔬菜產(chǎn)業(yè)具有重要地位 我國蔬菜產(chǎn)業(yè)在加入 WTO后仍是戰(zhàn)略優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。我國蔬