賽普咨詢-標標企業(yè)研究：區(qū)域公司對項目公司權責劃分

標標企業(yè)研究 區(qū)域公司對項目公司 權責劃分 2 房地產標桿組織模式分析 深圳金地 深圳招商 合生創(chuàng)展 3 4 5 深圳萬科 深圳中海 1 2 3 萬科集團一開始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控型轉變 。 總裁 產品線 運營線 管理線 監(jiān)控線 資金管理中心 企劃部 財務管理部 風險管控部 項目管理部 采購工程部 創(chuàng)新研究部 產品品類部 辦公室 物業(yè)管理部 人力資源部 董事長 董事會辦公室 長三角區(qū)域管理中心 珠三角區(qū)域管理中心 環(huán)渤海區(qū)域管理中心 上海 南京 南昌 昆山 無錫 深圳 中山 佛山 東莞 大連 北京 廣州 沈陽 天津 北海 成都 武漢 1 萬科 4 萬科組織結構特點分析：優(yōu)勢 定位清晰 業(yè)務細分 管理強勢 前后端控制為主 管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬公司管理一致性高 人力資源 風險管控 （ 審計 ） 財務管理 。 控制方式：重點控制價值鏈前端 （ 從項目論證到設計環(huán)節(jié)的關鍵點 ） 通過制定程序及確定方法 (如戰(zhàn)略采購 ） 控制前端 通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控 事后評估或者考核實現事后控制 （ 如成本考核 審計 ） 細分方法：按照產品開發(fā)全過程分別設置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管理和服務。 集團定位：從原先操作管控轉變?yōu)閼?zhàn)略總部 （ 正在進行的變革 ） 區(qū)域管理總部定位：業(yè)務管理總部 城市公司定位：執(zhí)行一線 5 萬科組織結構特點分析：弱勢 管理成本高 管理層級多 產品線管理能力弱 集團在產品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務為主 ， 相比較其它方面管控力度比較弱 ， 也造成了專業(yè)方面的一些問題 ， 如工程質量客戶滿意度較低 。 由于專業(yè)過度細分 ， 造成專業(yè)化人員增加 ， 管理成本增加 ， 內部協(xié)同難度加大 。 組織管理層級多 ， 一方面為人才提供良好的發(fā)展通道 ， 同時造成運作鏈過長 ， 影響運作效率 。 6 深圳區(qū)域公司組織結構 佛山公司東莞公司常 務 副 總經 理副 總 經 理副 總 經 理深 圳 區(qū) 域 管 理 中 心萬 科 城 項 目 經 理 部東 海 岸 項 目 經 理 部金 域 藍 灣 項 目 經 理 部1 7 英 里 項 目 經 理 部第 五 園 項 目 經 理 部大 甲 島 項 目 經 理 部溪 之 谷 項 目 經 理 部董 事 長 總 經 理采購管理部萬創(chuàng)公司中山公司總 經 理助 理總經理經辦公室客戶服務中心總 經 理 助 理法律室銷售經營部成本管理部財務管理部項目事務部項目發(fā)展部工 程 總 監(jiān)工程管理部深圳物業(yè)公司區(qū)域業(yè)務 管理中心人力資源部區(qū) 域 設 計 管 理 部區(qū) 域 成 本 管 理 部區(qū) 域 營 銷 管 理 部區(qū) 域 土 地 儲 備 中 心廣州公司目前萬科隨著區(qū)域總部的調整，此組織結構有以下變化： 1、工程總監(jiān)分管深圳公司的項目經理部、工程管理部以及區(qū)域采購管理部。 2、常務副總主管萬創(chuàng)、中山公司和東莞公司 7 萬科廣州城市公司的組織結構與職能分配基本一致，對同一城市較多項目時采用片區(qū)管理方式，運營監(jiān)控線對采購、工程等進行獨立性監(jiān)控 董 事 長總 經 理財 務 總 監(jiān)營 銷 總 監(jiān)設 計 總 監(jiān)副 總 經 理 副 總 經 理助 理 總 經 理成本管理部客戶關系中心工程管理部項目發(fā)展部財務管理部營銷策劃部設計管理部總經理辦公室物業(yè)公司總經理人力資源部中 心 城 區(qū) 東 部 片 區(qū)白 云 片 區(qū) 西 部 片 區(qū)采購管理部項目事務部康王路項目龍津項目金色家園城市花園萬科城四季花城金沙洲項目藍山東平項目天景項目170多人 11個項目 運營監(jiān)控線 產品線 管理線 8 金色項目部 工程管理部 城花項目部 工程總監(jiān) 總經理 設計總監(jiān) 設計部 財務管理部 成本管理部 營銷策劃部 客戶關系中心 營銷總監(jiān) 總經理助理 項目發(fā)展部- 物業(yè)公司 總經理辦公室 魅力之城項目部 城市花園項目部 金色家園項目部 由工程總監(jiān)或工程副總同時管理工程管理部和各項目部。 工程管理部 萬科成都城市公司組織結構圖 點評： 1、 萬科對項目的組織模式，為弱矩陣的組織形式，項目總經理主要對工程現場的質量、進度、成本、安全文明，及對項目整體計劃負責。 2、在各專業(yè)策劃環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負責工程標準的制定、材料設備及工程采購、以及對各項目質量的監(jiān)控。但項目經理部在權限內有一定的采購權和其它的經濟權限。 3、這種模式比較強矩陣對項目經理的要求較低，項目總經理同時負責項目現場工程和計劃管理，易于項目情況的掌握。項目的風險也較小、易于復制。也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。 4、此種模式目前被大多數企業(yè)特別是民營地產商所認可，并在一定程度上被廣泛推廣。 9 助 理 經 理見 習 項 目 副 經 理項 目 管 理 部 組 織 架 構 圖技術崗給排水工程師項目秘書土 建 組土建工程師電氣工程師機 電 組土建工程師土建工程師施工方案審查 公司技術標準貫徹實施，含招標、合同、圖紙、現場四個環(huán)節(jié) 施工圖審查，主要是錯漏碰缺等功能性問題，以及公司技術標準在圖紙上的落實體現，出具節(jié)點圖 圖紙變更管理及標注 計劃管理，編制項目三級計劃，采購、出圖計劃監(jiān)控；與總辦運營組對接項目計劃完成情況，編制項目月報 項目管理模式全部采用弱矩陣管理模式沒有采用項目制，項目部主要進行現場工程管理，項目部主要以現場專業(yè)工程人員為主，人均管理效率 1.04 10 工程總監(jiān) 項目經理部總經理 項目經理部副總經理 項目經理部總經理助理 工 程 師 工 程 師 工 程 師 項目秘書 萬科項目經理部主要以工程管理為主 ,對進度、質量、安全及部分成本目標負責，是項目總體計劃編制及實施的主體。其各成員組織關系及職能如下： 項目經理部總經理 項目計劃編制，保證符合公司經營計劃 項目團隊組織和建設，合理分配人員職責和授權，營造工作環(huán)境。 監(jiān)控協(xié)調項目部工作。 監(jiān)控和協(xié)調項目的所有工作和問題。 項目經理部副總經理 此崗位不是必配職位，根據需要配備，和項目總經理分權全面管理項目。此職位主要保證項目在預算范圍內完成各項計劃和工作。 項目經理部總經理助理 承擔項目施工及銷售配合計劃的編制，協(xié)調處理現場施工進度、質量及成本控制，使各項計劃得以按時按質完成。 項目經理部現場工程師 承擔各自負責的分項任務的施工及銷售配合計劃，協(xié)調處理本分項的現場施工進度、質量及成本控制，使各種計劃按時完成。 項目經理部現場秘書 現場工作記錄及檔案的管理 項目竣工檔案專項驗收工作 日常文件收發(fā)流轉及資產管理 運營協(xié)助工作，信息收集、匯總、 上報 日常行政服務工作 項目經理部核心職能 負責項目進度、質量、成本、采購、安全文明、信息等管理。 注：萬科的項目部組織結構圖 11 中海集團組織結構 部門設置 人力資源部 營銷策劃中心 規(guī)劃設計中心 總經辦 審計部 財務資金部 信息技術中心 投資發(fā)展部 效能監(jiān)察部 發(fā)展管理部 效能監(jiān)察部 :下屬公司營運效率監(jiān)察 發(fā)展管理部 :工程項目計劃監(jiān)管 2 中海 12 董事會 總經理 綜 合 部 投 資 部 合約管理部 置業(yè)公司 財 務資金部 營銷策劃部 客戶服務部 發(fā)展管理部 項目部 設計管理部 副總經理 副總經理 公司副總經理 項目總經理 項目副總經理 合約造價師 工 程 師 工 程 師 項目秘書 注：深圳中海組織結構圖 注：中海項目部組織結構圖 點評： 1、中海對項目的組織結構模式目前為弱矩陣，項目部的組織結構和項目總經理的職能跟萬科基本相同。以前項目的組織結構模式為職能制， 2005年初開始實行弱矩陣的組織結構模式。 2、基于中海良好的執(zhí)行文化，中海的組織設計沒有橫向的權力和風險制衡，主要為縱向的權力和風險制衡，通過層級對風險進行控制。 3、中海的發(fā)展管理部的職能為報批報建管理和工程技術管理，合約部負責成本管理、工程采購、材料設備采購、招投標組織。 中海對項目的組織結構模式和萬科基本相同，但風險控制方面跟萬科比較其橫向制衡較少，這主要是基于中海持續(xù)培育的良好企業(yè)文化。 13 金地集團是典型的操作管控型，但在結構設置上體現相關專業(yè)的集中管理 董 事 長總 裁外 部 行 業(yè) 專 家 顧 問營 銷 顧 問 團行 政 管 理 部信 息 管 理投 資 決 策 委 員 會項 目 決 策 委 員 會人 力 資 源 部 資 本 管 理 部 計 劃 財 務 部 技 術 管 理 部 經 營 管 理 部 地 產 項 目監(jiān) 事 長 財 務 總 監(jiān) 技 術 總 監(jiān) 營 運 副 總 裁 副 總 裁知 識 管 理客 戶 關 系法 務 管 理行 政 管 理行 政 總 務人 事 服 務職 業(yè) 發(fā) 展員 工 關 系企 業(yè) 文 化品 牌 管 理證 券 事 務融 資 管 理投 資 管 理會 計 核 算管 理 會 計資 金 管 理成 本 管 理稅 務 管 理內 部 審 計設 計 管 理 工 程 管 理建 筑 研 究專 業(yè) 推 廣發(fā) 展 規(guī) 劃營 運 監(jiān) 控注：金地集團的組織結構圖 3 金地 14 金地組織結構特點分析：優(yōu)勢 卓越集團組織架構主要問題 部門設置精練 專業(yè)設置集中 決策科學化 6個部門完成對各區(qū)域公司或城市公司的管理 ， 管理成本較低 ， 管理效率較高 。 對業(yè)務的管理主要通過經營管理部 、 工程技術部及計劃財務部完成 經營管理部門包括對企業(yè)戰(zhàn)略 、 投資決策 、 經營監(jiān)控 、 營銷管理等職能 技術管理部包括對研發(fā) 、 設計 、 工程等管理職能 財務包括對戰(zhàn)略采購 、 成本等管理職能 設置相關的專業(yè)決策委員會進行決策 完善的決策輸入標準及決策評價標準 15 金地組織結構特點分析：弱勢 卓越集團組織架構主要問題 定位支持服務 管理一致性弱 專業(yè)管控較弱 弱化管理職能 ， 下屬公司相對授權管理 ， 造成管理風險增加 一些關鍵流程推進緩慢 ， 如戰(zhàn)略采購 、 工程管理等 集團沒有對管控模式進行統(tǒng)一規(guī)劃 ， 造成下屬公司的管理一致性較差 一些下屬公司更多基于高層管理者的經驗而不是系統(tǒng)來進行管理 部分專業(yè)管理職能缺失 ， 如工程管理職能 ， 增加了專業(yè)管理風險 管理審計如工程 、 合同 、 成本等比較弱化 16 金地深圳區(qū)域對本市項目采取如下矩陣制的組織模式 營 運 總 監(jiān)總 經 理拓 展 總 監(jiān)設 計 總 監(jiān)行 政 人 事助 理 總 監(jiān)品 牌 管 理部項 目 管 理 中心營 銷 部發(fā) 展 研 究部項 目 開 發(fā)部設 計 部行 政 人 事部成 本 部 財 務 部工 程 總 監(jiān) 營 銷 總 監(jiān)項 目 總 經 理 A項 目 總 經 理 B金 地 深 圳 公 司 組 織 架 構 圖 （ 適 應 于 深 圳 項 目 開 發(fā) ）設 計 口 項 目 報 建 工 程 口 營 銷 口 成 本 口注：金地集團區(qū)域公司組織結構圖 17 金地區(qū)域公司對外地項目，采取如下的矩陣制的組織結構形式，比較小的公司是一個項目公司的架構，大的項目演變成城市公司架構； 營 運 總 監(jiān)總 經 理拓 展 總 監(jiān)設 計 總 監(jiān)行 政 人 事助 理 總 監(jiān)品 牌 管 理部項 目 管 理 中心營 銷 部發(fā) 展 研 究部項 目 開 發(fā)部設 計 部行 政 人 事部成 本 部 財 務 部行 政 人 事部工 程 總 監(jiān) 營 銷 總 監(jiān)項 目 總 經 理 A項 目 總 經 理 B金 地 深 圳 公 司 組 織 架 構 圖 （ 適 應 于 深 圳 外 項 目 開 發(fā) ）設 計 口項 目 開 發(fā)部工 程 部 營 銷 部 成 本 口 財 務 口其 他 部門 ， 如 招商 中 心成 本 財 務 部注：金地集團區(qū)域公司下的城市公司組織結構圖 18 總經理市場營銷部 成本管理部 財務管理部設計管理部項目開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃土地拓展概念設計規(guī)劃設計方案設計擴初設計市場研究項目策劃品牌推廣客戶服務成本分析成本控制招投標合同管理會計核算管理會計資金管理行政人事部招聘培訓法律事務行政總務施工圖設計績效考核人事服務IT 管理計劃管理公共關系稅務管理行政總監(jiān)營銷總監(jiān)設計總監(jiān)項目管理中心工程總監(jiān)營運副總經理項目支持項目監(jiān)控項目協(xié)調項目人員培養(yǎng)依據金地集團區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強化。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責以及區(qū)域公司高層設置如下 ： 注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責以及核心區(qū)域高層設置圖 19 項目總經理銷售部 / 經理工程部 / 經理質量管理安全管理進度管理銷售管理水暖通配套辦公室 / 主任項目后勤入伙管理 績效考核人員管理計劃管理項目總助項目總助客戶服務設計部 / 經理 成本代表設計控制設計變更成本控制招投標項目副總經理合同管理材料管理報批報建項目總助金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強化項目總經理的職能，在強調項目完整獨立運作的同時，強化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力 。 注：金地項目部各職能部門的名稱、職責以及核心崗位設置圖 點評： 1、金地之所以實施矩陣式的組織結構，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關系。 2、金地從集團到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實施矩陣模式的基礎，項目也不像萬科那么多，所以在人力資源的儲備上相對較強。 3、為了保證快速的發(fā)展，矩陣式可以明確項目主體的責任和目標，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。 4、不過近兩年來金地也開始對項目組織模式進行探討和思考，因為項目制對項目總經理的要求較高，能力較為全面的項目經理越來越成為行業(yè)內所有房地產商項目發(fā)展的瓶頸。 5、金地各分公司的項目組織模式都不盡相同，部門的設置上也有很大的差別。 20 項目總經理分（當項目經理是子公司高管時） =集團總裁分 30%+總經理分 70% 項目總經理分（當項目經理非高管時） =總經理分 30%+主管副總分 70% 部門經理分 =總經理分 30%+主管副總分 （ 100-30-X） %+項目經理 X% 其中：項目經理參與評分項目需事先進行約定，主要為進度 /協(xié)作等與項目部關系密切的事項。 各部門下派到項目部的員工分 =部門經理分 30%+項目總經理分 70% 其他員工分 =部門經理或項目總經理分 100% 金地項目制考核模式 21 金地另外一區(qū)域公司項目組織模式跟前面提到的區(qū)域公司不盡相同 。 項目總經理 水暖工程師 資料員/秘書 項目副總 /總助 工程經理 電氣工程師 弱電工程師 專項工程師 精裝工程師 材料工程師 現場工程師 土建主管 機電主管 成本經理 設計經理 營銷經理 客服經理 工程管理 招投標管理 協(xié)調、配合成本、設計、營銷、客服等相關工作 工作關系： 項目部每周應組織一次項目協(xié)調例會，各職能部門業(yè)務經理應參加項目的協(xié)調會議。 項目部核心職責： 22 招 商 局 地 產 控 股 股 份 有 限 公 司 （ 總 部 ）、 深 圳 招 商 房 地 產 有 限 公 司 組 織 架 構 圖 示 總經理辦公會議 工 程 管 理 中 心 策 劃 設 計 中 心 客 戶 服 務 中 心 監(jiān)控 / 服 務 體 系 地 產 控 股 財 務 部 招 商 地 產 財 務 部 成 本 管 理 部 董秘處 信 息 管 理 （ IT ）部 策 劃 設 計 委 員 會 成 本 管 理 委 員 會 客 戶 服 務 委 員 會 決策支持體系決 策 體 系 房 地 產 項 目 投 資 審 核 委 員 會 行政部 審 計 稽 核 部 人 力 資 源 部 營銷中心租賃管理部發(fā)展部深圳區(qū)內項目部重慶項目部上海管理總部廣州管理總部各參資企業(yè)技 術 保 障 體 系 經營體系項目執(zhí)行體系 法 律 事 務 部 企管部 北京管理總部 4 招商 23 總經理辦公室 各專業(yè)委員會 公司分管經理 各專業(yè)委員會 行政 /人力資源部 策劃設計中心 工程管理中心 營銷 /租賃中心 項目部 成本管理部 財務部 審計部 /法律事務 客戶服務中心 項目開發(fā)建設 以下是深圳招商房地產項目管理體系，其組織形式為矩陣式組織結構，對項目實行集體決策和分級授權管理相結合的原則 24 深圳招商房地產各專業(yè)委員會職責 策劃設計中心 規(guī)劃及建筑方案設計 初步設計 重大項目施工圖設計 標準化設計推廣 工程管理中心 工程實施指導、監(jiān)督 工程項目技術支持 工程進度和質量監(jiān)督 營銷中心 項目市場研究 /定位 項目營銷策劃 項目銷售推廣 租賃中心 出租物業(yè)的策劃定位 出租物業(yè)的招租推廣 成本管理部 項目的成本管理 材料 /設備集中采購 工程結算 財務部 資金計劃審核 經營計劃及財務預算 會計審核和稅務策劃 款項收付和成本控制 審計稽核部 項目稽核審計 客戶服務中心 項目工程保修管理 項目維修實施管理 處理客戶投訴 項目部 操作和實施項目建設和經營活動 總經理辦公會 是公司項目建設的決策體系 公司專業(yè)委員會 在項目的決策體系中起決策和決策支持作用 指導職能部門開展工作 行政 /人力資源部 人力資源 行政后勤服務及管理 25 深圳招商房地產項目部基本組織與架構 公司分管領導 項目部總經理 項目首席建筑師 項目建筑師 高級項目部經理 /高級項目部經理助理 項目部副總經理 /項目部總經理助理 項目部預算工程師 項目部財務經理 項目部土建工程師 給排水 、通風 、燃氣工程師 項目部電氣工程師 檔案 、報建 、環(huán)境工程師 點評： 1、招商的矩陣制的管理模式有點偏重于項目制的組織模式。 2、特別強化項目部的分權模式，即項目部是項目操作的主體，總部的職能部門只是一個服務和管控的部門。 3、項目總經理的權利相對較大，能力也要求較高，對項目的風險來說是一種挑戰(zhàn)。 26 深圳招商房地產項目部及項目總經理職責 1、配合項目定位和營銷工作 2、項目規(guī)劃設計及報批報建工作 3、項目施工過程管理 4、電氣化、給排水等專業(yè)工作 5、預算及采購工作 6、財務運作及管理 項目部職責 1、負責項目具體實施和全過程管理，負責落實項目的質量、工期、成本三大控制目標。 2、負責項目部員工和工作統(tǒng)籌安排，確保正常運作和公司下達任務順利完成。 3、參與項目實施的各關鍵環(huán)節(jié)，掌握各項目的現狀及變化情況。 4、根據項目部各項要求召集項目部各種會議，及時處理有關問題，提高項目部的運作效率。 5、負責擬定項目部規(guī)章制度、工作程序，負責對項目部員工進行業(yè)績考核并給予指導。 6、負責與外界政府部門、合作單位保持溝通、緊密聯系，以配合公司整體運作效率。 7、組織擬定項目部工作總結和工作計劃。 8、負責組織項目部的業(yè)務建設和信息化建設 項目總經理職責 27 合生創(chuàng)展集團有限公司駿景花園 /南苑逸景翠園華南新城華景新城北京珠江綠洲家園北京珠江帝景其它珠江帝景帝景華苑北京羅馬家園天津京津新城上海合生濱江苑上海合生城邦康景物業(yè)北京帝景豪生酒店廣州珠江帝景酒店廣州地區(qū)公司行政人事中心營銷中心經營財務中心開發(fā)中心設計工程中心開發(fā)與營銷管理中心設計工程管理中心經營財務管理中心行政人力資源管理中心企業(yè)發(fā)展中心北京地區(qū)公司 上海地區(qū)公司天津水上皇宮大酒店天津地區(qū)公司集團總裁集團常務副總裁集團副總裁集團副總裁合生創(chuàng)展三層次的管理平臺，項目公司是生產中心，地區(qū)公司是經營中心，集團則是戰(zhàn)略管理中心。 注 :合生創(chuàng)展目前 2006年同時運作項目 30個 ,實現銷售收入 113.68億元 ,預計 2007年同時運作項目達到 50個。 5 合生創(chuàng)展 28 開發(fā)與營銷管理中心 工程設計管理中心 經營與財務管理中心 人力資源管理中心 企業(yè)發(fā)展中心 開發(fā)中心 營銷中心 工程設計中心 經營與財務中心 人力資源中心 營銷管理部 工程設計部 成本控制部 行政綜合部 地區(qū)經營班子 項目經營班子 集團經營班子 集團公司組織定位：集團是戰(zhàn)略管理中心。集團和地區(qū)公司都服務于項目公司的生產，集團主要從戰(zhàn)略的層次去研究商業(yè)模式、相關政策等，進行集團的整盤發(fā)展規(guī)劃，同時對過程重大節(jié)點和重要事項進行監(jiān)控 地區(qū)公司組織定位：地區(qū)公司是經營中心，具體負責所在地區(qū)的運營管理，整合資源支援項目的生產 項目公司組織定位：項目公司是生產中心，負責項目進度、工程質量控制、現場管理、安全管理、工程簽證、項目驗收、銷售執(zhí)行等。 合生創(chuàng)展三層次的管理平臺的組織定位。 29 通過對標 桿企業(yè)研究，得出對華榮集團未來地產組織結構設計的借鑒之處 跟隨戰(zhàn)略要求強化關鍵部門 部門設置與企業(yè)發(fā)展階段相適應 執(zhí)行與監(jiān)督分離 相關性較高的部門統(tǒng)一管理，提升管理效率 基于業(yè)態(tài)和專業(yè)積累，在區(qū)域內較適合實施弱矩陣的組織模式 合理的層級分工，管理幅度適當 30 區(qū)域公司營銷職能部門對項目成員新公司控制的 13節(jié)點，對成熟公司只針對重點的環(huán)節(jié)進行把控 1、項目定位 2、編制項目銷售作業(yè)指導書 3、選擇廣告公司 4、新公司集團品牌導入 5、項目推廣主題及方向 6、項目銷售 /營計劃 7、開盤前產品 /宣傳導入 8、銷售價格審定及監(jiān)控 9、開盤準備工作 10、開盤總結和下階段策略調整 11、日常銷售報表 12、銷售檢討和下階段策略調整 13、銷售總結 31 區(qū)域公司對項目成員公司設計職能管控節(jié)點 1、概念設計評審會 2、規(guī)劃設計評審會 3、各期詳細規(guī)劃確認 4、戶型單體及技術方案確認 5、立面方案確認 6、材料部品確認 7、示范區(qū)綜合控制評審 8、景觀方案確認 32 區(qū)域公司對項目成員公司成本職能管控節(jié)點 1、區(qū)域公司負責新城市項目開發(fā)成本水平調查 2、對規(guī)劃方案階段的經濟測算進行審核 3、擴初階段對項目公司提出的目標成本初稿進行審核 4、配合區(qū)域公司