系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析部分內(nèi)部資料.doc

1 37 2011 年系統(tǒng)集成項目管理工程師年系統(tǒng)集成項目管理工程師 案案 例例 分分 析析 部部 分分 2 37 一 案例分析介紹案例分析及需要注意的幾點一 案例分析介紹案例分析及需要注意的幾點 3 二 解題思路步驟二 解題思路步驟 3 三 案例解題技巧三 案例解題技巧 4 四 案例解題主要事項四 案例解題主要事項 4 五 案例解題時間分配問題五 案例解題時間分配問題 4 六 歷年考點分析六 歷年考點分析 5 七 案例分析要點七 案例分析要點 6 1 可行性研究 不是重點 建議不做過多的學(xué)習(xí) 6 2 整體管理 重點 一定要弄懂 7 3 范圍管理 重點 一定要弄懂 8 4 進(jìn)度管理 重點 一定要弄懂 9 5 成本管理 重點 一定要弄懂 12 6 質(zhì)量管理 重點 一定要弄懂 14 7 人力資源管理 比較重點 建議要弄懂 18 8 溝通管理 比較重點 建議要弄懂 21 9 合同管理 重點 一定要弄懂 26 10 采購管理 重點注意招投標(biāo) 28 11 文檔文和配置管理 比較重要 要搞懂 喜歡和變更一起考 30 12 變更管理 項目管理過程中 一切可能會變更 要重點掌握 30 13 風(fēng)險管理 稍微重點掌握下 33 14 收尾管理 稍微重點掌握下 35 15 服務(wù)管理 稍微重點掌握下 36 3 37 一 案例分析介紹案例分析及需要注意的幾點一 案例分析介紹案例分析及需要注意的幾點 根據(jù)軟考命題的習(xí)慣 一般系統(tǒng)集成項目管理工程師的考試下午案例分析會有 5 道大題 全部以問 答題的形式出現(xiàn) 滿分為 75 分 下午試題 I 對于考生的基本要求將體現(xiàn)在 1 需要具有一定的項目管理實踐經(jīng)驗 有較好的分析問題和解決問題的能力 2 對于有關(guān)項目管理方面 有廣博而堅實的知識或見解 3 對應(yīng)用的背景 事實和因果關(guān)系等有較強的理解能力和歸納能力 4 對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經(jīng)驗并能進(jìn)行估算 對于只能定性分析的問題能用 簡練的語言抓住要點加以表達(dá) 5 善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息 有時還需要舍棄一些無用的敘述或似是而非的內(nèi) 容 在此 本輔導(dǎo)班 提醒廣大考生應(yīng)當(dāng)加強上述要求的訓(xùn)練 大家解答試題時可按以下途徑來分析和 解決問題 1 標(biāo)出試題中要回答的問題要點 以此作為主要線索進(jìn)行分析和思考 2 對照問題要點仔細(xì)閱讀正文 閱讀時 或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱 或者可在正 文上作出針對要回答問題的記號 3 通過定性分析或者定量估算 構(gòu)思答案的要點 4 以最簡練的語言寫出答案 注意不要超過規(guī)定字?jǐn)?shù) 語言要盡量精簡 不要使用修飾性的空洞 詞匯 也不要寫與問題無關(guān)的語句 以免浪費時間 二 解題思路步驟二 解題思路步驟 1 案例分三部分 題目 背景 問題 2 理論是基礎(chǔ) 經(jīng)驗積累 分析能力 3 第一步 總結(jié)出問題的要點 4 第二步 根據(jù)問題的要點 仔細(xì)閱讀題目和背景資料 找出相應(yīng)的段落 5 第三步 分析試題的內(nèi)容 構(gòu)思答案的要點 6 不要一個字都不寫 改卷老師想給分都給不了 4 37 三 案例解題技巧三 案例解題技巧 1 盡可能快速地選擇題目 因為主題已經(jīng)給出 應(yīng)當(dāng)很果斷 不要猶豫不決 目前不存在這個問 題了 一般都是 5 個必做 2 可以采用倒推的方法 從最后的問題著手 去找出有關(guān)的敘述 然后加以分析 3 努力在案例中標(biāo)出要點和可能有的要點 緊密結(jié)合要回答的問題 4 要注意比較特別的細(xì)節(jié) 如給你的一些數(shù)字 一些額外的提示 其實大多數(shù)時候都是很有用的 不要疏漏了 四 案例解題主要事項四 案例解題主要事項 1 文字要簡練 不要長篇大論 不要有太多的修飾詞 以免浪費時間 答案也不要太短了 2 文字要清晰 還要有一些耐心 因為時間還算比較充足 但是不要有空洞的文字 3 在估算的時候 要寫出公式 即使估算錯了 也會給大部分分?jǐn)?shù) 4 當(dāng)可能的答案有好幾個實在是拿不準(zhǔn)的時候 可以盡量地用比較短的文字都給寫上 5 答題一定要有條理 改卷老師看同樣的東西看的多煩 全國多少份答卷啊 您答的很亂 老師恐 怕沒有時間去認(rèn)真看 我在給公司內(nèi)部培訓(xùn)改卷的時候 幾十人的試卷我都覺得很煩 沒有條理的隨 便給個幾分 因此 C 哥輔導(dǎo)班 提醒廣大考生在答題的時候 一定要注意條理 分個 1 2 3 4 6 建議大家采用比較專業(yè)的術(shù)語進(jìn)行答題 讓老師知道您對知識的掌握情況 五 案例解題時間分配問題五 案例解題時間分配問題 1 大致上可以把每一道題目控制在 25 分鐘內(nèi)完成 2 對于每一道題目 可以用 5 分鐘對照答題要點 仔細(xì)閱讀案例 花 10 到 15 分鐘進(jìn)行定性分析 或者是定量估算 構(gòu)思答案的要點 最后 5 分鐘以最后簡練的語言寫出答案 然后再檢查一下答案 3 先做自己覺得容易的 有把握的 再做比較難的 5 37 六 歷年考點分析六 歷年考點分析 考試時間考點考察內(nèi)容說明 進(jìn)度管理項目進(jìn)度拖后的原因 進(jìn)度計劃的種類和內(nèi)容 滾動計劃法 進(jìn)度管理網(wǎng)絡(luò)圖計算 關(guān)鍵路徑 縮短工期的方法 質(zhì)量管理造成售后出現(xiàn)問題的原因 質(zhì)量控制的方法和工具 管理層的支持 整體管理項目不能收尾的原因 促使驗收要采取的措施 公司應(yīng)采取的管理 手段 2009 年 5 月 整體管理整體管理方面的原因 瀑布模型的優(yōu)點和缺點 實施階段的項目文 檔工作內(nèi)容 合同管理合同管理工程中存在的問題及解決方法 合同索賠的流程 范圍管理項目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容 范圍變更的可能原因 范圍變更 控制的要點 進(jìn)度管理項目一再拖延的主要原因 控制項目進(jìn)度的技術(shù)和工具 縮短項目 工期的措施 成本管理掙值分析 3 個參數(shù)和 4 個指標(biāo)的計算 成本控制的工作內(nèi)容 2009 年 11 月 質(zhì)量管理項目管理過程中存在的問題 質(zhì)量控制的步驟 制定質(zhì)量保證計劃 采用的技術(shù)和工具 合同管理項目驗收中遇到的問題 合同變更的處理原則 變更合同價款的方 法 成本管理掙值分析 3 個參數(shù)和 4 個指標(biāo)的計算 以及根據(jù)項目狀態(tài)采取的 措施 質(zhì)量管理項目在質(zhì)量管理計劃方面存在的問題 質(zhì)量控制的工具和技術(shù) 質(zhì) 量保證人員的工作 整體管理項目整體管理計劃的內(nèi)容 項目整體管理中存在的問題及補救措施 2010 年 5 月 配置管理項目失控的原因 配置管理工作包括的活動 配置管理中的相關(guān)名 稱解釋 進(jìn)度管理進(jìn)度管理可以采取的措施 變更的主要步驟 如何控制變更 進(jìn)度 壓縮技術(shù) 成本管理掙值分析 計算 PV EV 從進(jìn)度和成本方面評價績效 并采取措 施進(jìn)行解決 日平均工作量計算 2010 年 11 月 整體 風(fēng)險案例中存在的問題 風(fēng)險管理的幾個定義 工具和方法 風(fēng)險管理 6 37 的應(yīng)對措施 范圍管理范圍管理幾個概念的考察 WBS 的優(yōu)缺點 如何做好范圍控制 文檔 配置管 理 變更執(zhí)行問題 配置管理中工作與職責(zé) 配置管理的概念判斷 范圍管理范圍管理存在什么問題 項目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦 造成范圍變更的原 因 成本管理掙值分析 完工預(yù)測 服務(wù)管理IT 服務(wù) 質(zhì)量管理存在的問題 如何解決質(zhì)量問題 質(zhì)量管理的流程 質(zhì)量控制的 方法等 2011 年 5 月 收尾管理存在的問題 如何補救 項目總結(jié)的主要內(nèi)容是什么 考核的題型主要是采用 原因題 與 方法題 的模式 即問題 1 要求找出問題產(chǎn)生的原因 問題 2 提出解決問題的方法 比如 試題一種問范圍管理存在的問題 接著問項目經(jīng)理該怎 么辦 從項目經(jīng)理的角度提出解決問題的方法 通過上表的分析 我們可以得知進(jìn)度管理考了 4 次 整體管理考了 4 次 質(zhì)量管理考了 4 次 合 同管理考了 2 次 成本管理考了 4 次 范圍管理考了 3 次 配置管理考了 2 次 風(fēng)險管理考了 1 次 服務(wù)管理考了 1 次 收尾管理考了 1 次 其中本人 2011 年 5 月對案例分析進(jìn)行了押題 押 了 7 個 命中 5 個 本人將于 2011 年 11 月考試中繼續(xù)押題 敬請大家期待 在進(jìn)行案例分析答題的時候 遇到自己不會做的 也要寫點東西 另外 案例的評分標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到點子 上就有分的 還有 比如標(biāo)準(zhǔn)答案只有 4 條 您答了 6 條 只要多答的 2 條 沒有理論錯誤 都 是不影響的 因此 我建議大家在答題的時候 可以盡量的多寫 前提是不能違背理論知識 本人覺得 案例分析的考察也是對基礎(chǔ)知識的掌握進(jìn)行一個評測 只是出題的方式不一樣而已 因此 我建議大家一定要掌握好基礎(chǔ)知識 總以為上午選擇很簡單 忽悠了基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí) 其實 我建議 大家一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)好基礎(chǔ)知識 基礎(chǔ)知識掌握好了 不管是以選擇 還是問題 又或是填空的形式 出現(xiàn) 這都是沒有問題的 萬變不離其宗 七 案例分析要點七 案例分析要點 1 可行性研究 可行性研究 不是重點 建議不做過多的學(xué)習(xí) 不是重點 建議不做過多的學(xué)習(xí) 1 主要內(nèi)容 7 37 1 技術(shù)可行性分析 2 經(jīng)濟(jì)可行性分析 3 運行環(huán)境可行性分析 4 其他方面的可行性分析 如法律 社會道德等 2 可能產(chǎn)生的原因 1 沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析 2 調(diào)研不充分 不了解該技術(shù)是否成熟 3 沒有調(diào)研國家政策 或法律法規(guī)是否允許 3 可能遇到的風(fēng)險 1 技術(shù)風(fēng)險 2 政策風(fēng)險 3 市場風(fēng)險 2 整體管理 整體管理 重點 一定要弄懂 重點 一定要弄懂 整體管理過程負(fù)責(zé)項目的全生命周期管理 全局性管理和綜合性管理 全生命周期管理意味著項目整 體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的啟動階段直到項目收尾階段的整個項目生命周期 全局性管理意味著項目 整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的整體包括項目管理工作 技術(shù)工作和商務(wù)工作等 綜合性管理意味著項 目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的需求 范圍 進(jìn)度 成本 質(zhì)量 人力資源 溝通 風(fēng)險和采購 根 據(jù)每個項目的實際情況 項目整體管理的重點隨項目的不同而有所變化 項目整體管理知識域包括保 證項目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項目所需要的各個過程 主要包含 1 項目啟動 1 制定項目章程 輸入 合同 工作說明書 SOW 組織過程資產(chǎn) 輸出 項目章程 2 選擇項目經(jīng)理 2 制定初步范圍說明書輸出初步的項目范圍說明書 3 項目計劃管理 1 項目計劃制定 輸出 項目管理計劃 2 項目計劃執(zhí)行 3 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 4 整體變更控制 5 項目收尾 包括合同收尾和管理收尾 合同收尾就是按照合同約定 項目組和業(yè)主一項項的合規(guī) 檢查是否完成 了合同所有的要求 是否可以把項目結(jié)束掉 也就是我們通常所講的項目驗收 管理收尾是對于內(nèi)部 來說的 把做好的項目文檔等歸檔 對外宣稱項目已結(jié)束 轉(zhuǎn)入維護(hù)期 把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維 護(hù)組 同時進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié) 歷年考了 8 37 項目不能收尾的原因 促使驗收要采取的措施 公司應(yīng)采取的管理手段 項目整體管理計劃的內(nèi)容 項目整體管理中存在的問題及補救措施 如何做好整體管理應(yīng)該從下面著手 大家考試的時候可以根據(jù)案例中主人公的做法和題目要求選 擇幾點進(jìn)行回答 1 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范 管理上不亂 2 明確可交付物 3 培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識 提高管理能力 4 做好經(jīng)驗的總結(jié) 好各項計劃 5 做好整體管理 項目過程 6 加強變更管理與控制 建立變更流程與體系 7 要有項目啟動 可行性分析 8 要制定項目章程 其中 整體管理還有可能會和配置管理一起考 1 可能出現(xiàn)的問題 1 缺乏項目整體管理和權(quán)衡 2 缺乏變更控制規(guī)程 3 缺乏項目干系人溝通 4 缺乏配 置管理 5 缺乏整體版本管理 6 缺乏各種單元測試和集成測試 2 主要內(nèi)容 1 制定配置管理計劃 2 配置項識別 3 建立配置管理系統(tǒng) 4 基線化 5 建立配置 庫 6 變更控制 7 配置狀態(tài)統(tǒng)計 8 配置審計 3 應(yīng)對措施 1 針對目前系統(tǒng)建立基線 2 梳理變更脈絡(luò) 確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計 3 梳理配置項及其歷 史版本 4 對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況 5 根據(jù)分析結(jié)果由干 系人確定整體變更計劃并實施 6 加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào) 7 加強整體版本管 理 3 范圍管理 范圍管理 重點 一定要弄懂重點 一定要弄懂 范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作 由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內(nèi) 可能因種種原因而變化 項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化 項目范圍的管理 是通過 5 個管理過程來實現(xiàn)的 l 編制范圍管理計劃 制定一個項目范圍管理計劃 以規(guī)定如何定義 檢驗 控制范圍 以及如 何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu) 9 37 2 范圍定義 這個過程給出關(guān)于項目和產(chǎn)品的詳細(xì)描述 這些描述寫在詳細(xì)的項目范圍說明書里 作為將來項目決策的基礎(chǔ) 3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 將項目的可交付成果和項目工作細(xì)分為更小的 更易于管理的單元 在項 目范圍管理過程中 最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu) Work Breakdown StnIture WBS 工作分解 結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法 用于分析項目所涉及的工作 所有這些工作構(gòu)成項目的整個工 作范圍 WBS為項目進(jìn)度管理 成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ) 4 范圍確認(rèn) 該過程決定是否正式接受己完成的頊目可交付成果 5 范圍控制 監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài) 管理范圍變更 1 如何定義范圍 項目范圍的管理就是根據(jù)客戶目標(biāo)形成系統(tǒng)功能 并經(jīng)過用戶確認(rèn)的過程 范圍管理是保證對項 目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行相應(yīng)的定義和控制 涉及定義和控制哪些是項目范疇內(nèi)的 哪 些不是 功能需求不是由客戶或用戶提供的 是項目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結(jié)果 2 范圍管理的基本內(nèi)容 確定項目需求 定義規(guī)劃項目范圍 范圍管理和實施 范圍的變更控 制管理以及范圍核實等 3 范圍說明書和項目章程 合同的區(qū)別 章程是項目的組織管理文件 章程規(guī)定了項目的立項 組織 權(quán)限等 范圍說明書詳細(xì)說明了為 什么要進(jìn)行這個項目 明確了項目的目標(biāo)和主要的可交付成果 是項目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié) 議的基礎(chǔ) 也是未來項目實施的基礎(chǔ) 并且隨著項目的不斷實施進(jìn)展 需要對范圍說明進(jìn)行修改和細(xì) 化 以反映項目本身和外部環(huán)境的變化 在案例考試中可能會出現(xiàn)這樣的情況 1 沒有挖掘到全部隱性需求 缺乏精確的范圍定義 2 沒有有效的范圍管理 造成二次變更 3 沒有對風(fēng)險進(jìn)行有效管理 4 沒有對質(zhì)量進(jìn)行有效控制 5 對范圍控制不足 6 沒有和客戶進(jìn) 行需求確認(rèn) 針對可能出現(xiàn)的問題 那么 我們應(yīng)該怎么應(yīng)對呢 范圍管理應(yīng)對措施 但是這只是一個比 較綜合性的措施 具體要根據(jù)案例中的具體情況進(jìn)行具體的分析 1 對項目范圍進(jìn)行清晰定義 并根據(jù)定義對工作進(jìn)行分解 制定WBS 2 對項目進(jìn)行合理估算 對工作量有量化的把握 3 對項目范圍進(jìn)行有效控制 4 重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的 確認(rèn) 5 進(jìn)行溝通管理 協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾 4 進(jìn)度管理 進(jìn)度管理 重點 一定要弄懂重點 一定要弄懂 項目進(jìn)度管理包括 6 個管理過程 l 活動定義 確認(rèn)一些特定的工作 通過完成這些活動就完成了工程項目的各項目細(xì)目 2 活動排序 明確各活動之間的順序等相互依賴關(guān)系 并形成文件 3 活動資源估算 估算每一活動所需要的材料 人員 設(shè)備以及其他物品的種類與數(shù)量 10 37 4 活動歷時估算 估算完成各項計劃活動所需工時單位數(shù) 5 制定進(jìn)度表 分析活動順序 歷時 資源需求和進(jìn)度約束來編制項目的進(jìn)度計劃 6 進(jìn)度控制 監(jiān)控項目狀態(tài) 維護(hù)項目進(jìn)度咀及必要時管理進(jìn)度變更 進(jìn)度管理需要掌握的知識點 1 工作量及工期的計算 2 制定網(wǎng)絡(luò)圖 3 甘特圖 里程碑圖 網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別 4 PERT 5 如何優(yōu)化工期 6 跟蹤項目進(jìn)度的方法 1 要求 WBS 盡量細(xì)化 明確各項活動間的關(guān)系 畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖 雙代號或單代 號網(wǎng)絡(luò)圖 制訂出合理的項目計劃 2 要對項目計劃的執(zhí)行進(jìn)行及時監(jiān)控 并要有一個執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來及時糾偏 3 設(shè)定項目的里程碑 對每個里程碑進(jìn)行評審 以確定是否進(jìn)入下一階段 4 要有一個好的變更控制 系統(tǒng)來控制變更控制流程 做好變更管理 5 要使用項目管理的工具軟件 提高項目管理的工作效率 進(jìn)度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的辦法 其中還要注意可能會和成本一起考 1 團(tuán)隊成員沒有及早參與 需求分析耗時長 要早期參與進(jìn)項目 2 經(jīng)驗不足 進(jìn)度計劃制定不準(zhǔn) 采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 制定進(jìn)度計劃 3 考慮項目期間特定時期會對進(jìn)度產(chǎn)生影響 4 增加人手 聘請更有經(jīng)驗的人員 或找兼職人員 5 加班 6 并行 7 重新估算后面的工期 8 加強溝通 減少變更 9 加強控制 避免返工 10 外包 11 加強溝通 先完成關(guān)鍵需求 12 增加資源有時可能壓縮工期有限 13 關(guān)注關(guān)鍵路徑 在關(guān)鍵路徑上加資源 有效果 14 關(guān)注里程碑 11 37 15 加強進(jìn)度與成本 風(fēng)險 質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào) 上面說了一些解決措施 但是一定要根據(jù)題目中的真實場景案例進(jìn)行答題 其中 下面的一些知識點 我建議大家也要掌握 1 活動定義 為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動 對這些活動的識別以 及歸檔的過程叫做活動定義 工具 分解 模板 流動式規(guī)劃 專家判斷 規(guī)劃組成部分 輸入 工作分解結(jié)構(gòu) 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 項目管理計劃 輸出 項目活動清單是項目活動的主要輸出 它列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動 項目活動清單是根據(jù) 通過進(jìn)一步細(xì)化得到 2 活動排序 確定活動之間的依賴關(guān)系 形成文檔 工具 PDM 前導(dǎo)圖 單代號網(wǎng)絡(luò)圖 ADM 箭線圖 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖 輸入 項目活動清單 活動屬性 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 輸出 項目網(wǎng)絡(luò)圖 更新的活動清單 更新的活動屬性 3 活動資源估算 工具 專家判斷 自上而下的估算 估算軟件 輸入 組織過程資產(chǎn) 活動清單 資源可用性 輸出 活動資源需求 活動清單 更新 4 活動歷時估算 工具 專家判斷 類比估算 以過去類似項目活動的實際時間為基礎(chǔ) 通過類比來推測估算當(dāng)前項目 所需的時間 參數(shù)估算 三點估算 樂觀 4 個正常 悲觀 6 5 制定項目進(jìn)度計劃 項目進(jìn)度計劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成 項目進(jìn)度計劃不變是相對的 而變化是絕對的 工具 CPM 關(guān)鍵路線法 能夠決定項目最早完成時間的一系列活動 它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑 具有 最少的浮動時間或時間差 PERT 計劃評審技術(shù) 活動時間期望值 樂觀 4 個正常 悲觀 6 活動時間的標(biāo)準(zhǔn)差 悲觀 樂觀 6 持續(xù)時間的壓縮 縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時 可以 采用趕工 費用交換 快速跟進(jìn) 并行處理 等方式 資源對進(jìn)度的影響 1 一般情況下 項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比 即投入的資源數(shù)量越多 活動歷時越短 但是 當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時 再增加資源的投入不會進(jìn)一步縮短項目活動 歷時 也就是資源投入遞減規(guī)律 2 非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響 而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延 誤 則會直接影響到項目工期 因此每當(dāng)縮短項目工期時 應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源 12 37 可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度 以確保項目能夠按進(jìn)度計劃完成 1 基于 WBS 和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖 制定項目進(jìn)度計劃 2 建立對項目工作的監(jiān)督和測 量機制 依據(jù)項目進(jìn)度基線和日常項目進(jìn)展報告 比較進(jìn)度偏差 SV 和進(jìn)度效率指數(shù) SPI 進(jìn) 行偏差分析 3 確定項目里程碑 并建立有效的評審機制 4 對項目中發(fā)現(xiàn)的問題 及時采取 糾正措施 并進(jìn)行有效的變更管理 5 使用有效的項目管理工具 提示項目管理的工作效率 5 成本管理 成本管理 重點 一定要弄懂重點 一定要弄懂 項目管理受范圍 時間 成本和質(zhì)量的約束 項目成本管理在項目管理中占有重要地位 項目成本管 理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目 具體的項目成本管理要靠制定成本管理計劃 成本估算 成 本預(yù)算 成本控制等 4 個過程來完成 其中 1 制定成本管理計劃 制定了項目成本結(jié)構(gòu) 估算 預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn) 2 成本估算 編制完成項目活動所需資源的大致成本 3 成本預(yù)算 合計各個活動或工作包的估算成本 以建立成本基準(zhǔn) 4 成本控制 影響造成成本偏差的因素 控制項目預(yù)算的變更 下面的一些知識點必須掌握 1 成本估算 步驟 1 識別并分析項目成本的構(gòu)成科目 2 根據(jù)已識別項目成本科目 估算每一成本科目的成本大小 3 分析成本估算結(jié)果 找出各種相互替代的成本 協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具 類比估算法 專家判 斷 自上而下估算法 優(yōu)點 簡單易行 花費小 缺點 準(zhǔn)確性差 自下而上估算法 優(yōu)點 準(zhǔn)確性高 缺點 耗時 成本高 參數(shù)模型估算法 輸入 項目范圍說明書 項目管理章程 WBS 和 WBS 字典 風(fēng)險事件 輸出 成本估算結(jié)果 成本估算支持細(xì)節(jié) 更新的成本管理計劃 2 成本預(yù)算 成本預(yù)算的作用 1 按計劃分配項目資源 保證各項工作得獲得需的各種資源 2 一種控制機制 對項 目各項工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 3 為項目提供一把標(biāo)尺 可以及時掌握項目的進(jìn)度情況 輸入 項目范圍說明書 工作分解結(jié)構(gòu) WBS 字典 活動成本估算 成本管理計劃 輸出 成本基準(zhǔn) 項目資金需求請求的變更 更新的成本管理計劃 3 成本控制 成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正 確保其向有利 的方向發(fā)展 成本控制的內(nèi)容 監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差 確認(rèn)費用偏差都被記錄 避免不正確不合適或者 無效的費用變更發(fā)生 對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理 有針對性采取糾正措施 防止因成本控制 引起的項目范圍 進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題 輸入 成本基準(zhǔn) 績效報告 變更請求和成本管理計劃 13 37 輸出 修正的成本估算 預(yù)算更新 糾正措施 變更需求 經(jīng)驗教訓(xùn) 工具 成本變更控制系統(tǒng) 申請成本變更 批準(zhǔn)成本變更 變更成本預(yù)算 績效預(yù)測 項目績效評估 偏差分析 趨勢分析 掙值分析 計算機輔助 計劃值 計劃工作的預(yù)算費用 實際成本 已完成工作的實際費用 掙值 已完成工作的預(yù)算費用 剩余工作的成本估算 總的 PV 已完成的 成本偏差 CV 0 成本節(jié)約 CV0 超過進(jìn)度 SV1 成本結(jié)余 CPI 進(jìn)度超前 SPI 1 成本滯后 完工估算 公式 實際支出 剩余工作的新估算 適用情況 過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時 條件變化 原來的估算不合適 公式 實際支出 預(yù)計完成項目的總成本 已完工作的預(yù)算 適用情況 未來的實施不會發(fā)生類似的變化 動態(tài)投資回收期 累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù) 上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值 當(dāng)年凈 現(xiàn)金流量折現(xiàn)值 投資收益率 動態(tài)回收期 u65297X 項目成本失控原因 項目成本控制工作是在項目實施過程中 通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預(yù)算范 圍之內(nèi) 如果項目建設(shè)的實際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出批準(zhǔn)的投資預(yù)算 就表明出現(xiàn)了成本失控 發(fā)生成本失控 的原因主要有以下幾點 1 對工程項目認(rèn)識不足 對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認(rèn)識不足 對難度估計不足 工程項目的規(guī)模不合理 一個大而全的項目往往導(dǎo)致工期很長 而且導(dǎo)致工程實施的技術(shù) 難度太高 導(dǎo)致技術(shù)人員的投入方面跟不上工程建設(shè)的需要 并且建設(shè)單位各都門對信息系統(tǒng)工程的 接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng)建設(shè)的需要 工程項目的設(shè)計人員和實施人員缺乏成本意識 導(dǎo)致項目的設(shè)計不滿足成本控制的要求 對項目成本的使用缺乏責(zé)任感 隨意開支 鋪張浪費 14 37 2 組織制度不健全 制度不完善 責(zé)任不落實 缺乏成本控制的責(zé)任感 在項目各個階段和工作包沒有落實具體的成本控制 人員 承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工 導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力 3 方法問題 缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法 缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求 在項目進(jìn)展不同階段對成本控制任務(wù)的要求 不明確 在項目進(jìn)展的整個過程中缺乏漣貫性的控制 缺乏科學(xué) 嚴(yán)格 明確且完整的成本控制方法和工作制度 缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用 缺乏對計劃值與實際值進(jìn)行動態(tài)的比較分析 并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié) 4 技術(shù)的制約 由于進(jìn)行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設(shè)的早期階段 對項目相關(guān)信息了解不深 項目 規(guī)劃設(shè)計不夠完善 不能滿足成本估算的需求 采用的項目成本估算方法不恰當(dāng) 與項目的實際情況不符 或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不 符 項目成本計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項 從而導(dǎo)致計算成本偏低 設(shè)計者未對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化 導(dǎo)致項目設(shè)計方案突破項目成本目標(biāo) 物資或設(shè)備價格的上漲 大大超過預(yù)期的浮動范圍 項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加 對工程實施中可能遇見的風(fēng)險估計不足 導(dǎo)致實施成本大量增加 信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括 1 需求信息的復(fù)雜性 2 開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化 3 缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考 4 缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才 5 信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異 6 管理層壓力與誤解在對項目成本估算時 應(yīng)該避免以下的常見錯誤 1 草率的成本估算 2 在項目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算 3 過于樂觀或者保守的估算 15 37 6 質(zhì)量管理 質(zhì)量管理 重點 一定要弄懂重點 一定要弄懂 項目質(zhì)量管理包括了確保項目滿足其各項要求所需的過程 它包括了擔(dān)負(fù)全面管理職責(zé)的各項括動 確定質(zhì)量方針 目標(biāo)和責(zé)任 并通過質(zhì)量策劃 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)等手段在質(zhì)量體系內(nèi) 實施質(zhì)量管理 項目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量策劃 質(zhì)量保證與質(zhì)量控制三個過程 質(zhì)量策劃是指確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 并決定如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量保證是定期評估總體項目績效的活動之一 以樹立項目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心 質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 并確定方法來消除績效低下的 原因 整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下 4 個環(huán)節(jié) l 確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系 建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作 根據(jù)企業(yè)在實施項目方面的整 體戰(zhàn)略規(guī)劃與項目實施計劃 實施項目的主體企業(yè)首先要確立衡量項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系 衡量項目質(zhì) 量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項目涉及的范圍 項目具體的實施步驟 項目周期估計 項目成本預(yù)算 項目財務(wù) 預(yù)測與資金計劃 項目工作詳細(xì)內(nèi)容安排 質(zhì)量指標(biāo)要求以及客戶滿意度等 需要注意的是 項目質(zhì) 量指標(biāo)體系一定要具備完整性 科學(xué)性與合理性 項目實施各相關(guān)主體應(yīng)該事先進(jìn)行討論與溝通 以 保證其完整 無漏洞 又具備較強的可實施性 2 對項目實施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控 要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行 在項目實施過程中 根據(jù)要求收集項目實 施過程中的相關(guān)信息 觀察 分析項目實施進(jìn)程中的實際情況以便監(jiān)控 為了達(dá)到有效監(jiān)控項目的目 的 可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括 正式的監(jiān)控與溝通渠道 例如項目進(jìn)度報告 項目例會 里程碑會議 各種會議紀(jì)要等 非正式的監(jiān)控與溝通渠道 例如與項目小組成員或最終用戶進(jìn)行交 談與討論 與企業(yè)管理層進(jìn)行非正式的交流等 在這個環(huán)節(jié)上 要根據(jù)項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的要求 通過有效的監(jiān)控措施和渠道 全面 客觀地跟蹤及 反映項目實施的實際情況 3 將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照 把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 分析出差異 在監(jiān)控與跟蹤項目實際運 行狀況時 往往需要解決這樣一些問題 比如 項目進(jìn)展如何 如果發(fā)生了項目計劃執(zhí)行結(jié) 果與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)偏離的情況 是如何造成的 等 通過對項目實施相關(guān)衡量指標(biāo)的綜合分析 為客觀評 價項目質(zhì)量狀況提供依據(jù) 幫助項目決策人員迅速 有效地對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控與管理 從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項目實施接著既定的軌道運行 4 糾偏糾錯 根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施 經(jīng)過比較與分析 如果發(fā)現(xiàn)偏差 就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行糾正 讓項目實施回到正軌 可供選用的糾正措施包括 重新制定項目計劃 重新安排項目步驟 重新分配 項目資源 調(diào)整項目組織形式 調(diào)整項目管理方式等 一般而言 為了保證項目不偏離正常軌道 按 16 37 照既定計劃走向成功 保證糾正措旋的合理性與有效性 需要項目的實施主體事先了解一些項目質(zhì)量 管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例 確保糾偏措施的有效性 全面質(zhì)量管理有 4 個核心的特征 即全員參加的質(zhì)量管理 全過程的質(zhì)量管理 全面方法的質(zhì)量管 理和全面結(jié)果的質(zhì)量管理 1 質(zhì)量計劃編制 工具 成本績效分析法 質(zhì)量基準(zhǔn)分析 流程圖法 因果分析圖 實驗設(shè)計法 質(zhì)量成本分析 質(zhì)量成本分為預(yù)防成本 評估成本 缺陷成本 輸入 項目章程 項目管理計劃 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 輸出 質(zhì)量管理計劃 質(zhì)量測試指標(biāo) 質(zhì)量核對表 2 執(zhí)行質(zhì)量控制 工具 測試 檢查 控制圖 因果圖 石川圖 帕累托圖 排列圖或主次因素分析圖 統(tǒng)計抽樣 流程圖 趨勢分析 3 質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別 質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段 質(zhì)量控制是針對項 目產(chǎn)品的技術(shù)手段 4 軟件質(zhì)量從六個方面來衡量 性能 可靠性 包括容錯性和健壯性 可用性 安全性 可修改性 包括可維護(hù)性 可擴(kuò)展性 結(jié)構(gòu) 重組 可以執(zhí)行 功能性 5 造成質(zhì)量問題的原因有五大方面 人 機器 原材料 方法和環(huán)境 項目的質(zhì)量控制工作是一個系統(tǒng)過程 應(yīng)從項目的全過程入手 全面 綜合地進(jìn)行控制 項目的質(zhì)量 控制主要從以下 2 個方面進(jìn)行 項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制 項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制是一個診 斷和治療的過程 當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn) 并消除生產(chǎn)的偏差 質(zhì)量控制活動包括計劃 測試 記錄和分析 項目管理過程的質(zhì)量控制 項目管理過程的質(zhì)量控制是 通過項目審計來進(jìn)行的 項目審計是將管理過程作業(yè)和成功實踐標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較所作出的詳細(xì)檢查 考 慮以下 5 個方面 度量項目質(zhì)量的實際情況 與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比 識別存在的質(zhì)量問題和偏差 分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因 如有必要進(jìn)行糾偏 如何進(jìn)行質(zhì)量保證 質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所 有計劃的系統(tǒng)性活動 是保證質(zhì)量管理計劃得以實施的一組過程和步驟 旨在證明項目滿足相關(guān)的質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量保證采用主要工具和技術(shù)有質(zhì)量計劃 質(zhì)量審計 過程分析 和質(zhì)量控制技術(shù)和工具以 及其他過程中獲得的變更請求 質(zhì)量控制測量 實施的變更請求等 通過這些技術(shù)和工具得到的信息 作 為質(zhì)量保證的依據(jù) 提出請求的變更 以提高組織的質(zhì)量政策 過程和程序的效率和效益 請指出 QA 與 QC 的聯(lián)系和區(qū)別 QA 和 QC 兩者基本職責(zé) QC 檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量 保證產(chǎn)品符合客戶的需求 是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者 QA 審計過程的質(zhì)量 保證過程被正確執(zhí)行 是過程質(zhì)量審計者 QC 進(jìn)行質(zhì)量控制 向管理層反饋 質(zhì)量信息 QA 則確保 QC 按照過程進(jìn)行質(zhì)量控制活動 按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報 這就是 QA 和 QC 工作的關(guān)系 項目質(zhì)量管理可能問題 1 沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施 2 沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告 3 溝通方式 單一或不全面 容易誤導(dǎo)用戶 致用戶不必要的擔(dān)心 17 37 項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容 質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) 組織結(jié)構(gòu) 程序與過程 質(zhì)量控制的方法 工具與重點 質(zhì)量管理所需要的資 源 驗收標(biāo)準(zhǔn) 如何實施質(zhì)量保證 執(zhí)行質(zhì)量管理計劃 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) 提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施 如何制定過程改進(jìn)計劃 質(zhì)量管理計劃包括 質(zhì)量政策 質(zhì)量目標(biāo) 質(zhì)量管理活動 具體歸納為 1 質(zhì)量責(zé)任和人員分工 2 組織結(jié)構(gòu) 3 程序與過程 4 質(zhì)量控制的方法 工具 重點 質(zhì)量評審 質(zhì)量保證方法 5 質(zhì) 量管理需要的資源 6 驗收標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量保證體系包含 1 是否制定明確的質(zhì)量計劃 2 是否建立健全專職的質(zhì)量管理機構(gòu) 3 是否實現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化 管理流程程序化 4 是否配備必要的資源條件 5 是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng) 如何進(jìn)行質(zhì)量保證 補充 制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 制定質(zhì)量控制流程 建立質(zhì)量保障體系 實施質(zhì)量保證的方法 1 首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃 2 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) 3 提出 相應(yīng)質(zhì)量整改措施 如建議的糾正措施 對項目計劃可能的更新 對組織資產(chǎn)可能的更新 變更請求 如何控制產(chǎn)品的質(zhì)量 1 強有力的領(lǐng)導(dǎo) 2 建立組織級項目管理體系 3 建立組織級質(zhì)量管理體系 4 建立項目級激勵制 度 5 理解質(zhì)量成本 6 提高項目文檔質(zhì)量 項目文檔應(yīng)有針對性 精確性 清晰性 完整性 靈活 性 可追溯性 7 發(fā)展和遵從成熟度模型 文檔的的種類和作用 1 用戶文檔 2 開發(fā)文檔 3 管理文檔 作用 1 橋梁和交流作用 2 明晰責(zé)任 3 更好的理解系統(tǒng) 4 進(jìn)行項目質(zhì)量管理 質(zhì)量文件包括 項目質(zhì)量文件包括 質(zhì)量保證大綱 技術(shù)文件 質(zhì)量工作計劃 質(zhì)量成本分析 救火隊的原因 項目質(zhì)量常常遇到的問題 1 項目交付成果本身有缺陷 例如不穩(wěn)定或功能不完美 2 項目交付成果沒有實現(xiàn)預(yù)定的功能需求 3 項目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠 沒有挖掘到部分重要的需求 4 隨著時間 和環(huán)境的變化 客戶產(chǎn)生了新的需求 5 由于文檔的不完備 一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問 題 另一方面還使得維護(hù)工作的效率提不高 質(zhì)量控制的工作應(yīng)做好以下幾方面內(nèi)容 1 對維護(hù)工作進(jìn)行質(zhì)量控制 做好相關(guān)文檔工作 2 在有條件情況下 開始對已交付系統(tǒng)進(jìn)行文檔 建設(shè) 尤其是用戶手冊的建設(shè)工作 3 建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范 取得高層 領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任 開展整體質(zhì)量控制觀念的培養(yǎng) 在以后工作中實施嚴(yán)格的質(zhì)量控制工作 質(zhì)量保證工作的作用 18 37 1 是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié) 2 為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法 3 為項目干系人提供對于 質(zhì)量的信任 4 項目質(zhì)量管理的重要內(nèi)容 5 與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證 質(zhì)量管理強調(diào)的是全面質(zhì)量管理 全過程質(zhì)量管理 而不僅僅是測試工作所能保證的 項目實施過程 中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響 7 人力資源管理 比較重點 建議要弄懂 人力資源管理 比較重點 建議要弄懂 項目人力資源管理包括制訂人力資源管理計劃 項目團(tuán)隊組建 團(tuán)隊建設(shè)與管理的各個過程 不但要 求充分發(fā)揮參與項目的個人的作用 還包括充分發(fā)揮所有與項目有關(guān)的人員 項目負(fù)責(zé)人 客戶 為項目做出貢獻(xiàn)的個人及其他人員的作用 也要求充分發(fā)揮項目團(tuán)隊的作用 項目人力資源管理包括如下過程 1 項目人力資源計劃編制 確定與識別項目中的角色 分配項目職責(zé)和匯報關(guān)系 并記錄下來形成 書面文件 其中也包括項目人員配備管理計劃 2 項目團(tuán)隊組建 通過調(diào)配 招聘等方式得到需要的項目人力資源 3 項目團(tuán)隊建設(shè) 培養(yǎng)提高團(tuán)隊個人的技能 改進(jìn)團(tuán)隊坍作 提高團(tuán)隊的整體水平以提升項目績效 4 項目團(tuán)隊管理 跟蹤團(tuán)隊成員個人的績效和團(tuán)隊的績效 提供反饋 解決問題并協(xié)調(diào)變更以提高 項目績效 這些過程互相之間有影響 并且同項目管理其他知識領(lǐng)域中的過程相互影響 處理人際關(guān)系涉及許多技能 其中包括 l 領(lǐng)導(dǎo) 溝通 談判 協(xié)商及其他管理技能 2 授權(quán) 激勵士氣 指導(dǎo) 勸告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的技能 3 團(tuán)隊建設(shè) 沖突解決及其他與處理團(tuán)隊關(guān)系有關(guān)的技能 4 績效評定 招聘 留用 勞工關(guān)系 健康與安全規(guī)定 及其他與管理人力資源有關(guān)的技能 編制項目人力資源計劃 人力資源計劃編制是決定項目的角色 職責(zé)以及報告關(guān)系的過程 項目的角色有可能是個人 也可能 是團(tuán)隊 他們要么屬于組織內(nèi)部 要么屬于組織外部 或是兩者的結(jié)合 人力資源計劃編制也會創(chuàng)建 一個項目人員配備管理計劃 工具 組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)分解 責(zé)任分配矩陣 人力資源模板 非正式的人 際網(wǎng)絡(luò) 輸入 活動資源估計 環(huán)境和組織因素 項目管理計劃 輸出 角色和職責(zé) 項目的組織結(jié)構(gòu)圖 人員配備管理計劃 項目團(tuán)隊建設(shè)的兩個目標(biāo) 1 提高項目團(tuán)隊成員的個人技能 以提高他們完成項目活動的能力 19 37 2 提高項目團(tuán)隊之間的責(zé)任感和凝聚力 以更好的團(tuán)隊合作提高工作效率 項目團(tuán)隊的四個階段 形成 震蕩 正規(guī) 表現(xiàn) 團(tuán)隊建設(shè)的關(guān)鍵 激勵理論 影響和能力 提高有效性 馬斯洛需求理論有兩個基本論點 人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的 人的需求 是分層次的 生理的需要 安全的需要 感情的需要 尊重的需要 自我實現(xiàn)的需要 信息系統(tǒng)團(tuán)隊的建設(shè)與發(fā)展的建議 1 對團(tuán)隊成員要有耐心 友好及信心 解決問題而不責(zé)備人 經(jīng)常召開會議 注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果 把項目團(tuán)隊建設(shè)計劃放到項目計劃中去 讓項目干系人有 更多的了解 教育培養(yǎng)團(tuán)隊成員 提供培訓(xùn)機會 使團(tuán)隊成為一個有效的整體 認(rèn)可個人和 團(tuán)隊的成績 盡早的進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè) 使整個項目生命周期中進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè) 管理項目團(tuán)隊 工具和技術(shù) 觀察和談話 項目績效評估 沖突管理 問題日志 知識型員工的特點及管理方法 具有很強的獨立性和自主性 注重自我引導(dǎo)和自我管理 忠誠度低 流動性強 工作過程難以監(jiān)控 具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望 個性突出 管理方法 溝通 重視 信任 承諾 支持 創(chuàng)新 學(xué)習(xí)和合作 管人要想管事轉(zhuǎn)變 充分體現(xiàn)個人 意愿和價值 側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度 質(zhì)量和結(jié)果 激活個體的主管能動性 建立公平公正和公開的內(nèi)部 競爭環(huán)境 要完善薪酬激勵機制 全面推行績效考核管理 滿足員工素質(zhì)不斷提高的個人需求 激發(fā) 知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力 在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合 營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間 針對選定的項目 根據(jù)項目的特點 需要的角色如下 管理類崗位 如項目經(jīng)理 工程類 系統(tǒng)分析師 軟件設(shè)計師 程序員 測試工程師 美工 網(wǎng)絡(luò)工程師 主機人員 實施人員 行業(yè)專家 輔助類 文檔管理員 秘書等 組建項目團(tuán)隊 明確責(zé)任 建設(shè)項目團(tuán)隊 提高個人績效 提高責(zé)任感和凝聚力 管理項目團(tuán)隊 1 跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況 提供反饋 2 協(xié)調(diào)變更 以提高項目的績效 保 證項目進(jìn)度 3 注意團(tuán)隊的行為 管理沖突 解決問題 4 評估團(tuán)隊成員的績效 人力資源可能問題 1 缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗 2 兼職過多 精力和時間不夠用 顧此失彼 3 沒有進(jìn)入管理角色 定位錯誤 疏于對項目的管理 20 37 4 新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控 應(yīng)對措施 1 事先制定崗位的要求 職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn) 并選擇合適的人選 2 對工作進(jìn)行全面估算 如果有人負(fù)荷過重 需要找人代替 解決負(fù)載平衡問題 3 事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求 明確角色的輕重緩急 促使盡快轉(zhuǎn)換角色 4 上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控 5 采用激勵理論與實際制度相一致 6 加強團(tuán)隊建設(shè)的活動 7 形成共同的行為準(zhǔn)則 8 爭取公司認(rèn)可的獎勵機制 認(rèn)可成員的工作 9 績效考核 10 聘掌握技能的人員加入項目團(tuán)隊 11 做好人員風(fēng)險分析 制定相應(yīng)的計劃與措施 12 采用項目管理管理系統(tǒng) 提高工作效率 如何組建團(tuán)隊成員 1 事先分派 2 談判 3 采購 4 虛擬團(tuán)隊 如何激勵團(tuán)隊 1 一般管理技能 如溝通 交流 2 培訓(xùn) 3 團(tuán)隊建設(shè)活動 如周例會 共同解決問題 拓展訓(xùn)練 4 共同的行為準(zhǔn)則 如基本準(zhǔn)則 規(guī)章制度 5 盡量集中辦公 如同地辦公 封閉開發(fā) 6 認(rèn) 可和獎勵 恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施 成功團(tuán)隊的標(biāo)志 特點 1 團(tuán)隊的目標(biāo)明確 成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn) 2 團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)清晰 崗位明確 3 有成文或習(xí)慣的工作流程和方法 而且流程簡明有效 4 項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn) 5 組織記錄性強 6 互相信任 善于總結(jié)和學(xué)習(xí) 如何識別并管理干系人 作為項目干系人分析的第一步 需要先仔細(xì)識別出本項目的全部干系人 項目經(jīng)理需要對項目干系人 有一個全面的了解 在心中有一張完整的項目干系人結(jié)構(gòu)圖 以后無論是啟動 計劃還是執(zhí)行 問題 處理和收尾 都需要系統(tǒng)全局地思考問題 切忌頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳 21 37 在項目干系人識別中 對甲方項目干系人的識別和分析更是重中之重 在識別出項目干系人之后 還 需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源 如果不做這進(jìn)一步的分析 會在項目過程中遇到不小的麻煩 如何對待項目中出現(xiàn)的沖突 1 運用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突 2 提高自己的技術(shù)能力 行使專家權(quán)力說服沖突雙方 獲得雙方信任 3 對消極怠工員工行使強制力讓其努力工作 4 和團(tuán)隊成員增強溝通和交流 獲得團(tuán)隊成員的信任 5 跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況 及時反饋和協(xié)調(diào)變更 6 實行獎勵制度以激勵團(tuán)隊 管理項目團(tuán)隊的常用方法 觀察和對話 項目績效評估 沖突管理和問題日志 沖突產(chǎn)生的原因 項目的高壓環(huán)境 責(zé)任模糊 多個上級的存在 新科技的流行 沖突解決的辦法 問題解決 妥協(xié) 求同存異 撤退 強迫 新技術(shù)風(fēng)險解決辦法 培訓(xùn) 自制 外購分析 招聘掌握該新技術(shù)的人員 風(fēng)險分析與防范 5 種權(quán)力 合法的權(quán)力 強制力 專家權(quán)力 獎勵權(quán)力 潛示權(quán)力 X 型管理需要注意 1 把握好軟硬件措施 有功獎 有錯罰 2 明確任務(wù)分配和跟蹤任務(wù)執(zhí)行情況 3 和項目團(tuán)隊成員增強溝通 增進(jìn)信任 4 關(guān)注資源符合情況 靈活調(diào)整任務(wù)分配和項目進(jìn)度計劃 盡量讓資源平衡 5 注意項目高壓下團(tuán)隊成員的情緒 正面處理沖突 6 修改不合理和錯誤的項目進(jìn)度計劃 聽取和方面意見和建議 8 溝通管理 比較重點 溝通管理 比較重點 建議要弄懂 建議要弄懂 項目溝通管理包括如下過程 溝通計劃編制 確定項目干系人的信息和溝通需求 哪些人是項目干系人 他們對于該項目的收益 水平和影響程度如何 誰需要什么樣的信息 何時需要 以及應(yīng)怎樣分發(fā)給他們 22 37 信息分發(fā) 以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息 績效報告 收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息 包括狀態(tài)報告 進(jìn)展報告和預(yù)測 項目干系人管理 對項目溝通進(jìn)行管理 以滿足信崽需要者的需求并解決項目干系人之間的問題 溝通管理計劃編制過程一般分為如下幾個步驟 l 確定干系人的溝通信息需求 即哪些人需要溝通 誰需要什么信息 什么時候需要以及如何把信息 發(fā)送出去 2 描述信息收集和文件歸檔的結(jié)枸 3 發(fā)送信息和重要信息的格式 主要指創(chuàng)建信息發(fā)送的檔案 獲得信息的訪問方法 通常 溝通計劃編制的第一步就是千系人分析 得出項目中溝通的需求和方式 進(jìn)而形成較為準(zhǔn)確的 溝通需求表 然后再針對需求進(jìn)行計劃編制 溝通管理計劃的主要內(nèi)容 l 項目干系人溝通要求 2 對要發(fā)布信息的描述 包括格式 內(nèi)容和詳盡程度 3 信息接收的個人或組織 4 傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法 如備忘錄 電子郵件和 或新聞發(fā)布等 5 溝通頻率 如每周溝通等 6 上報過程 對下層無法解決的問題 確定問題上報的時間要求和管理鏈 名稱 7 隨項目的進(jìn)展對溝通管理計劃更新與細(xì)化的方法 8 通用詞語表 常用的溝通方式的優(yōu)缺點或特點介紹如下 1 書面與口頭 聽與說 書面的溝通方式優(yōu)點是清晰 二義性少以及可以作為備忘錄 也可作為雙方溝通的證據(jù) 而缺點是缺 乏人性化 如某些用語較為生硬的話 容易使雙方的關(guān)系出現(xiàn)矛盾 口頭的溝通方式較為人性化 也容易使雙方充分了解和溝通 但口頭的溝通也容易產(chǎn)生問題 例如缺 乏溝通的有效證據(jù) 當(dāng)一方的理解和另一方不同時 容易產(chǎn)生較強的分歧 2 對內(nèi)與對外 項目經(jīng)理通常采用不同的方式進(jìn)行對內(nèi) 項目團(tuán)隊內(nèi) 和對外 對顧客 媒體和公眾等 的溝通 對 內(nèi)溝通講求的是效率和準(zhǔn)確度 對外溝通強調(diào)的是信息的充分和準(zhǔn)確 對內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn) 而對外的溝通要求項目經(jīng)理以正式的方式進(jìn)行 3 正式與非正式 23 37 通常情況下 正式 如報告 情況介紹會等 的溝通是在項目會議時進(jìn)行的 而非正式 如備忘錄 即興談話等 的項目溝通屬于大多數(shù)場合的方式 4 垂直與水平 垂直方向 從下到上或者從上到下 溝通的特點是 溝通倍息傳播速度快 準(zhǔn)確程度高 水平方向溝通的特點是 復(fù)雜程度高 往往不受當(dāng)事人的控制 溝通管理對組織過程資產(chǎn)的影響表現(xiàn)在如下方面 1 經(jīng)驗教訓(xùn)記錄 包括問題的起因 所采取糾正措施以及有關(guān)信息發(fā)布的其他各種經(jīng)驗教訓(xùn) 記錄下來的經(jīng)