用診斷改變規(guī)劃過(guò)程.doc

用診斷改變規(guī)劃過(guò)程第一節(jié)、 什么是規(guī)劃什么是規(guī)劃？規(guī)劃，是為達(dá)到某個(gè)目的或執(zhí)行某項(xiàng)特定的任務(wù)，對(duì)操作計(jì)劃進(jìn)行的詳細(xì)設(shè)計(jì)。完整的規(guī)劃活動(dòng)包括對(duì)決策環(huán)境和決策條件的評(píng)估，制訂決策，并根據(jù)決策制訂實(shí)施計(jì)劃的全部過(guò)程。一份行之有效的規(guī)劃不僅需要包括進(jìn)度和時(shí)間上的計(jì)劃，還包括為實(shí)施規(guī)劃，要完成那些重要的任務(wù)，由誰(shuí)來(lái)完成，如何做以及完成這些任務(wù)所需要的資源等。被譽(yù)為全球最受贊賞的英特爾公司的總裁葛洛夫在1994年秋天，被發(fā)現(xiàn)身患攝護(hù)腺癌。葛洛夫在被告知身患癌癥之后，并未因情緒上的恐慌而放棄判斷上應(yīng)有的理性基礎(chǔ)。他發(fā)覺病情的實(shí)際情況與應(yīng)該采取的治療方法并不明確，于是開始自己收集資料，或從互聯(lián)網(wǎng)上尋找相關(guān)的醫(yī)學(xué)研究報(bào)告，和對(duì)其他患者的病歷進(jìn)行追蹤：或從書店、圖書館查閱相關(guān)的論著和分析，或遍訪領(lǐng)域中有名的醫(yī)生，進(jìn)行多方面的檢查和咨詢。在確定腫瘤的狀態(tài)和未來(lái)可能有的后遺癥后，葛洛夫?qū)⑹占降馁Y料分析成三種可能的治療方法；一、“直接割除手術(shù)”；醫(yī)生們認(rèn)為最有效，成功率最高的療法，但后遺癥卻可能最嚴(yán)重。二、“放射線治療”；資料顯示療效應(yīng)該不錯(cuò)，但似乎晚期患者使用較多，成功率不高，值得再加以研究。三、“冷凍治療法”；證明有效的資料有限，而且后遺癥不亞于直接割除手術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)太高。顯然，他應(yīng)該針對(duì)前兩種行動(dòng)做更深入的研究。葛洛夫進(jìn)一步收集實(shí)證和統(tǒng)計(jì)資料，交叉比較兩者療效與再度復(fù)發(fā)擴(kuò)散的可能性，同時(shí)深入了解另一新技術(shù)“植入式放射治療”并行的可能。冷靜分析的結(jié)果，在一九九五年七月，他告訴醫(yī)生，他決定同時(shí)節(jié)后核爾蒙、高劑量放射性粒子植入，及外部放射性照射治療。這一刻，離他首次被告知有異狀的時(shí)間，已近十個(gè)月了。通過(guò)上面的故事，我們想告訴大家，葛洛夫這么一位在過(guò)去二十多年，甚至有可能在未來(lái)的另一個(gè)二十年，都將主宰英特爾這個(gè)影響全球科技發(fā)展的企業(yè)只杰出管理者，即使自身生命受到威脅時(shí)，亦能堅(jiān)信其在企業(yè)實(shí)務(wù)運(yùn)作上的理念與自信，并身體力行。他所信守的正是一套完整的規(guī)劃程序：定義問(wèn)題 找出問(wèn)題的關(guān)鍵 建立解決問(wèn)題的各種可能方案 根據(jù)實(shí)際資源狀況作可行性分析 評(píng)估各個(gè)方案的利弊得失 選擇最佳方案 立即付諸實(shí)施在任何困難的情況下，葛洛夫都不肯放棄用規(guī)劃的方式思考問(wèn)題的核心，是因?yàn)樗麍?jiān)信非如此不足以創(chuàng)造更好的效果。規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要作用規(guī)劃活動(dòng)貫穿與企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終。首先，企業(yè)必須制定戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，需要對(duì)其所處的產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢(shì)、市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)者以及自身的經(jīng)營(yíng)情況作出全面的分析，并在此基礎(chǔ)上制訂出公司的長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)進(jìn)而在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，進(jìn)一步制訂出市場(chǎng)成長(zhǎng)、內(nèi)部管理和員工成長(zhǎng)等方面的規(guī)劃。同時(shí)，為了保障戰(zhàn)略的成功實(shí)施，企業(yè)還必須時(shí)刻關(guān)注目前的戰(zhàn)略能否保障企業(yè)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，不斷地檢驗(yàn)制訂戰(zhàn)略所依據(jù)的前提和假設(shè)是否正確；是否繼續(xù)有效；內(nèi)外部環(huán)境是否發(fā)生了變化；是否產(chǎn)生了新的威脅和機(jī)會(huì)；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否偏離了預(yù)定的方向。真是因?yàn)橛辛艘?guī)劃，這些問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)才有了基礎(chǔ)和可能。否則，企業(yè)只能針對(duì)問(wèn)題采用反應(yīng)式的解決方案，迷失在問(wèn)題的海洋之中，最終喪失前進(jìn)的動(dòng)力和機(jī)會(huì)。因此，規(guī)劃活動(dòng)之所以重要，不僅因?yàn)樗鼮槠髽I(yè)重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供了詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，為目標(biāo)的達(dá)成提供了措施保障。同時(shí)，優(yōu)秀的規(guī)劃還會(huì)通過(guò)建立如何執(zhí)行計(jì)劃的階段性目標(biāo)，幫助控制計(jì)劃的實(shí)施，為企業(yè)提供了進(jìn)行雙循環(huán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠從計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)對(duì)執(zhí)行偏差的分析進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)決策及制訂決策的基礎(chǔ)作出不斷的完善和修正。第二節(jié) 診斷在規(guī)劃中的作用正如前面所談到的，規(guī)劃在企業(yè)中起著非常重要的作用。但制訂一項(xiàng)行之有效的規(guī)劃卻并非易事。 那么，規(guī)劃的難點(diǎn)到底在哪里呢？規(guī)劃中常見的問(wèn)題又是什么呢？在開始對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行討論之前，先讓我們來(lái)看一下企業(yè)中的規(guī)劃通常是怎樣進(jìn)行的。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又開始新一輪的降價(jià)，使你的銷售額開始減少時(shí)，你會(huì)果斷地采取更激烈的降價(jià)措施予以反擊；當(dāng)你聽說(shuō)供應(yīng)部的人員在拿回扣時(shí)，你會(huì)立即將他辭退或者送交司法機(jī)關(guān)，同時(shí)還會(huì)定出相應(yīng)的制度，以防止類似情況的再次發(fā)生；當(dāng)新產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃又沒(méi)有如期完成時(shí)，你會(huì)對(duì)開發(fā)部的經(jīng)理提出嚴(yán)厲的批評(píng)，并扣除他這個(gè)月的獎(jiǎng)金；當(dāng)這個(gè)月的電話費(fèi)用又超支了時(shí)，你會(huì)責(zé)成行政部門立即對(duì)此事作出處理，并制訂出下個(gè)月的費(fèi)用計(jì)劃；.（別以為這些活動(dòng)不是規(guī)劃，只不過(guò)它們沒(méi)有寫在紙上，或者沒(méi)有前面所談到的那樣系統(tǒng)而已。）久而久之，在員工的心目中，你是一名很有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，你總是能在問(wèn)題發(fā)生的第一時(shí)間作出反應(yīng)，你總是能給人留下果斷、嚴(yán)厲的印象。當(dāng)然，這可能也是絕大多數(shù)人心目中的經(jīng)理形象。（至少電視上的優(yōu)秀經(jīng)理們都是如此）你會(huì)問(wèn)：這樣做難道不對(duì)嗎？當(dāng)然，這些問(wèn)題通過(guò)你果斷地處理，會(huì)迅速得到解決。但不幸的是，幾個(gè)月之后，當(dāng)你正以為這些問(wèn)題已經(jīng)被徹底解決的時(shí)候，它們?cè)诮?jīng)過(guò)改頭換面之后，又偷偷地鉆了出來(lái).當(dāng)然，上面舉的只是一些簡(jiǎn)單的例子，單一問(wèn)題的復(fù)發(fā)對(duì)企業(yè)暫時(shí)也還不會(huì)造成太大的危害。但企業(yè)中這樣的問(wèn)題不計(jì)其數(shù)，正是它們的存在和不斷地復(fù)發(fā)，構(gòu)成了你前進(jìn)的最大阻礙，在這些問(wèn)題面前，你可能回深刻感受到自己的規(guī)劃蒼白無(wú)力。為什么針對(duì)這些問(wèn)題制訂的方案卻起不到應(yīng)有的作用呢？早上，你滿懷豪情滿懷地來(lái)到公司，希望將剛得到的變革管理的奇思妙想立即付諸實(shí)施，你以為這樣以來(lái)，將會(huì)使你的公司得到長(zhǎng)足的進(jìn)步。為了吸取以前準(zhǔn)備不充分的教訓(xùn)，你給員工開大會(huì)、小會(huì)，你要求員工們寫感想、心得，你制訂了嚴(yán)格的實(shí)施計(jì)劃，你為這個(gè)想法付出了極大的熱情。但一年之后，當(dāng)你坐在辦公室里，會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工們可能依然在以兩年以前的習(xí)慣在進(jìn)行工作，公司依然在以它固有的節(jié)奏緩慢前行，你當(dāng)初雄心勃勃的計(jì)劃早已蕩然無(wú)存.其實(shí)，這一現(xiàn)象并不少見。在管理的過(guò)程中，許多好的構(gòu)想往往無(wú)法付諸實(shí)施；而許多好的見解也常常無(wú)法切入運(yùn)做中的政策；也許組織中有過(guò)小規(guī)模的嘗試成果，每個(gè)人多非常滿意，但始終無(wú)法全面地將此成果繼續(xù)推廣。為什么看起來(lái)很好的想法和方法，卻往往起不到應(yīng)有的效果呢？我們?cè)跒槠髽I(yè)咨詢的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況，企業(yè)往往是在嘗試了很多做法時(shí)候，在對(duì)問(wèn)題無(wú)能為力的情況下求助于咨詢公司的。為什么會(huì)出現(xiàn)上面所提到的這些現(xiàn)象呢？企業(yè)的規(guī)劃過(guò)程中有什么問(wèn)題嗎？信息時(shí)代的到來(lái)使社會(huì)發(fā)展的節(jié)奏大大加快，企業(yè)天都要面臨大量的問(wèn)題，“針對(duì)問(wèn)題解決問(wèn)題”的傳統(tǒng)思維方式使很多管理者往往只看到問(wèn)題的表面，決策迅速成為果斷和魄力的象征，這些因素使管理者們樂(lè)于采用簡(jiǎn)捷的、針對(duì)問(wèn)題的、顯而易見的解決方案，而不愿去深入了解問(wèn)題發(fā)生的根本原因。同時(shí)，傳統(tǒng)的科層次的職能分工局限了管理者的眼光，使他們習(xí)慣于從自身的職責(zé)角度出發(fā)，往往只看到了問(wèn)題的一面，而忽視了另一面。不排除由于缺乏規(guī)劃的技術(shù)，規(guī)劃方案本身的不完善對(duì)實(shí)施所帶來(lái)的不利影響。但更為重要的原因，是由于缺乏有效的思想、手段和方法來(lái)了解問(wèn)題的根源，以及可能阻礙方案實(shí)施的關(guān)鍵因素，使我們的方案不能做到對(duì)癥下藥，對(duì)關(guān)鍵性的因素不能采取有效的措施，正如歌得所說(shuō)：“想不到就找不到。”缺乏對(duì)問(wèn)題的有效認(rèn)知，使方案和計(jì)劃成了無(wú)源之水，最終難以達(dá)到預(yù)期的效果。咨詢公司與企業(yè)制訂方案時(shí)最大的不同，就在于咨詢公司的方案必須建立在對(duì)企業(yè)全面的診斷基礎(chǔ)之上。人們通常會(huì)認(rèn)為，咨詢公司要診斷是因?yàn)閷?duì)企業(yè)的情況不了解，其實(shí)，這一認(rèn)識(shí)并不全面。咨詢公司的診斷，更為重要的原因是要通過(guò)系統(tǒng)的診斷思想和診斷工具、技術(shù)，從全新的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的剖析，徹底了解問(wèn)題產(chǎn)生的根源，提供決策所需要的前提和依據(jù)，進(jìn)而才有可能制訂出行之有效的規(guī)劃方案。擁有世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)25%的股權(quán)的日本軟銀公司總裁孫正義，之所以能夠取得今天的成就，很大程度上取決于在當(dāng)初制訂自己50年的事業(yè)計(jì)劃之前，所進(jìn)行的大量的調(diào)查和研究工作。孫正義1980年從美國(guó)加州大學(xué)柏克萊分校畢業(yè)后，回到了他的家鄉(xiāng)日本九州。在回到日本近一年的時(shí)間里，孫正義盡管成立了自己的事務(wù)所，但完全沒(méi)有收入，也還沒(méi)決定人生去向，實(shí)際上是處于失業(yè)狀態(tài)。況且，當(dāng)時(shí)女兒剛出生，更增添他對(duì)家庭生計(jì)的不安。家中的雙親更是不安，“我感到自己好像進(jìn)入一個(gè)永遠(yuǎn)看不見出口的隧道?！北M管如此，孫正義并未象大多數(shù)人一樣，匆忙地開始自己的創(chuàng)業(yè)?！笆紫任冶仨殯Q定，值得我一生投入的事業(yè)是什么。”為了挑選出適合自己一生投入的事業(yè)將來(lái)可望成功發(fā)展的事業(yè)，孫正義列舉出了他的事業(yè)檢查項(xiàng)目表。內(nèi)容包括： 是否能夠讓我在今后50年間集中全部心力投入的事業(yè)？ 是不是其他人想不到的獨(dú)特事業(yè)？ 未來(lái)十年內(nèi)是否可以至少在日本名列前茅的事業(yè)？ 等等拜訪過(guò)各式各樣的人，閱讀了許多書籍與資料，孫正義一共節(jié)選出40項(xiàng)他想要從事的事業(yè)。針對(duì)這4O項(xiàng)事業(yè)，孫正義又展開一連串市場(chǎng)調(diào)查，將結(jié)果與檢查項(xiàng)目表對(duì)照，判斷這些是不是適合自己投入一生的事業(yè)。 “我針對(duì)這40項(xiàng)事業(yè)，分別編制出十年份的預(yù)估損益平衡表、資產(chǎn)負(fù)債表、資金周轉(zhuǎn)表，以及組織圖，還依時(shí)序的不同，制作出不同形態(tài)的組織圖?！?如果將每一項(xiàng)事業(yè)的書面文件集中在一起，每一然有三四十公分高，如果將所有資料疊起來(lái)的話，看起來(lái)就像一座10多公尺的小山。 這項(xiàng)工作花了孫正義近一年半的時(shí)間。 “我不愿用惰性或偶然來(lái)決定自己的人生方向，一定要在個(gè)人充分理解的前提下，決定未來(lái)的人生大道。當(dāng)然，一旦擬定一套個(gè)人的事業(yè)計(jì)劃，我會(huì)立刻付諸實(shí)行?！?雌伏一年半，盡管他知道這是一展長(zhǎng)才的準(zhǔn)備期，但是心中仍充滿著不安。 回國(guó)超過(guò)半年，即將邁入一年的時(shí)候，孫正義內(nèi)心的不安也隨之增加，甚至覺得十分痛苦。但是孫正義卻不愿中途妥協(xié)，輕易開始事業(yè)。秉持如此強(qiáng)烈信念的孫正義說(shuō)：“任何事業(yè)，如果不去徹底追求、徹底研究的話，就無(wú)法嘗到成功的果實(shí)。一旦決定開始事業(yè)后，就必須花很多年的時(shí)間全心全意投入，否則失敗再重新來(lái)過(guò)的話，會(huì)浪費(fèi)更多無(wú)謂的時(shí)間與金錢。所以，我只考慮到一定要擬定一個(gè)自己可以接受的事業(yè)計(jì)劃?！?經(jīng)過(guò)一段漫長(zhǎng)的煎熬，孫正義總算在隧道中看到盡頭微露的曙光，那就是個(gè)人電腦用軟件的流通事業(yè)（批發(fā)業(yè)）。從這里開始，孫正義逐步踏上了他的成功之路。我們通常的決策和規(guī)劃過(guò)程是通過(guò)下面的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的：預(yù)測(cè) 假設(shè) 決策 規(guī)劃通常情況下，我們會(huì)將注意力集中在決策和規(guī)劃兩個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@兩個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)直接導(dǎo)致行動(dòng)和結(jié)果。特別是對(duì)企業(yè)中的管理層來(lái)說(shuō)，因?yàn)殚L(zhǎng)期處在經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中，會(huì)認(rèn)為對(duì)環(huán)境已經(jīng)非常熟悉。同時(shí)，決策模型（見知識(shí)點(diǎn)）的殘缺和診斷思想、方法的缺乏，加之診斷的繁瑣和復(fù)雜，也使管理者更傾向于通過(guò)經(jīng)驗(yàn)、簡(jiǎn)單的觀察和直覺來(lái)對(duì)環(huán)境和問(wèn)題作出判斷，往往不愿意從診斷開始決策和規(guī)劃過(guò)程。但是，問(wèn)題往往就出在這里。由于決策的基礎(chǔ)預(yù)測(cè)和假設(shè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的檢驗(yàn)，使決策和規(guī)劃往往建立在錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上，進(jìn)而使企業(yè)陷入失敗后重新再來(lái)的循環(huán)之中。決策模型決策模型是對(duì)企業(yè)中的決策所需要分析的因素所進(jìn)行的總結(jié)，進(jìn)而形成的一種規(guī)律性的模型。決策模型為我們提供了分析問(wèn)題的角度和基本入手點(diǎn)。比如，我們對(duì)人力資源的規(guī)劃分析可以從招聘、甄選、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪資等方面來(lái)進(jìn)行；對(duì)零售店銷售額的分析可以從客流量、入客量、客單價(jià)（單個(gè)客人的平均購(gòu)買金額）等方面進(jìn)行分析。因此，正如我們從孫正義的例子中所看到的，診斷可能會(huì)耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力，不回直接地導(dǎo)致行動(dòng)的結(jié)果。但它為決策和規(guī)劃提供了一個(gè)正確的前提，大大減少了行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，避免了很多不必要的損失和時(shí)間浪費(fèi)。此外，診斷的作用還不至于此。從建設(shè)組織智商的角度來(lái)看，診斷正是一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)進(jìn)行反省的過(guò)程，組織會(huì)通過(guò)對(duì)自身的診斷，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)自己存在的問(wèn)題，運(yùn)用先進(jìn)的管理思想對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行解決的過(guò)程，也正是企業(yè)不斷走向智慧的一個(gè)過(guò)程。對(duì)病人來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有診斷，再好的藥也難以發(fā)揮作用。同樣，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有診斷，再先進(jìn)的管理思想也同樣難以起到應(yīng)有的效果。第三節(jié) 從咨詢的角度進(jìn)行診斷在前一節(jié)中，我們談到，要制訂出行之有效的規(guī)劃方案，必須從系統(tǒng)的診斷開始。那么，診斷是什么呢？不同的咨詢公司、不同的人從診斷中一定會(huì)得出同樣的結(jié)論嗎？在我們看來(lái)，診斷=診斷的思想+診斷的工具和方法一輛性能優(yōu)良的汽車，如果沒(méi)有一位技術(shù)熟練的司機(jī)，最終難以發(fā)揮它應(yīng)有的性能。診斷的思想對(duì)于診斷來(lái)說(shuō)，正如司機(jī)對(duì)于汽車。如果我們僅僅掌握了診斷的技術(shù)和工具，而沒(méi)有正確的診斷思想做指引，從調(diào)查所得到的眾多資料中，我們將無(wú)法解讀其中所蘊(yùn)涵的真正涵義，甚至?xí)艿藉e(cuò)誤的引導(dǎo)和指引。直到70年代中期為止，施樂(lè)公司幾乎壟斷了普通紙復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。施樂(lè)公司并不出售復(fù)印機(jī)，而是出租，其收入來(lái)源是復(fù)印機(jī)的每一復(fù)印件。出租機(jī)器所獲得的利潤(rùn)和出售紙張和色帶的所得同樣巨大，且不斷增大。但是，除去對(duì)復(fù)印費(fèi)用高這一沒(méi)有現(xiàn)成替代方法的問(wèn)題擔(dān)憂外，這些價(jià)格昂貴的機(jī)器的高故障率和使用不便也很令人不滿。該公司的高級(jí)經(jīng)理們不是去改進(jìn)機(jī)器的設(shè)計(jì)以使其故障率降下來(lái)，而是看到了進(jìn)一步增加其財(cái)務(wù)成果的一個(gè)機(jī)會(huì)。他們?cè)试S直接購(gòu)買復(fù)印機(jī)。然后他們建立了一支龐大的上門維修隊(duì)伍，作為一個(gè)單獨(dú)的利潤(rùn)中心，來(lái)修理客戶們壞了的機(jī)器。由于客戶對(duì)這一部門服務(wù)的需求，它很快就成了公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的一大貢獻(xiàn)者。此外，由于在等待維修工上門期間機(jī)器不能使用，所以各公司紛紛購(gòu)買了額外的復(fù)印機(jī)以備用。這樣一來(lái)，銷售額和利潤(rùn)進(jìn)一步增長(zhǎng)。因此，所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括銷售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)率以及投資回報(bào)率等，都顯示公司的戰(zhàn)略十分成功。但是，客戶們?nèi)匀粣瀽灢粯?lè)，怨氣很大。他們所需要的并不是供應(yīng)商提供一支出色的維修隊(duì)伍，而是不出故障的、好用的機(jī)器。當(dāng)打入這一市場(chǎng)的日本和美國(guó)公司提供了復(fù)印質(zhì)量相當(dāng)好或更好、不愛出故障和價(jià)格較低的機(jī)器時(shí)，它們大受對(duì)施樂(lè)公司不滿意和不忠誠(chéng)的客戶們的歡迎。施樂(lè)公司這個(gè)從1955年至1975年躋身于美國(guó)最成功公司之列的大公司幾乎失敗。多虧了一位狂熱地追求質(zhì)量和為客戶服務(wù)的新總裁他把這種追求傳達(dá)到公司的各個(gè)角落該公司才在80年代中實(shí)現(xiàn)了引人注目的轉(zhuǎn)變。在上面這個(gè)故事中，施樂(lè)公司對(duì)機(jī)器的質(zhì)量、客戶的不滿并非沒(méi)有認(rèn)識(shí)。但由于施樂(lè)公司將出發(fā)點(diǎn)放在如何增加利潤(rùn)，而不是如何保持公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上，導(dǎo)致作出的錯(cuò)誤決策，最終險(xiǎn)些將施樂(lè)公司推上絕路。有效的診斷必須以正確的診斷思想做指引。先進(jìn)的診斷思想實(shí)際上是先進(jìn)管理思想在實(shí)踐中進(jìn)行運(yùn)用的一種體現(xiàn)，是讓企業(yè)帶著全新的思想，從新的角度去了解自己。具體說(shuō)來(lái)，咨詢公司的診斷思想包括：l 否定的思想l 找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距的思想l 突變的思想否定的思想每一位咨詢顧問(wèn)在學(xué)習(xí)診斷時(shí)，被要求記住的第一個(gè)理念就是：“客戶永遠(yuǎn)是錯(cuò)的?！彪m然流行的說(shuō)法是：“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”。但是在咨詢行業(yè)中，卻不能這樣，也不應(yīng)該這樣。因?yàn)樵谧稍冃袠I(yè)中，咨詢專家所扮演的角色獨(dú)立于客戶進(jìn)行思考，你必須對(duì)客戶在管理中設(shè)定的有關(guān)假設(shè)、目標(biāo)和限制條件提出質(zhì)疑：“這樣合適嗎？”咨詢專家正是從一次又一次的質(zhì)疑當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題的。但是，不要誤認(rèn)為否定的思想只有咨詢專家才需要，對(duì)于企業(yè)中的管理者來(lái)說(shuō)，這一觀念同樣重要，甚至更為重要。公司中的管理階層通常是公司中擁有“理念”、“信念”的人，但這些理念系由過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)所形成。在信息高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，在過(guò)去的環(huán)境中，形成這些信念的基礎(chǔ)：技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、供應(yīng)商等等環(huán)節(jié)，都在以不同于以往的速度發(fā)生著潛移默化的變化。而管理者堅(jiān)信的“理念”往往成為他們回應(yīng)環(huán)境變化的最大障礙，他們難以舍棄自己曾經(jīng)的熱切追求，沿著一向遵循的軌道，率領(lǐng)公司一步步走入死亡之谷。相對(duì)與咨詢專家來(lái)說(shuō)，企業(yè)中的管理者更容易為過(guò)去所束縛，因此，管理者也更需要以否定的眼光來(lái)不斷地審視自己一向深信不疑的信念。咨詢顧問(wèn)出身的CA公司總裁王嘉廉正是通過(guò)每天晚上將CA公司關(guān)閉，再與次日重組，重新開始的循環(huán)過(guò)程，將CA公司培養(yǎng)成為互聯(lián)網(wǎng)界的巨頭。同樣的故事發(fā)生在英特爾身上。在上一世紀(jì)八十年代，英特爾賴以起步和發(fā)展的內(nèi)存芯片業(yè)務(wù)，受到來(lái)自日本質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品的巨大沖擊。經(jīng)過(guò)一次又一次的會(huì)議、爭(zhēng)論、辯論，依然沒(méi)有的出有效的解決方案。在經(jīng)歷的將近一年時(shí)間毫無(wú)目標(biāo)的彷徨、摸索之后，在一九九五年年中的一天，英特爾公司的總裁葛洛夫同他的助手心情沉重地坐在辦公室里，這時(shí)，葛洛夫問(wèn)出了英特爾歷史上最著名的一個(gè)問(wèn)題：“如果董事會(huì)把我們踢出去，換一個(gè)最高執(zhí)行官，你想他回怎么做？”他的助手毫不猶豫地說(shuō)：“他會(huì)讓英特爾放棄內(nèi)存芯片的生意?！薄八M(jìn)一步還會(huì)怎么做？”，兩個(gè)人在這一假設(shè)下進(jìn)行著他們的討論，最后，葛洛夫沉默良久，說(shuō)道：“與其等別人這樣做，我們?yōu)槭裁床蛔约洪_始這樣做。”說(shuō)完，葛洛夫轉(zhuǎn)身走出門去，開始了英特爾歷史上最重要的一次轉(zhuǎn)折。如果你對(duì)否定的觀點(diǎn)黑有什么疑問(wèn)的話，同樣請(qǐng)你問(wèn)自己一句：“如果換一位更優(yōu)秀的人，他會(huì)怎么做？”以此來(lái)開始你的變革吧。找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距如果上個(gè)月的產(chǎn)品合格率是95%，而這個(gè)月是96%，你會(huì)認(rèn)為質(zhì)量管理有問(wèn)題嗎？同樣，如果這個(gè)月的銷售額只完成了任務(wù)的90%，你可能會(huì)對(duì)銷售經(jīng)理說(shuō)：“努把力，下個(gè)月爭(zhēng)取有所進(jìn)步?！惫芾碚邆兺ǔＡ?xí)慣于這樣的思維方式：我們應(yīng)當(dāng)努力做的比以前更好。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理的動(dòng)因通常來(lái)源于對(duì)業(yè)績(jī)改善的期望。從這里出發(fā)，管理者通過(guò)優(yōu)化資源、對(duì)組織進(jìn)行部分地重組、改進(jìn)現(xiàn)有的操作流程、針對(duì)問(wèn)題增加新的控制點(diǎn)、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)等措施，來(lái)不斷的提升業(yè)績(jī)，使企業(yè)前進(jìn)。但問(wèn)題往往就出在這里的，這一出發(fā)點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致：l 習(xí)慣性地急于收集資料和分析情況，l 努力尋找或推薦錯(cuò)誤問(wèn)題的解決辦法（在錯(cuò)誤的方向上行動(dòng)得更快了）。針對(duì)問(wèn)題看問(wèn)題只會(huì)導(dǎo)致臨時(shí)的、反應(yīng)式的解決方案，而不會(huì)使我們看得更遠(yuǎn)或走得更快，會(huì)使我們?cè)跐u進(jìn)中忘卻前進(jìn)的方向。同時(shí)，這種改善所起到的作用，會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而逐漸減弱，最終是企業(yè)陷入對(duì)自身存在的問(wèn)題無(wú)能為力的境地，進(jìn)而失去發(fā)展的活力。如何通過(guò)規(guī)劃來(lái)對(duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行改變呢？同否定的思想一樣，改變我們看待問(wèn)題和分析問(wèn)題的思想，是突破這一困境的根本出路。在咨詢公司的角度，咨詢的目的是為了使企業(yè)達(dá)到能夠同時(shí)滿足生存與發(fā)展的適應(yīng)性模型，以此確定企業(yè)必須達(dá)到的指標(biāo)、能力、必須形成的技術(shù)及其它資源的儲(chǔ)備，通過(guò)對(duì)企業(yè)理想狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)的分析，找出差距，進(jìn)而制訂出規(guī)劃，對(duì)差距進(jìn)行消除。因此，在咨詢公司看來(lái)，解決問(wèn)題的前提首先要確保問(wèn)題是正確的，而確定問(wèn)題的前提就是在真實(shí)的（過(guò)去或現(xiàn)在的）與潛在的期望的（過(guò)去、現(xiàn)在或?qū)?lái)的）兩種情況之間存在差異；關(guān)心這種差別并想改變它。正是這種差異確定了咨詢師想要處理的問(wèn)題。目標(biāo) 你以為自己在前進(jìn)，但很可能你是在原地徘徊傳統(tǒng)的績(jī)效改善方式 雖然艱難，但惟有瞄準(zhǔn)目標(biāo)，才能發(fā)現(xiàn)差距企業(yè)同咨詢公司出發(fā)點(diǎn)的不同，帶來(lái)了最終結(jié)果的不同。企業(yè)出發(fā)點(diǎn)的錯(cuò)誤在于，對(duì)業(yè)績(jī)的改善針對(duì)的是企業(yè)的過(guò)去，雖然我們采取了措施，但我們并未從根本上動(dòng)搖我們的決策假設(shè)，也從未懷疑過(guò)我們前進(jìn)的方向，盡管我們可能已經(jīng)偏離了既定的軌道，或者已經(jīng)忘記了前進(jìn)的目標(biāo)。而咨詢公司的出發(fā)點(diǎn)首先在于確定企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，認(rèn)為企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的前提是必須具備應(yīng)有的能力，而非不斷地改進(jìn)。正如在突破思維一書中，杰拉爾德尼德勒（Gerald Nadler）和日比省三(Shozo Hibino)所談到的：“集中于目的對(duì)于成功解決問(wèn)題是十分重要的，因?yàn)檫@樣能夠保證把你的努力實(shí)施于你能夠獲得最大效用的地方。要確定未來(lái)可能會(huì)發(fā)生的情況，即理想的和期望的情況，是極其復(fù)雜的，但它卻是診斷問(wèn)題必不可少的要素。因?yàn)橹挥胁捎眠@種方式，才能描述和分析問(wèn)題，才能讓你的工作集中在目的、將來(lái)的機(jī)會(huì)和改進(jìn)措施上?！比绻覀儞Q個(gè)角度，不是針對(duì)問(wèn)題看問(wèn)題，而是針對(duì)理想狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)之間的差異來(lái)看問(wèn)題時(shí)，你會(huì)很容易的發(fā)現(xiàn)諸如這樣一些問(wèn)題：“我們這樣做，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)步得更快嗎？”；“能達(dá)到一流的水平嗎？”；“顧客會(huì)喜歡嗎？”；“能完成長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)嗎？”等等，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，變革的機(jī)會(huì)往往就隱藏在這些問(wèn)題之中。在戴維. P. 諾頓所著的綜合記分卡一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)中提到，從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來(lái)看問(wèn)題，至少會(huì)給企業(yè)帶來(lái)三方面的改進(jìn)機(jī)會(huì)。首先是發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)。根據(jù)“無(wú)評(píng)估，無(wú)管理”的管理思想，如果缺乏對(duì)某一方面后過(guò)程的有效評(píng)手段，沒(méi)有相應(yīng)的數(shù)據(jù)，為某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂的管理過(guò)程就會(huì)顯得殘缺，甚至根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。比如說(shuō)，你的目標(biāo)是將銷售額提升50%，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要進(jìn)一步為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。為做到這兩點(diǎn)，你可能需要進(jìn)一步了解客戶的滿意程度、服務(wù)的速度、誤差率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，如果你缺乏對(duì)這些指標(biāo)的有效評(píng)估手段，表明企業(yè)管理層目前不能管理幾個(gè)關(guān)鍵的程序，而目前這些程序?qū)τ诒ＷC你的戰(zhàn)略成功可能是必不可少的。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，至少存在著20%以上的管理盲點(diǎn)，對(duì)這些管理盲點(diǎn)的清理，不僅可以使企業(yè)搜集到有關(guān)的信息，同時(shí)有助于更好地管理關(guān)鍵的內(nèi)部管理程序。其次是可以對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的所有的改良性計(jì)劃作出評(píng)估。管理層必須確定能否通過(guò)全面質(zhì)量管理等改進(jìn)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)?，F(xiàn)有的改進(jìn)計(jì)劃往往用來(lái)解決或消除現(xiàn)有程序中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題（如不能按時(shí)交貨、生產(chǎn)過(guò)程的非增值時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、產(chǎn)品缺陷、加工誤差和員工素質(zhì)不高等）。如果你正在采用這種漸進(jìn)是式的改進(jìn)方式，則應(yīng)當(dāng)測(cè)定改進(jìn)率，以確定這一方式是否有助于實(shí)現(xiàn)你雄心勃勃的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，比如你制訂的計(jì)劃是三年內(nèi)銷售額增長(zhǎng)100%，你就可以通過(guò)測(cè)定目前銷售額每增長(zhǎng)10%所需要的時(shí)間來(lái)決定是否繼續(xù)采用目前的銷售增長(zhǎng)計(jì)劃。變革，制訂全新的管理計(jì)劃通常，經(jīng)理們回發(fā)現(xiàn)，持續(xù)改善關(guān)鍵程序的做法不足以實(shí)現(xiàn)三至五年的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，這意味著需要制訂和布屬全新的方式來(lái)完成這些程序。經(jīng)理們可以重新設(shè)計(jì)對(duì)公司的戰(zhàn)略成功來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的程序，而不是僅僅改良原有的程序。實(shí)際上，僅僅從解決現(xiàn)有問(wèn)題的角度而采用的諸多改良程序，諸如加快生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)能力、力量和降低成本等方面的改進(jìn)只有助于企業(yè)的生存，而不能幫助企業(yè)形成獨(dú)特的、持續(xù)存在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)我們帶著一顆突變的心，從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來(lái)看待管理變革，就可以使我們將眼光集中與那些如何是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和突破，如何實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)等問(wèn)題上，徹底擺脫針對(duì)問(wèn)題的漸進(jìn)式的思考方式，進(jìn)而使我們能夠準(zhǔn)確地把握住問(wèn)題的根源。突變“那么，什么最成功？摧毀！”湯姆. 彼得斯“一般來(lái)講，毀壞后重組一個(gè)企業(yè)比大規(guī)模改造它容易。任何公司適應(yīng)能力的設(shè)計(jì)都是有限的。超過(guò)這個(gè)極限，徹底毀壞它們重建比改造它們更容易?！眲P文. 凱利如果說(shuō)，否定的思想和找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距的思想主要針對(duì)的是如何發(fā)現(xiàn)和確定問(wèn)題，那么，突變的思想則主要針對(duì)的是如何解決問(wèn)題。在本書中，我們?cè)?jīng)詳細(xì)地討論過(guò)漸變與突變的問(wèn)題，在本節(jié)中，我們將討論突變的思想在診斷和規(guī)劃中的具體運(yùn)用，在咨詢公司中，有一個(gè)常用的詞叫“整合”，它的意思是“打破了重來(lái)”，我想，從這個(gè)詞中，你也許能夠體會(huì)到咨詢公司與企業(yè)工作方式的不同。否定與適應(yīng)性模式的思想能夠幫助我們準(zhǔn)確地把握企業(yè)面臨的真正問(wèn)題，但如果沒(méi)有突變的思想，就不可能產(chǎn)生創(chuàng)造性的方法，使我們無(wú)法突破企業(yè)運(yùn)行的巨大慣性，脫離突變思想的變革將最終再次回到企業(yè)原有的運(yùn)行軌道之上。在為企業(yè)提供咨詢的過(guò)程中，很多人在接觸到我們的觀點(diǎn)后，第一反應(yīng)往往是：“你的觀點(diǎn)很好，不過(guò)我以前的也未必是錯(cuò)的??？”正是這種兩個(gè)都對(duì)的心智模式，堅(jiān)持不懈地希望將新的思想與舊有的模式相結(jié)合，使變革最終難以使企業(yè)擺脫原由模式的巨大慣型。我們見到過(guò)這樣的現(xiàn)象，一家企業(yè)的銷售模式是學(xué)習(xí)海爾的，生產(chǎn)管理是模仿日本的，供應(yīng)借鑒的是美國(guó)企業(yè)模式，企業(yè)文化又是向某某企業(yè)借鑒的，這中形式上的變革不僅沒(méi)有對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，相反，使企業(yè)陷入一種更深層的混亂。（正如我們?cè)谟猛蛔兇鏉u變一章中所看到的XJ公司的模式）為什么我們?nèi)绱藦?qiáng)調(diào)突變？突變對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)究竟有什么意義呢？我們這里的突變到底是什么含義呢？回顧自然科學(xué)的發(fā)展歷程，在牛頓的三大定律、新大陸、日心說(shuō)等規(guī)律和現(xiàn)象被揭示之后，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，相當(dāng)多的人認(rèn)為，人類已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了自然界幾乎所有的規(guī)律，甚至有人斷言，自然科學(xué)已經(jīng)走到了盡頭。而愛因斯坦、波爾等人的出現(xiàn)，通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)觀念的質(zhì)疑，提出了相對(duì)論、量子理論等著名的理論，成為近代科學(xué)的奠基理論，為近代科學(xué)掀開了全新的一頁(yè)。在一九二一年以前，在美國(guó)出售的汽車有一半以上是福特公司出產(chǎn)的，在福特公司看來(lái)，汽車只不過(guò)是基本的運(yùn)輸工具。而通用公司的史隆首先對(duì)這一觀念提出質(zhì)疑，在他看來(lái)，在未來(lái)的市場(chǎng)上，風(fēng)格和休閑功能才是人們購(gòu)買汽車是考慮的主要因素。在這一觀念的指引下，通用首創(chuàng)多元化的產(chǎn)品系列，并每年更新車型，在不到十年的時(shí)間里，通用已同時(shí)在利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率兩方面領(lǐng)先，而且在以后的六十多年時(shí)間里，業(yè)績(jī)都持續(xù)超過(guò)福特。從人類社會(huì)發(fā)展和無(wú)數(shù)企業(yè)的興衰中我們可以看到，在原有基礎(chǔ)上的完善只能導(dǎo)致進(jìn)步，而無(wú)法導(dǎo)致變革，真正的變革，只有來(lái)源于對(duì)傳統(tǒng)觀念、習(xí)慣的懷疑和挑戰(zhàn)，突變的思想使我們不斷地在將傳統(tǒng)打破的基礎(chǔ)上，通過(guò)創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)劃時(shí)代的變革。沒(méi)有突變的思想，我們就沒(méi)有創(chuàng)新的動(dòng)力；就無(wú)法徹底打破傳統(tǒng)的束縛。突變的困難在于對(duì)舊有觀念的放棄，難在對(duì)舊有模式的打破。雖然人們都明白一張白紙更容易寫字的道理，但如果真的讓你忘記，甚至否定過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，重新開始，卻絕非易事。在一九二七年首映的爵士歌手宣布了有聲電影時(shí)代的到來(lái)。過(guò)去，電影是無(wú)聲的，如今電影有聲音。這一點(diǎn)質(zhì)變，許多電影明星和導(dǎo)演都受到了深遠(yuǎn)的影響。他們中有些人順應(yīng)時(shí)代地變了；有些人試圖調(diào)適，但失敗了。還有些人堅(jiān)持舊的做法，在面對(duì)重大的環(huán)境變遷時(shí)，采用拒絕承認(rèn)的態(tài)度，而為了使自己的行為合理化，他們質(zhì)疑的是為何每個(gè)人都想看“會(huì)講話的電影”。直到一九三一年，卓別林仍在抗拒有聲電影的趨勢(shì)。那一年，他在接受采訪時(shí)表示“我認(rèn)為有聲電影還有六個(gè)月好活?！弊縿e林對(duì)觀眾的驚人魅力及其藝術(shù)造詣，使他即便到了三十年代結(jié)束，都仍能夠拍出成功的影片。然而，即使是卓別林，也無(wú)法同樣堅(jiān)持下去。最后，在一九四零年的大獨(dú)裁者里，他終于同意“開口說(shuō)話了”。同有聲電影的出現(xiàn)一樣，當(dāng)造船設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、冷凍貨運(yùn)船的出現(xiàn)，以及可以輕易裝卸貨物的貨柜技術(shù)的發(fā)展，使全球的航運(yùn)業(yè)在十年多的時(shí)間里，發(fā)生了巨大的變化，有些港口順應(yīng)形式的變了，有些則嘗試性的進(jìn)行改變，但失敗了；還有許多港口堅(jiān)決拒絕這股潮流。最后，新科技終于導(dǎo)致全球貨運(yùn)港的重整。通過(guò)上面的例子，我們想要說(shuō)明的是，即便是在形式已經(jīng)明朗的情況下，人們依然不愿放棄自己舊有的習(xí)慣，或者是希望通過(guò)調(diào)和來(lái)化解矛盾，即便是象卓別林著樣的藝術(shù)大師也不能例外。由此我們可以想見，在企業(yè)診斷和規(guī)劃的過(guò)程中，方案為企業(yè)帶來(lái)的不僅是形式和程序上的變革，更為重要的是對(duì)思想觀念和行為習(xí)慣的變革，對(duì)舊有模式的變革，如果放棄突變的思想，想要在企業(yè)的實(shí)態(tài)和理想之間尋求一種調(diào)和，是不可能使企業(yè)擺脫舊的軌跡而踏上成功之路的。這也正是我們不斷強(qiáng)調(diào)突變的重要性的原因所在。第四節(jié) 診斷的要領(lǐng)在前面的小節(jié)中，我們討論了規(guī)劃、診斷的作用和思想，在下面的兩節(jié)中，將為大家介紹的是診斷在實(shí)際中的運(yùn)用，包括診斷的要領(lǐng)、常用的方法和工具。本節(jié)首先要討論的是診斷的要領(lǐng)，即對(duì)在診斷和規(guī)劃開始前和進(jìn)行的過(guò)程中，對(duì)要點(diǎn)和可能出現(xiàn)的問(wèn)題作出詳細(xì)的說(shuō)明。診斷的要領(lǐng)包括：l 對(duì)診斷目的的確定l 確定需要什么數(shù)據(jù)l 資料的來(lái)源l 數(shù)據(jù)的分析和結(jié)論l 診斷問(wèn)題與解決問(wèn)題l 反饋的重要性對(duì)診斷目的的界定診斷是規(guī)劃的過(guò)程中一個(gè)完整的工作階段。診斷的目的是深入而細(xì)致地了解企業(yè)面臨的問(wèn)題和追求的目的，并且識(shí)別出引起和影響這些問(wèn)題的因素和要點(diǎn)，為找到解決問(wèn)題的方法準(zhǔn)備所有必要的信息。診斷的另一個(gè)同樣重要的目的是研究提出的問(wèn)題與組織期望達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果之間的關(guān)系，同時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行革新和有效解決問(wèn)題的潛力進(jìn)行分析。在開始診斷之前，首先應(yīng)該從在頭腦中建立一個(gè)清淅的概念框架。在沒(méi)有這樣一個(gè)概念框架的情況下進(jìn)行規(guī)模大、耗資多的調(diào)查，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)冒險(xiǎn)的事情。在任何一個(gè)組織中進(jìn)行診斷，都會(huì)遇到許多重要程度有差別、性質(zhì)不同的問(wèn)題：技術(shù)性的、人為的、顯而易見的和隱藏的、意義重大的和微不足道的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的。在診斷過(guò)程中，會(huì)聽到許多關(guān)鍵性的意見，如主要問(wèn)題是什么，如何處理這些問(wèn)題等等。這些意見對(duì)于了解情況來(lái)說(shuō)必不可少，但同時(shí)也給診斷和規(guī)劃活動(dòng)帶來(lái)很多的風(fēng)險(xiǎn)。過(guò)于受其他人意見影響以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況，可能會(huì)使你迷失方向，出現(xiàn)諸如遺漏了基本事實(shí)，忽視了復(fù)雜問(wèn)題的某些重要方面，或?qū)⒆⒁饬性谛碌臋C(jī)會(huì)而忘記了診斷的最初目的等。企業(yè)的問(wèn)題通?？梢酝ㄟ^(guò)以下五個(gè)主要方面或特征來(lái)確認(rèn)：（1） 本質(zhì)或特性。必須描述問(wèn)題的本質(zhì)或特性（如業(yè)績(jī)差、缺少有能力的職員、缺乏怎樣利用閑散資金的想法、改進(jìn)售后服務(wù)的愿望等等）。必須確定用來(lái)進(jìn)行對(duì)比的標(biāo)準(zhǔn)是什么以及如何去證明這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是合理的。我們憑什么說(shuō)工作成績(jī)差？按照什么標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為差？問(wèn)題的各種不同的癥狀也必須被描述出來(lái)。（2） 組織機(jī)構(gòu)中的位置和實(shí)際怕處的場(chǎng)所。在什么機(jī)構(gòu)單位（科、部、子公司）以及處于什么樣的場(chǎng)所（車間、住宅、商店、辦公室）才能觀察到這個(gè)問(wèn)題？其他還有哪些單位受到或者可能受到影響？問(wèn)題是如何擴(kuò)散的？它影響到外部的關(guān)系了嗎（例如同顧客或供應(yīng)商）？（3） 問(wèn)題的所有權(quán)。哪些人經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員、工人受到總是的影響并首先對(duì)解決這些問(wèn)題感興趣？誰(shuí)最可能制造麻煩？（4） 絕對(duì)量和相對(duì)量。采用絕對(duì)的術(shù)語(yǔ)（如損失的工作時(shí)間或金錢、生產(chǎn)能力中未充分利用的量、潛在的將來(lái)利益）表示問(wèn)題如何重要？采用相對(duì)的術(shù)語(yǔ)（如與其他問(wèn)題或總成交量作比較）表示問(wèn)題如何重要？它怎樣影響出現(xiàn)問(wèn)題的單位和有問(wèn)題的人？對(duì)于整個(gè)組織來(lái)說(shuō)它具有怎樣的重要性？這些問(wèn)題解決后，這個(gè)組織實(shí)際上將會(huì)得到什么？（5） 時(shí)間觀點(diǎn)。問(wèn)題從何時(shí)開始存在？它已經(jīng)被觀察到一次、幾次、還是經(jīng)常發(fā)生？它出現(xiàn)的頻率如何？它的發(fā)展趨勢(shì)是什么：?jiǎn)栴}已經(jīng)得到控制，還是更加嚴(yán)重或者減輕了？對(duì)這個(gè)問(wèn)題將來(lái)的變化趨勢(shì)能做出什么預(yù)測(cè)？我們正預(yù)見將來(lái)的問(wèn)題嗎？此外，診斷還將確立以下目的： 問(wèn)題出現(xiàn)的原因； 其他重要的聯(lián)系； 客戶解決問(wèn)題的潛力； 進(jìn)一步行動(dòng)的可能方向診斷有時(shí)被認(rèn)為僅僅是對(duì)大量資料的收集、分解和分析，其中包括許多與本項(xiàng)任務(wù)目的無(wú)關(guān)的資料。其實(shí)，這是一個(gè)誤解。當(dāng)然，沒(méi)有資料和事實(shí)就沒(méi)有診斷。但實(shí)際上，診斷包含的內(nèi)容比資料收集和分析要多得多；有效的診斷限于經(jīng)過(guò)選擇的資料，并且始終集中在項(xiàng)目的目的上。診斷的目的既不是為了研究，也不是為了確定過(guò)去失誤的責(zé)任。而是動(dòng)員對(duì)某一問(wèn)題采取行動(dòng)。這種行動(dòng)將改進(jìn)組織的舊有情況。確定需要什么數(shù)據(jù)在診斷中，數(shù)據(jù)收集工作往往都是耗費(fèi)時(shí)間的，并且成本很高。在診斷開始之前，你有必要了解將要收集那些數(shù)據(jù)及其原因。求知欲很強(qiáng)的人很容易沿著一條死胡同走下去，并且花費(fèi)很高的成本去收集數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)同手頭的問(wèn)題沒(méi)有什么關(guān)系。因此，數(shù)據(jù)收集過(guò)程應(yīng)當(dāng)直接指向診斷和規(guī)劃活動(dòng)的目的，以及為了作出決策所必須形成的假設(shè)。在此基礎(chǔ)上，需要草擬一份所需數(shù)據(jù)的詳細(xì)說(shuō)明，然后開始收集。在項(xiàng)目開始之初，你需要了解的可能是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。數(shù)據(jù)收集工作是開放型的，既要關(guān)注事實(shí)，也要關(guān)注各種觀點(diǎn)。接下來(lái)，在進(jìn)一步確定范圍的階段，你將產(chǎn)生并修正假設(shè)（值得注意的是，作為數(shù)據(jù)工作的成果，你同樣希望修訂自己的假設(shè)）。一旦你已經(jīng)的出了一張假設(shè)的簡(jiǎn)單列表，那么你的數(shù)據(jù)收集工作就可以集中在那些能夠驗(yàn)證所選假設(shè)的基礎(chǔ)之上。l 數(shù)據(jù)的詳細(xì)說(shuō)明收集大量數(shù)據(jù)時(shí)，你必須了解： 你需要哪些數(shù)據(jù)？ 數(shù)據(jù)采用什么樣的形式比如，衡量數(shù)據(jù)的單位是什么？ 你在哪里能找到這些數(shù)據(jù)但你開始診斷工作時(shí)，詳細(xì)、準(zhǔn)確地說(shuō)明所需的數(shù)據(jù)尤其顯得重要。否則，很可能因?yàn)椴煌娜藢?duì)問(wèn)題和所需數(shù)據(jù)的不同理解，導(dǎo)致收集到的數(shù)據(jù)不能產(chǎn)生應(yīng)有的作用。為了說(shuō)明數(shù)據(jù)收集過(guò)程，我們來(lái)看一個(gè)例子。假設(shè)你是一家工廠的主管，要調(diào)查的問(wèn)題是延時(shí)成本過(guò)高，你可能會(huì)選出如下幾個(gè)導(dǎo)致這一問(wèn)題的幾個(gè)假設(shè)： 工人要做的工作太多； 工人工作不夠努力； 工人不夠熟練； 工作缺乏計(jì)劃； 加班工資高。不同的人對(duì)數(shù)據(jù)的詳細(xì)說(shuō)明可能是不同的，關(guān)鍵是一些人分不清假設(shè)和關(guān)鍵問(wèn)題，他們混淆地把兩者都叫做“問(wèn)題”。我們傾向于把假設(shè)和關(guān)鍵問(wèn)題區(qū)分開來(lái),盡管這一關(guān)鍵問(wèn)題可能僅僅是對(duì)假設(shè)的倒轉(zhuǎn)。比如：“工人要做的工作太多”這一假設(shè)的關(guān)鍵問(wèn)題可以是“工人的工作太多嗎？”如果假設(shè)的表達(dá)非常泛泛，那么關(guān)鍵問(wèn)題就特別有用，而且在調(diào)查結(jié)社是否正確之前，也必須對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題予以明確。關(guān)鍵問(wèn)題的多少取決于某一假設(shè)的抽象程度。下面就是一個(gè)抽象程度不斷增加的例子：SPOT是一個(gè)小的，好玩的，毛絨絨的東西SPOT是一條小狗小狗是一種寵物寵物是一種動(dòng)物“SPOT”是一個(gè)特殊的、具體的想法?！皠?dòng)物”是比較泛泛的和抽象的概念。SPOT的假設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比泛泛的動(dòng)物的假設(shè)更容易驗(yàn)證。因此，“關(guān)鍵問(wèn)題”的技巧可以用來(lái)減少一個(gè)假設(shè)的抽象程度。例如你可以就質(zhì)量問(wèn)題的出“質(zhì)量較差”的假設(shè)。這一般來(lái)說(shuō)很抽象，并且難以驗(yàn)證，但是通過(guò)關(guān)鍵問(wèn)題可以使之更具體，如： 廢品率高于行業(yè)平均水平嗎？ 顧客由于質(zhì)量問(wèn)題退過(guò)貨嗎？ 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是不是太高？一旦關(guān)鍵問(wèn)題表達(dá)出來(lái)，數(shù)據(jù)的詳細(xì)說(shuō)明也就可以準(zhǔn)備好了，一份數(shù)據(jù)的閑暇說(shuō)明確定了以下一些因素： 需要什么數(shù)據(jù) 采取什么形式 在哪里能得到這些數(shù)據(jù)比如在前面所舉的例子中，可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行這樣的詳細(xì)說(shuō)明：數(shù)據(jù)形式來(lái)源檢驗(yàn)?zāi)壳暗募影喙べY小時(shí)工資，變動(dòng)的基礎(chǔ)人事部門目前加班工資的發(fā)放按級(jí)別，部門和工作類別分人事部門 相符合嗎？是否取得了地方或行業(yè)的批準(zhǔn)批準(zhǔn)文件人事部門可比較的當(dāng)?shù)毓居心男└?jìng)爭(zhēng)勞動(dòng)力的對(duì)手有哪些當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)協(xié)會(huì)人事部門其他公司的加班工資如何支付按級(jí)別、部門和工作類別分公司的人事部門人才交流中心數(shù)據(jù)的詳細(xì)說(shuō)明也應(yīng)能驗(yàn)證：哪里有所需要的原始數(shù)據(jù)，你或許會(huì)希望有多個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)源。l 妥協(xié)經(jīng)常是必要的數(shù)據(jù)的收集既耗費(fèi)時(shí)間，也耗費(fèi)金錢。你可能常常在確定了充分不要的數(shù)據(jù)之后，又不得不進(jìn)行折衷，原因是有些數(shù)據(jù)很難或根本不可能收集到。例如，也許你想知道世界上所有的小器件供應(yīng)商的時(shí)常價(jià)格，但是在客戶資料中查不到，而且制造商本身也不愿提供。這樣一來(lái)，你就會(huì)收集不到信息?；蛟S你回折衷一下，用定性的信息代替定量的數(shù)據(jù)，或在缺少關(guān)鍵數(shù)據(jù)的情況下得出觀點(diǎn)或意見。資料的來(lái)源總的說(shuō)來(lái)，三種形式數(shù)據(jù)會(huì)通過(guò)三種形式表現(xiàn)出來(lái)： 記錄；是以可閱讀的或者可以轉(zhuǎn)錄的形式貯存的各種情況。包括各種文檔（檔案、報(bào)告、出版物），計(jì)算機(jī)文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。記錄中的情況可通過(guò)檢索和研究獲得 事件和環(huán)境；即可以觀察到的活動(dòng)和他們周圍的環(huán)境。因此，這種情況可以通過(guò)觀察得知，并把觀察到的結(jié)果記錄下來(lái)。 記憶。所有儲(chǔ)存在人們頭腦中的信息。這一知識(shí)寶庫(kù)包含各種已經(jīng)得到充分證明的情況、經(jīng)驗(yàn)、意見、觀念、印象、成見和見聞。所有這些資料都是以看不見的文字、數(shù)字和圖畫的形式儲(chǔ)存在人們的頭腦中，然而卻可以通過(guò)面訪，發(fā)放結(jié)構(gòu)性問(wèn)卷，專題報(bào)告等方式得到它們。這些來(lái)源中的任何一種，可能是內(nèi)部的（在既定組織內(nèi)），或外部的（出版物、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、關(guān)于客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)、局外人士的意見）。資料收集可能是一個(gè)冗長(zhǎng)的過(guò)程。在復(fù)雜的情況中應(yīng)當(dāng)遵循某些邏輯，例如保證每一步驟（收集營(yíng)銷和銷售資料）都為下一步驟（收集生產(chǎn)資料）提供信息等等。l 需要注意的問(wèn)題許多記錄是不可靠的，實(shí)際上歪曲了實(shí)際情況。這種情況十分普遍，例如對(duì)有故障、停轉(zhuǎn)及被淘汰的機(jī)器的記錄，原材料可能沒(méi)有用于指定的產(chǎn)品等。工廠計(jì)劃和設(shè)計(jì)應(yīng)該安排資料更新，但實(shí)際上很少能夠做到。組織和操作手冊(cè)也許還保留著一些早已棄之不用的有關(guān)程序的詳細(xì)說(shuō)明。如果輸入不完整和不可靠的數(shù)據(jù)，即使相當(dāng)高水平的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)也可能提供誤導(dǎo)的資料。如果存有疑慮，在使用之前應(yīng)對(duì)現(xiàn)有記錄加以核實(shí)。數(shù)據(jù)分析和結(jié)論數(shù)據(jù)收集過(guò)程積累的事實(shí)必須經(jīng)過(guò)加工處理夠，才能得出結(jié)論，最理想的情況是，每一個(gè)假設(shè)都有對(duì)或錯(cuò)的結(jié)論。一個(gè)被證明的假設(shè)就是一個(gè)結(jié)論，因此經(jīng)過(guò)全面研究所得出的結(jié)論就是一系列被證明過(guò)的假設(shè)。同咨詢專家所做的一樣，你的結(jié)論必須經(jīng)得住考驗(yàn)，就象洋蔥表皮的每一層一樣。揭開一層會(huì)發(fā)現(xiàn)下一層和第一層一樣好，揭開第二層會(huì)發(fā)現(xiàn)第三層，以此類推。例如，據(jù)說(shuō)有一位國(guó)際型大公司的前任首席執(zhí)行官，當(dāng)你向他提出某項(xiàng)建議時(shí)，他會(huì)診斷建議中的某一部分問(wèn)：“為什么？”。然后在就你回答中的某一點(diǎn)，問(wèn)“為什么？”。接著再就你再次回答中的某一點(diǎn)再問(wèn)：“為什么？”。如果你對(duì)這三個(gè)層面的回答令人滿意，他會(huì)認(rèn)為你對(duì)整個(gè)問(wèn)題都經(jīng)過(guò)了深思熟慮。三層思考方法可以應(yīng)用在數(shù)據(jù)分析中： 數(shù)據(jù)你收集的事實(shí) 發(fā)現(xiàn)對(duì)事實(shí)的評(píng)價(jià)（這通常依賴于未詳細(xì)說(shuō)明的數(shù)據(jù)，如一套標(biāo)準(zhǔn)或普通的準(zhǔn)則） 結(jié)論根據(jù)評(píng)價(jià)所得出的診斷 建議可能的行動(dòng)方案例如： 正在下雨（一個(gè)數(shù)據(jù)） 天氣很壞（發(fā)現(xiàn)）。（這是評(píng)價(jià)性的，因?yàn)橄掠陮?duì)農(nóng)民來(lái)說(shuō)也不算壞事，因?yàn)樗麄兊那f稼需要雨水；未指明的數(shù)據(jù)是我們希望天氣晴朗。） 我們不能野餐（結(jié)論） 我們應(yīng)該在室內(nèi)吃午餐（建議）數(shù)據(jù) 提出問(wèn)題“我們能夠 從中獲得什么？”發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議 提出問(wèn)題：“為什么？”上圖說(shuō)明了相互之間的關(guān)系： 數(shù)據(jù)產(chǎn)生發(fā)現(xiàn)； 發(fā)現(xiàn)引導(dǎo)你得出結(jié)論 解決方案的選擇以結(jié)論為基礎(chǔ)。通過(guò)詢問(wèn)“考慮我們所要驗(yàn)證的主題，我們可以從中得出什么？”每一步都可以引出下一步。同樣通過(guò)詢問(wèn)：“為什么是什么使我們得到這種觀點(diǎn)？”反過(guò)來(lái)可以來(lái)驗(yàn)證其邏輯性。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，在給定的主題下，區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)和結(jié)論的過(guò)程可能是比較混亂的。你可能難于歸納出什么是數(shù)據(jù)？什么是發(fā)現(xiàn)和結(jié)論？在處理這些模棱兩可的局面是，一項(xiàng)技巧是：1. 把一大張新聞紙分成三欄，分別標(biāo)上“數(shù)據(jù)”，“發(fā)現(xiàn)”，“結(jié)論”。2. 把你的數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)和結(jié)論記在即時(shí)貼或類似標(biāo)簽上。3. 把它們粘在合適的標(biāo)題下面并檢查這種分類是否明確。檢查時(shí)你可以把一段話從一個(gè)標(biāo)題移到另一個(gè)標(biāo)題之下。使用這種方法主要的準(zhǔn)則就是這些標(biāo)簽貼在任何一欄都貼得下。但你高興地發(fā)現(xiàn)你把這些標(biāo)簽都正確地分類之后，你應(yīng)該對(duì)你的分析提出下列疑問(wèn)：1. 數(shù)據(jù)導(dǎo)出發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)出結(jié)論在邏輯上合乎情理嗎？特別是在每一階段是否存在其他的解釋？2. 是否還有未經(jīng)證實(shí)的并能夠支持結(jié)論的重要發(fā)現(xiàn)。3. 這些發(fā)現(xiàn)是不是主要以很少的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)？如果數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那么結(jié)果為怎樣？數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確達(dá)到什么程度才回改變你的結(jié)論？數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確的可能性有多大？這樣不同階段的聯(lián)系就能得到證實(shí)。4. 最后，最重要的測(cè)試就是再回到任務(wù)目標(biāo)上：5. 解決方案能否滿意地解決我們所面臨的問(wèn)題？我們是否實(shí)現(xiàn)了我們帶來(lái)某種結(jié)果的承諾？我們的結(jié)論是否為下一步的行動(dòng)提供了基礎(chǔ)？在診斷和規(guī)劃的整個(gè)過(guò)程中都應(yīng)該牢記任務(wù)目標(biāo)。我們很容易就會(huì)偏離最初的目標(biāo)，這樣不管采取的行動(dòng)多么合乎邏輯和有效，依然滿足不了我們最初的要求。請(qǐng)記住在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中定期地重新閱讀一下你最初的計(jì)劃書。診斷問(wèn)題與解決問(wèn)題原則上，診斷階段的任務(wù)不包括解決問(wèn)題。解決問(wèn)題是規(guī)劃階段的任務(wù)。在經(jīng)過(guò)診斷之后，我們可能會(huì)開始設(shè)計(jì)解決方案，但也有可能會(huì)得出另外的結(jié)論，比如：這個(gè)問(wèn)題目前無(wú)法解決，或者預(yù)先設(shè)定的目的無(wú)法達(dá)到，或者是不值得花費(fèi)精力去解決這個(gè)問(wèn)題。需要注意的是，在實(shí)踐中，要在診斷、行動(dòng)計(jì)劃甚至計(jì)劃實(shí)施（咨詢過(guò)程的三個(gè)階段）各階段之間作出明確的區(qū)分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當(dāng)?shù)?。診斷不僅為后續(xù)任務(wù)奠定了基礎(chǔ)，而且常常能夠識(shí)別并找尋到可能的解決辦法。在診斷過(guò)程中，僅僅將注意力局限于問(wèn)題及其原因，并小心地避免涉及更廣闊的背景和可能的解決辦法是不實(shí)際的，也是不受被調(diào)查人員歡迎的。在本書中為了講解方便，將診斷作為單獨(dú)的流程進(jìn)行講解。但在實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)設(shè)法將診斷和規(guī)劃流程有機(jī)地結(jié)合在一起，以便更有效地解決問(wèn)題。診斷中的反饋原則上，反饋應(yīng)當(dāng)給予那些期望能夠得到與有關(guān)問(wèn)題相關(guān)的進(jìn)一步的幫助、更多的信息或者有所行動(dòng)的人。在診斷中，經(jīng)常應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，如果反饋過(guò)于受限制（只限于經(jīng)選擇的個(gè)別人或少部分高級(jí)管理人員），那么期望員工樂(lè)于幫助是不現(xiàn)實(shí)的。有些專家把這看成是一個(gè)咨詢道德問(wèn)題：如果人們能夠提供信息并且表明他們對(duì)這項(xiàng)任務(wù)感興趣，他們就有權(quán)利知道關(guān)于如何使用他們的信息的反饋。理論上，所有被調(diào)查的人在采訪后很快就應(yīng)該收到一些反饋。實(shí)際上，對(duì)此可能會(huì)存在一些限制。因?yàn)橛行┬畔@然就是機(jī)密，并且不能在大范圍雇員中公布。決定誰(shuí)能夠以及在哪個(gè)階段了解到診斷的發(fā)現(xiàn)也是一個(gè)策略問(wèn)題。例如，原先曾拒絕提供信息的個(gè)別人，如果明白最終將同他們共享信息，就可能轉(zhuǎn)變態(tài)度。在提出診斷報(bào)告以前，舉行一次或多次反饋會(huì)議去評(píng)論主要的調(diào)查成果是有益的；這會(huì)幫助識(shí)別分析中最后的差距，并且也讓領(lǐng)導(dǎo)層做好接受將正式遞交給他們的結(jié)論的準(zhǔn)備。許多經(jīng)理也許不曾參與過(guò)深，盡管他們對(duì)這項(xiàng)任務(wù)將產(chǎn)生的成果感興趣。一個(gè)好的進(jìn)度報(bào)告當(dāng)然會(huì)受歡迎。應(yīng)當(dāng)清楚地告訴他們是如何集中進(jìn)行診斷和規(guī)劃工作的，診斷是否已經(jīng)進(jìn)一步證實(shí)了所做的這些選擇或者發(fā)現(xiàn)了新問(wèn)題和新機(jī)會(huì)，以及今后的行動(dòng)方向。這樣很可能會(huì)有積極的影響。通過(guò)逐漸地全面分析，診斷會(huì)使公司上下對(duì)變革增強(qiáng)認(rèn)識(shí)，并且更加明確地指出需要這種變化。如果管理好，在診斷和規(guī)劃任務(wù)中，資料收集和分析工作能夠讓組織中越來(lái)越多的職員參與，因而加強(qiáng)了他們掌握了問(wèn)題的感覺。結(jié)果，人們?cè)谠\斷結(jié)束時(shí)要比開始時(shí)能夠更有所準(zhǔn)備以適應(yīng)這些必要的變化。這樣也可能帶來(lái)有用的學(xué)習(xí)效果。組織和他們的職員不僅感覺到正是他們自己在發(fā)現(xiàn)企業(yè)的全部實(shí)情并且提出了改進(jìn)建議，而且獲得共同分享自己提出的診斷方法的信心。企業(yè)解決問(wèn)題的潛力在診斷過(guò)程中大大得到加強(qiáng)。如果錯(cuò)過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)，再開始請(qǐng)求人們參與研究和完成行動(dòng)計(jì)劃就太遲了。第五節(jié) 診斷常用的工具和方法在這一小節(jié)中，我們將集中介紹診斷常用的一些方法和工具，這些方法和工具包括：l 訪