索愛手機供應鏈全流程的設計管理.doc

索愛手機供應鏈全流程的設計管理第三章索愛公司的面向供應鏈全流程的設計管理分析31涉及到的供應鏈管理的幾個概念為了更好的理解面向供應鏈全流程的設計管理，先簡單介紹索愛公司正在使用的對供應鏈管理的一些基本概念，理論和工具，以及這些理論的實際應用的簡單狀況，這樣才能更好的理解面向供應鏈的設計的管理是如何實現(xiàn)這些供應鏈的管理的方法的。(A)供應鏈管理一是用于有效的集成供應商、制造商、倉庫和商店的一系列方法，通過這些方法，使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能以恰當?shù)臄?shù)量，在恰當?shù)臅r間，被送外恰當?shù)牡攸c，從而實現(xiàn)在滿足服務水平要求的同時，使系統(tǒng)的成本最小化。(B)外包戰(zhàn)略將公司的非核心競爭力的部分部品，或者軟件或者服務向其他的供應商采購。(其實oDM原始設計制造商項目就是品牌廠商實行的確切的外包戰(zhàn)略的實施。而且即使是inhouse自己研發(fā)的產(chǎn)品也有部分部品設計和制造是外包的，如軟件和天線，顯示器等部品。)(C)供應商管理庫存所謂I(VendorManaged Inventory)是一種以用戶和供應商的雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商來管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。(D)集貨配送(MilkRun)一簡單的說，這種管理方法就是要對生產(chǎn)體系里的物料采取成套配送的方法。在索愛公司不但要做到配套供應，還有要做成1010等等包裝方式，這樣做的目的是通過目視化就可以發(fā)現(xiàn)數(shù)量的問題，從而可以很容易的發(fā)現(xiàn)多裝和少裝的生產(chǎn)質(zhì)量問題。(E)精益采購(JIT采購)一即時化采購，它是由準時化生產(chǎn)(JustIn Time)管理思想演變而來的。它的基本思想是：把合適的數(shù)量、合適質(zhì)量的物品、在合適的時間供應到合適的地點最好的滿足用戶需要準時化采購和準時化生產(chǎn)一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費從而極大的降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高企業(yè)的競爭力正是因為JIT采購對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益有著顯著的效果。(F)供應商集成層次的概念：a)無一供應商未參與設計，物料和分裝根據(jù)用戶說明書和設計提供。b)白箱集成為非正式，購買商在設計產(chǎn)品和說明書時向供應商咨詢，當沒有正式的合作。C)灰箱正式的供應商集成，由購買商和供應商的工程師們組成合作小組，共同開發(fā)。d)黑箱購買商提供給供應商一套有關裝置對零部件的要求，供應商自己獨立設計和開發(fā)要求的部件。公司自己必須有一個非常明確的戰(zhàn)略，用來指導和確定在各種情況下選擇恰當?shù)墓碳伤?。首先對自己要確定自己的核心競爭力；確定當前和未來的產(chǎn)品開發(fā)方向；識別外部開發(fā)能力和生產(chǎn)的需求等。同時對供應商的選擇，除了生產(chǎn)能力和反應時間的要求外，還要考察其參與流程設計的能力；愿意參加流程設計的程度，包括在知識產(chǎn)權和保密問題方面達成協(xié)議的能力；愿意在流程中投入足夠的人力，時間和精力等充足資源。33索尼愛立信公司的廣義的供應鏈的狀況介紹331首先在介紹手機元器件的分類和供應鏈情況手機里的元器件可以簡單的分為四大類。第一大類是主動元件：所謂主動元件是指通電后物理或者化學特性發(fā)生變化的元件，主動元件主要是半導體元件和顯示屏。半導體元件占手機BOM硬件成本的50以上，大部分被歐美企業(yè)把持。主要包括基頻、內(nèi)存、應用處理器、電源管理、射頻、相機模組。基頻又可以分為模擬基頻和數(shù)字基頻，通常兩者集成在一起，也有分開的?；l是手機中核心的部分，也是技術含量最高的部分，全球只有極少數(shù)廠家擁有此項技術，包括德州儀器(主要供應諾基亞和索尼愛立信)、NXP(主要供應三星和飛利浦)、飛思卡爾(主要供應摩托羅拉)、杰爾(AGERE，主要供應三星)、聯(lián)發(fā)科(主要供應大陸廠家和那些非法手機廠商)、ADI(主要供應LG和夏普)、高通(CDMA基頻霸主，市場占有率超過80)、EMP愛立信移動平臺、Infinion英飛凌、博通(Broadcom)、SKYWORKS，東芝，NEC。基頻之外，內(nèi)存通常是手機上第二貴的半導體元件，而在高價位手機里，內(nèi)存通常是第一貴的元件，主要供應廠家有三星、SPANSION、英特爾、東芝、意法半導體。射頻主要功率放大器和收發(fā)器，功率放大器主要供應廠家有RFMD，SKYWORKS，瑞薩，飛思卡爾。收發(fā)器主要供應廠家有高通、意法半導體、英飛凌、德州儀器、瑞薩、菲利普、RFMD、SKYWORKS。半導體元件廠家門檻很高，特別在射頻和模擬IC領域，歐美廠家占據(jù)絕對主導地位，也是毛利率最高的領域，平均毛利率在30一40之間。而牽涉到模擬IC的毛利率最高達70，是電子行業(yè)里毛利率最高的部分。臺灣聯(lián)發(fā)科技公司(MTK)是最近的大黑馬，橫掃中國大陸的手機市場，最近又打入LG供應鏈，其毛利率也在40以上。顯示屏是占成本比例相當高的元件，顯示屏可以分為兩道工序，第一道工序的產(chǎn)品是面板，面板再經(jīng)過一道工序成為模塊。國內(nèi)絕大多數(shù)廠家都是模塊廠家。面板廠家大多是臺灣和日韓廠家，包括三星、三星SDI、京東方、夏普、愛普生三洋、東芝松下顯示、索尼豐田STLCD。臺灣廠家有友達、勝華等。由于大量新生產(chǎn)線加入，顯示屏的價格狂跌，廠家的毛利率也大降。現(xiàn)在的利潤大約10左右。第二大類是被動元件：被動元件是指通電后不發(fā)生物理或者化學變化的元件，主要包括電容、電感和電阻。手機里用的電容是特殊的MLCC(多層陶瓷電容器)電容，電阻和電感也是特殊的片式電阻和電感。主要供應廠家是日本和臺灣廠家，包括日本廠家村田、TDK、京瓷、松下、羅姆，臺灣的廠家有國巨，大毅、奇力新和華新科技。被動元件領域中的高端產(chǎn)品被日本廠家占據(jù)，低端產(chǎn)品基本都由臺灣廠家提供。臺灣廠商正在一步步地侵蝕日本廠家的地盤，迫使日本廠家不斷地提高技術來發(fā)展其高端的產(chǎn)品。日本廠商的毛利率大約15-20，臺灣廠商的毛利率稍低，大約在10左右。第三大類是結(jié)構(gòu)件：主要是手機外殼和PCB(印刷電路板)板。手機外殼主要生產(chǎn)廠家有綠點、貝爾羅斯、諾蘭特、耐普羅、富士康、赫比等。手機外殼行業(yè)看似簡單，實際門檻很高，尤其是超薄手機的外殼，同時還要考慮電磁輻射，全球能達到這個水平的不超過15家。毛利率相對于半導體不高，但是行業(yè)的平均利潤率也達到大約20。不過市場集中度很高，貝爾羅斯是全球第一。PCB板則是臺灣廠家和R本廠商居多，如臺灣有華通、欣興、耀華，日本的Ibiden揖斐電、CMK、Multek。大陸的廠商有依利安達、超聲電子等等。PCB行業(yè)是臺灣廠家和同本廠商天下，高檔產(chǎn)品日本廠商包攬，臺灣廠商和大陸廠商負責低檔產(chǎn)品，臺灣的手機PCB產(chǎn)量占到全球的40左右。PCB行業(yè)的毛利率大約10。第四大類是功能元件：如電聲元件、振動馬達、屯池、天線等都屬于功能元件。電聲元件廠家主要有：松下部品、星電、可立新、日本豐達電機、美律、飛利浦、美隆、志豐、宣威、Knowles Acoustics、江蘇遠宇電子、深圳凌嘉、杭州聲源電子、寧波向陽集團、浙江天樂集團。毛利率相對比較低，也就7左右。電池廠商則有比亞迪電子、飛毛腿、三洋能源、索尼化學、TCL金能等等。這是市場集中度最高的領域，日本廠家依靠的是先進的技術和超過億元人民幣的昂貴生產(chǎn)線，而中國企業(yè)則依靠低廉的勞動力來置換高昂的生產(chǎn)線。比亞迪電子公司和三洋能源公司的合計市場占有率超過50。毛利率大約15。332索愛公司簡單的供應鏈狀況經(jīng)過吸收多年的愛立信公司和索尼公司的供應鏈管理經(jīng)驗，索尼愛立信公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)擁有了自己完整的供應鏈體系?，F(xiàn)在簡要介紹一下索尼愛立信的供應鏈的主要供應商(像芯片類的，盡管非常重要，且在產(chǎn)品成本中也占有很大的比例，但是我們對它們的影響力相對較弱，而且它們也是走在產(chǎn)業(yè)鏈的最高端，技術也是基本可以滿足需求的，在這里就不進行討論和研究了)情況。ODM供應商：臺灣華冠電子有限公司Arima臺灣富士康控股有限公司Foxconn偉創(chuàng)立電子有限公司FlextronicsEMS供應商：艾科泰電子有限公司Elcoteq臺灣富士康控股有限公司Foxconn偉創(chuàng)立電子有限公司Flextronics北京索愛普天移動通信有限公司BMC工業(yè)化合作伙伴：北京索愛普天移動通信有限公司偉創(chuàng)立電子有限公司臺灣富士康控股有限公司PCB供應商：群策電子有限公司Unimicro Technology耀華電子有限公司Unitech超毅電子有限公司Multek結(jié)構(gòu)件(塑料)供應商：諾蘭特移動通信配件有限公司Nolato貝爾羅斯電子部品有限公司Perlos富士康控股有限公司Foxconn綠點塑料有限公司Green Point333索愛公司的供應鏈的管理簡介公司有自己的供應商管理理論和體系，有一系列的流程和文件來保證。如供應商管理戰(zhàn)略，潛在供應商的選擇和管理工具和流程，新供應商選擇問題列表，供應商選擇和批準流程，供應商的分級和評分系統(tǒng)等等。對于工廠來說，也有自己的相應的戰(zhàn)略，和執(zhí)行流程和文件等等。例如北京索愛普天移動通信有限公司的供應鏈管理戰(zhàn)略里就提到(原則上來說，北京索愛普天移動通信有限公司就是索愛公司的最重要的供應商，但是由于它是索愛公司控股的合資企業(yè)，所以基本就代表了索愛公司的理念和利益)使命是：保證合格的產(chǎn)品在規(guī)定的時間，規(guī)定的數(shù)量到達；幫助供應商不斷的提供穩(wěn)定的合格的產(chǎn)品；在保證大批量生產(chǎn)的條件下，提高供應鏈的柔性。戰(zhàn)略是：(A)對于成本降低的持續(xù)改進。(B)加強材料供應的柔性和可行性。(C)穩(wěn)定的質(zhì)量和持續(xù)的質(zhì)量改進。(D)服從政府的環(huán)境和社會法規(guī)。制造業(yè)生產(chǎn)計劃控制有三種模式預期滾動計劃系統(tǒng)，推進式(push)生產(chǎn)控制系統(tǒng)拉動式(pull)生產(chǎn)控制系統(tǒng)在索愛公司都有應用。在生產(chǎn)的各個不同階段以不同的生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)為主。在電路板的組裝制造階段，主要采取預期滾動計劃系統(tǒng)結(jié)合推進式生產(chǎn)控制系統(tǒng)，它所對應的部品也多為全球采購的，價格較高的，供貨周期較長的電子元器件供應商。而機芯和整機，基本是以訂單拉動式控制系統(tǒng)為主，以推進式控制系統(tǒng)為輔，機芯可以保留一定的庫存，而整機則基本無庫存。推進式控制系統(tǒng)和拉動式控制系統(tǒng)的差別大致如下。它們的信息流和物流的流向和控制有所不同。推進式與拉動式系統(tǒng)對生產(chǎn)管理指標的追求不同。推進式生產(chǎn)管理系統(tǒng)更關心原料庫存周轉(zhuǎn)率即上月末庫存金額除以本月使用總額拉動式生產(chǎn)管理系統(tǒng)更關心成品庫存周轉(zhuǎn)率即上月末庫存金額除以本月出貨總額具體將供應商劃分為以下三類：一類為全球采購的供應商，還有是當?shù)氐墓毯椭匾南钠返墓?。注解：加強材料供應的柔性和可行性的?zhàn)略執(zhí)行方法(A)正常的訂單控制：a)每周發(fā)需求預測給供應商，24小時以內(nèi)得到確認并回復發(fā)貨計劃。采購核對發(fā)貨計劃是否可以滿足預測的需求。b)根據(jù)每周的材料需求計劃結(jié)果下訂單給供應商，24小時以內(nèi)得到確認。C)庫存緩沖期在7天左右，采購每天根據(jù)miIkman生產(chǎn)計劃查料，如需要加快或推遲，及時和物料計劃確認，并通知供應商更新發(fā)貨計劃。(B)供應商管理庫存(vMI)控制a)每周發(fā)需求預測給供應商，供應商根據(jù)最小及最大庫存標準安排發(fā)貨，在供應商管理庫存的與工廠共管的倉儲中心備1到2周庫存，并在24小時以內(nèi)確認并回復發(fā)貨計劃。如有物料短缺及品質(zhì)問題及時提示和報警。b)大的結(jié)構(gòu)性的訂單按季度發(fā)給YMI的供應商。(C)生產(chǎn)商控制庫存(SMI)控制a)每周發(fā)需求預測給供應商，供應商根據(jù)需求預測及工廠的庫存來安排自己生產(chǎn)，在供應商倉庫備l周庫存。b)大的結(jié)構(gòu)性的訂單按季度發(fā)給SMI的供應商。c)供應商要按照生產(chǎn)計劃發(fā)3天的收支平衡表。(D)及時物料供應(JIT)控制a)每周發(fā)需求預測給供應商，供應商根據(jù)兩周的需求預測MiIkman的報告，以及21天的需求來準備原材料b)每天把生產(chǎn)計劃給供應商，供應商按滾動21天的生產(chǎn)需求各成品c)生產(chǎn)線一天6次從供應商處叫料d)發(fā)開放式(空)訂單給JIT的供應商。索愛公司在手機的設計上實現(xiàn)了模塊化，標準化，所以才能使得這些供應鏈的管理模式得以實現(xiàn)和執(zhí)行。如電池，耳機，充電器等標準化等等。同時也只有DFSC這樣的設計才能支持公司的多種備料的模式。除了這些分類方法，還有將供應商介入研發(fā)的情況來分類，有一些供應商會成為戰(zhàn)略合作伙伴，也把他們的研發(fā)能力進一步整合到自己的研發(fā)和采購體系里面來。(A)對EMS(電子加工服務的公司)的分類。如對艾科泰電子有限公司，富士康控股有限公司，偉創(chuàng)立電子有限公司，索愛普天移動通信有限公司這四家公司都有不同的策略和重點。對于艾科泰電子有限公司是作為純粹的EMS廠商來對待，它基本只負責印刷電路板的組裝，不負責整機的組裝和出貨。而艾科泰電子也將自己也定位為永遠只做默默無聞的電子產(chǎn)品加工服務，不做ODM，更不會做自己的品牌，從而發(fā)展成OEM(OriginalEquipment Manufacture)廠商。富士康控股公司從做手機的塑料件開始，逐步介入EMS，現(xiàn)在又發(fā)展成ODM。而偉創(chuàng)立電子是由于歷史的原因(2002年接收了以前除北京愛立信移動通信公司及北京索愛普天移動通信有限公司的前身的其他的全部愛立信的工廠)，從一開始就是索愛公司的工業(yè)化合作伙伴(因為只有偉創(chuàng)立公司在瑞典有工廠)和電子加工服務，后來也逐步發(fā)展為ODM服務。對于北京索愛普天移動通信公司的戰(zhàn)略是加強工業(yè)化合作，作為索愛公司自己控制的全球的唯一的生產(chǎn)基地。北京索愛普天有限公司的工業(yè)化項目的成本對于偉創(chuàng)立是有優(yōu)勢的，但是由于地域的關系，瑞典的研發(fā)中心還會將部分產(chǎn)品放在瑞典的偉創(chuàng)立工廠來做工業(yè)化，然后也會將部分的產(chǎn)品放在位于珠海的偉創(chuàng)立公司來生產(chǎn)。而索愛公司美國研發(fā)中心也會將部分產(chǎn)品在放在位于馬來西亞的偉創(chuàng)立公司來進行工業(yè)化和大規(guī)模生產(chǎn)。除去一些出差的費用考慮之外，還有一些非經(jīng)濟的因素在里面，如公司戰(zhàn)略問題，還有國際關系(簽證問題等)問題等。而索愛公司東京研發(fā)中心和索愛公司北京研發(fā)中心的項目將全部放在北京索愛普天公司來做工業(yè)化和生產(chǎn)。由于EMS和ODM廠商的高度重合(只有幾家大的公司)，即既為你索愛公司服務，也同時在為諾基亞和摩托羅拉提供服務。所以出于安全戰(zhàn)略的考慮，保密的考慮，均衡的戰(zhàn)略，北京索愛普天公司在四個供應商中具有戰(zhàn)略性和決定性的優(yōu)勢。那些具有大量技術創(chuàng)新的產(chǎn)品，或者是高端的產(chǎn)品，都只會在北京索愛普天公司來進行工業(yè)化和大規(guī)模生產(chǎn)，避免技術泄密。但是由于北京索愛普天公司是索愛公司的控股公司，所以也不會發(fā)展成為ODM或者OEM，也就是永遠不可能成為競爭對手，而永遠是朋友。索愛公司對北京索愛普天公司的定義就是索愛公司全球的旗艦手機工廠。(B)對于那些塑料件的供應商分類。如諾蘭特移動通信配件有限公司，貝爾羅斯電子部品有限公司，富士康控股有限公司，綠點塑料有限公司等等。如諾蘭特公司和富士康控股公司有發(fā)展自己研發(fā)的愿望和能力，而索愛公司恰巧也需要這樣的服務，也認可供應商的能力。當然這些決策是由高層來做的，但是具體的是由研發(fā)和供應鏈管理者來分析和操作的。放在主項目的管理職權內(nèi)，主要是對于一塊成熟的電路板希望有兩種外觀的情況。索愛自己負責電路板的設計和一款外觀的結(jié)構(gòu)設計，在這塊板子上的衍生產(chǎn)品由索愛公司提供ID(Industry Design工業(yè)設計)，甚至由供應商來提供ID，索愛公司做最終決定，誰的ID被選定了，誰就將獲得這個訂單。當然這樣做的好處，對雙方都是顯而易見的。供應商獲得了設計認可，將肯定贏得大規(guī)模生產(chǎn)的訂單，而供應商自己的工程師對公司設備和能力的熟悉程度以及和生產(chǎn)部門的有效配合，將促進產(chǎn)品設計的更有效，質(zhì)量和價格也能得到更好的控制，同時也就鎖定了利潤。而索愛公司也在幾乎沒有成本的情況下，獲得了產(chǎn)品的多樣性。(C)對于天線的供應商分類。因為技術的專有性，使得索愛公司，基本只提供結(jié)構(gòu)圖給天線供應商。至于天線的性能，主要由供應商來設計和制造來保證。而供應商處都有很強的研發(fā)能力，昂貴的實驗室，當然在前期就要和他們進行溝通，以獲得他們的支持和建議。他們會對大概的結(jié)構(gòu)進行模擬設計和測試，來對具體的設計提出建議和意見。34索愛公司的面向供應鏈全流程的設計管理索愛公司的面向供應鏈全流程的設計管理包含兩個主要的含義，一個是面向產(chǎn)品的(主要的元器件和供應商)，一個是面向流程的(主要是面向工廠生產(chǎn)，組裝，測試，包裝，運輸?shù)恼麄€生產(chǎn)過程)。有一個總的DFSC的需求文件作為總的指導方針。在具體項目執(zhí)行中有具體的流程和文件來保證。341在產(chǎn)品設計理念上就要求考慮供應鏈的全流程的需求面向供應鏈全流程的設計的需求主要對產(chǎn)品設計和工藝設計同時進行保證。最重要的研發(fā)要求是要求研發(fā)部門要設計一個通用的機芯，每個型號的手機只有一個機芯，或者多個型號手機共用一個機芯。這個機芯要盡可能的將電子和功能特點全部覆蓋，但是又不能有客戶的，可見的，外部的部品，如前后殼，鍵盤等。最重要的對工藝流程設計要求是有兩個步驟：一個是由預期需求驅(qū)動的即機芯生產(chǎn)，一個是由客戶訂單驅(qū)動的即整機的生產(chǎn)。這是基于機芯庫存和訂單生產(chǎn)的理論來設計的。材料供應和供應商也要滿足DFSC的需求來滿足整機的對不同部品的需求。這樣可以盡可能的多出變種，復合品牌等等。同時軟件也可以在最后階段才寫入客戶化的內(nèi)容。這樣可以實現(xiàn)將產(chǎn)品的差異化延期到供應鏈的后期，可以減少庫存的壓力，降低供應鏈的運作成本。一為了實現(xiàn)面向供應鏈全流程的設計，公司還采取了平臺設計的概念。平臺研發(fā)和母親產(chǎn)品基本同時跟進，先行開發(fā)，成功之后，會并行開發(fā)女兒產(chǎn)品，從而實現(xiàn)一個家族產(chǎn)品系列。同一家族的產(chǎn)品有許多共同的功能，共同的部品，共用的生產(chǎn)線等等。為了實現(xiàn)面向供應鏈全流程的設計，索愛公司同時實現(xiàn)了許多配件的模塊化和通用性設計。如電池，充電器，數(shù)據(jù)線，耳機，系統(tǒng)接口(與數(shù)據(jù)線，充電器，耳機連接的接口)，這些通用性的設計提高了部品的通用性，降低了采購成本，#女m【Um學*女笫27甄托46萸方便了用戶，同時也方便了認證使得面向測試的設計也相對容易實現(xiàn)(主要是電池的通用性，使得電池倉的設計相對穩(wěn)定基本上解決了手機測試的固定和供電的問題；數(shù)據(jù)系統(tǒng)接口的統(tǒng)一，也使得測試控制變得很簡單了。)通過這些麩通性設計，或者說模塊化設計，也大大降低了供應鏈的成本。3 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2要從組織上進行保證實現(xiàn)面向供應鏈全流程的設計首先是有一個高級經(jīng)理組成的團隊，柬做一些戰(zhàn)略上的決定。這個團隊由包括供應鏈管理的高級經(jīng)理，研發(fā)中心的高級經(jīng)理，市場和產(chǎn)品線的高級經(jīng)理，還有商務控制經(jīng)理等組成。這個團隊，主要是負責開發(fā)與戰(zhàn)略合作伙伴(供應商)的戰(zhàn)略合作關系，并決定新項目核心供應商，如ODM的供應商選擇，EMs供應商的選擇和產(chǎn)能分配原則，工業(yè)化的合作伙伴和大規(guī)模量產(chǎn)的供應商選擇，甚至包括重要的第一供應商選擇及產(chǎn)能分配。然后在具體項目的運作上，索尼愛立信公司采用的是主項目經(jīng)理制。這種組織結(jié)構(gòu)在一開始就將材料采購供應組放入了主項目的組織結(jié)構(gòu)中，從產(chǎn)品定義階段就開始進行工作，在初始階段，甚至是由更高級別的供應鏈管理經(jīng)理來介入，等把大的方向和決策做好之后才由項目組的材料項目經(jīng)理來具體執(zhí)行。而且將其和研發(fā)項目經(jīng)理，工業(yè)化項目經(jīng)理等放在是平行的關系上，而不是附屬的關系，在這個意義上說，他不僅僅是研發(fā)和生產(chǎn)的支持，同時也有許多參與決策的地方，尤其是供應商的選擇上擁有更大的話語權。所以當出現(xiàn)利益沖突的時候是由主項目經(jīng)理從更高的角度來協(xié)調(diào)和處理。同時工業(yè)化項目經(jīng)理也是獨立于研發(fā)項目經(jīng)理的一個職位，而不是定義研發(fā)部門中的生產(chǎn)支持小組，也保證了工業(yè)化(最主要的是工廠的聲音和工廠利益的代表者)項目經(jīng)理的話語權，使得產(chǎn)品設計面向流程的DFSC得到貫徹和執(zhí)行。也就是說主要由這兩個組織來保證面向供應鏈全流程的設計管理實現(xiàn)。在項目中各個職能組織分工協(xié)作，為了一個共同的項目目標而努力。研發(fā)人員負責新產(chǎn)品的設計，以及產(chǎn)品零部件的設計決策。產(chǎn)品部門則需要詳細的市場調(diào)研和決策后，提供給設計部門一個詳細的需求書，而且盡量的避免設計變更，尤其是產(chǎn)品設計實現(xiàn)的后期。供應鏈管理人員負責設計供應鏈的選擇，除去保證產(chǎn)能，質(zhì)量和交貨期的情況下，盡量降低BOM成本。并作為供應鏈和設計與工業(yè)化生產(chǎn)組織的協(xié)調(diào)入。在各方利益出現(xiàn)沖突的時候(主要是研發(fā)，采購和生產(chǎn))，需要財務人員來協(xié)助進行財務分析，幫助主項目做出正確的決定。343在整個的產(chǎn)品實現(xiàn)流程中，面向供應鏈全流程的設計管理的執(zhí)行先對手機產(chǎn)品的設計實現(xiàn)流程進行簡要的介紹。產(chǎn)品從概念到上市，大致可以分為以下五個大的階段，首先是市場調(diào)研，產(chǎn)品定義，概念研究階段：其次技術分析和產(chǎn)品設計階段；然后是試驗，認證，實現(xiàn)階段；再之后是終試階段和量產(chǎn)階段；最后是維修，售后服務和物流階段，下面就對各個階段進行詳細的分析，當然有些階段不是按順序介入的，售后服務會提早到設計階段就開始介入考慮如何更好的實現(xiàn)售后服務。(A)市場調(diào)研，產(chǎn)品定義和概念研究階段。此階段就引入供應商的選擇和管理以及DFSC的級別等等。a)許多手機功能的實現(xiàn)和創(chuàng)新是有賴于供應商的創(chuàng)新的。這至少包含兩個含義：一個是當整機廠商有了這個需求，需要供應商來加強研發(fā)和合作，從而來滿足這個需求，還有一個意思就是供應商已經(jīng)走在整機廠商的前面，去推銷自己的新產(chǎn)品來提高手機的質(zhì)量，功能，從而提高整機廠商的產(chǎn)品的競爭力。比如高像素的便攜式攝像頭的開發(fā)問題，就是手機設計平臺在技術和性能上早就可以支持更高像素的攝像頭，對供應商有更高的要求?？墒菙z像頭的供應商在當時的情況下，是做不出那么小又那么高的像素的攝像頭來的。在這樣的情況下，誰擁有更好的戰(zhàn)略合作伙伴，誰擁有更強研發(fā)能力的供應商，就決定著廠商的產(chǎn)品的創(chuàng)新能力和競爭力。大家都知道，在這個競爭異常激烈的手機市場中，產(chǎn)品先發(fā)戰(zhàn)略的重要性，有很多單騎救主的案例。如索愛的T618，就是第一款支持外置攝像頭的手機，從而確立了索愛手機在攝像手機中的領導地位。再比如OLED技術的產(chǎn)生，并不是為了手機而研發(fā)的。但是這個技術在供應商的推動下，很快地應用了到了手機顯示屏上，對產(chǎn)品的品質(zhì)的提升，起到了意想不到的好處。除了硬件的供應商可以對品牌廠商的產(chǎn)品有增值的功能，軟件供應商也同樣有這種功用。如只要有了一個小的驅(qū)動程序，手機就可以成為一個攝像頭連接到電腦上，就可以被用做WEB網(wǎng)絡攝像頭了，當然可以用做視頻聊天什么的了。還有就是現(xiàn)在的很流行的運動位置傳感器在手機上的應用，現(xiàn)在又有了一個新的應用軟件，可以用軟件控制，從而利用攝像頭來實現(xiàn)定位，這樣可以實現(xiàn)更多的功能，還可以支持更多的游戲，同時還降低了成本。b)重要元器件如基帶芯片，存儲芯片，射頻芯片等，還有液晶顯示器，攝像頭等重要組件，以及工業(yè)化合作伙伴和量產(chǎn)的電子加工制造伙伴等的選擇。主要的手機廠商基本都擁有的自己的硬件平臺，所以只要選擇了平臺，基帶的部分就基本上定了，I；匕tlN索愛公司就采用的是愛立信平臺。在存儲芯片的選擇上，基本上先采用英特爾的存儲芯片，這主要是從質(zhì)量上來考慮，當然也因為英特爾是我們的戰(zhàn)略合作伙伴。但是后期基本上會引入意法半導體的產(chǎn)品，因為它的產(chǎn)品在價格上要有優(yōu)勢。當然這也是由于意法半導體公司的產(chǎn)品開發(fā)時采取后發(fā)戰(zhàn)略，所以也決定其在價格上是要低于英特爾公司的相同產(chǎn)品。在射頻上，愛立信平臺基本上實現(xiàn)了模塊化設計。c)如果是ODM(原始設計制造商)的項目，還要涉及到不同研發(fā)中心和生產(chǎn)公司的選擇和管理。比如，市場有了需要制作一款低價的手機需求，目標市場是那些新興國家和地區(qū)，如巴西，印度和非洲等?？紤]到愛立信平臺的產(chǎn)品BOM價格較貴，所以要考慮其它的平臺和采用ODM形式來提供產(chǎn)品?？紤]到富士康控股有限公司和華冠電子有限公司都有設計和制造低端手機的能力和經(jīng)驗。都是采用德州儀器公司提供的低價平臺來設計的。再考慮到這次的市場主要是巴西和印度，而富士康在這兩個地區(qū)都有自己的生產(chǎn)基地，所以在這款機器上可以就傾向于采購富士康控股有限公司的產(chǎn)品和服務。當然也可以由索愛公司，或者富士康公司和華冠公司同時提供工業(yè)設計，最后由索愛公司來選型，確定由誰進行設計和生產(chǎn)制造。有時為了避免一個供應商的地位獨大的問題(如果僅僅從成本方面考慮，那么富士康控股公司可能擁有絕對的優(yōu)勢)，避免市場失衡，也會分給一些訂單給其他的供應商?？偲饋碚f，在產(chǎn)品定義之初，基本上都會有一個文件即產(chǎn)品需求定義。其中就包含DFSC的需求，即有多少需要是共用材料，在工藝上也要求減少變量，適應生產(chǎn)的要求即減少機芯的種類。同時在ID工業(yè)設計時就要考慮對客戶的變化體現(xiàn)在哪幾個方面，是否為單獨設計，顏色的分配等等，在此時就已經(jīng)部分決定了DFSC的級別。(B)技術分析和產(chǎn)品設計階段。在這一階段涉及的問題很多，電子元器件的選型和供應商的選擇；工業(yè)化合作伙伴的介入(涉及到產(chǎn)品面向的市場，量產(chǎn)的工廠的選擇，生產(chǎn)能力的分析，產(chǎn)能的分配，工廠的布局等等因素)。如印刷電路板，機殼，鍵盤，天線，喇叭等等供應商的選擇(涉及到設計能力，生產(chǎn)能力，質(zhì)量和成本能力，工廠布局等影響)：在此期間，電子元器件的選型和供應商的選擇基本由系統(tǒng)來保證設計工程師選擇合適的部品和供應商。公司已經(jīng)建立了完整的元器件庫，設計工程師甚至可以看到不同的部品和供應商選擇的優(yōu)先級。之后，設計軟件可以自動輸出整個手機產(chǎn)品的物料清單。當然這之后，還要由供應鏈管理的人員和供應商進行確認，此部品是否為緊缺產(chǎn)品，此產(chǎn)品是否到了生命周期結(jié)束的階段等等來最終確定采用哪種供應商的哪種產(chǎn)品。除了電子部品之外，對于其他的非標準件的供應商的選擇，是供應鏈的物料管理經(jīng)理來做主導決定(當然他是在自己熟悉的供應鏈管理體系里獲得了足夠的信息和足夠的授權之后，同時要擁有一定的技術背景和能力的情況下，在和研發(fā)項目經(jīng)理協(xié)商之后，當然也是要在主項目經(jīng)理和研發(fā)項目經(jīng)理都不反對的情況下)，設計工程師和供應鏈管理經(jīng)理選定的供應商進行前期的技術交流，如果設計的變更影響到成本，交貨期等問題的時候，供應鏈的物料項目經(jīng)理會介入，在出現(xiàn)矛盾的時候要由主要設計者，研發(fā)項目經(jīng)理，主項目經(jīng)理，物料項目經(jīng)理，供應商代表共同來協(xié)調(diào)決定。大規(guī)模量產(chǎn)的工廠的選擇在這里具有很重要的作用，是由供應鏈管理的高層來決定的。最好的選擇是設計驗證階段做工業(yè)化的合作伙伴就是將來的量產(chǎn)的合作伙伴，這樣才能提高工業(yè)化的效率，能力和壓力。因為如果工業(yè)化(DFM，DFT等等)做的不好，自己的工廠就要承受量產(chǎn)的產(chǎn)量，質(zhì)量和成本壓力。還要考慮該產(chǎn)品的特點和特色，以及該產(chǎn)品的主要目標客戶和目標國家和地區(qū)。如果目標客戶是歐洲，亞洲和北美洲，那么北京索愛普天公司就是首選，如果有巴西，印度，那么富士康控股有限公司就成了量產(chǎn)的首選了，因為他們在這些新興市場國家都擁有了自己的生產(chǎn)基地，除去成本的原因，還有就是貿(mào)易壁壘的問題，尤其是巴西。以前我們還會操作將機芯出口到巴西，然后再由巴西的富士康公司和美國捷普公司(也是著名的EMS公司)巴西工廠來負責簡單的組裝和包裝。但是這種操作模式太復雜，周期長，質(zhì)量問題多，成本高，糾紛多。所以如果這種產(chǎn)品在巴西上市銷售，都會把北京索愛普天公司的部分生產(chǎn)線賣給富士康巴西公司，并幫助和支持到富士康巴西公司的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。這種情況下，就由北京索愛普天公司來做工業(yè)化的工作，富士康巴西公司會組織人員在有工業(yè)化試產(chǎn)的時候到北京索愛普天公司來培訓，當這個產(chǎn)品在北京索愛普天大規(guī)模量產(chǎn)后，北京索愛普天公司會將這個產(chǎn)品生產(chǎn)的整個流程，生產(chǎn)線的專用設備和軟件都賣給富士康公司。在索愛普天和富士康兩個工廠同時量產(chǎn)，有時還在多個富士康的工廠同時進行量產(chǎn)(如墨西哥，印度，巴西等)。有的產(chǎn)品甚至只在北京索愛普天公司做產(chǎn)品工業(yè)化，然后就整體轉(zhuǎn)移給富士康公司進行量產(chǎn)，而北京索愛普天公司并不進行量產(chǎn)。但是只要在中國大陸銷售的產(chǎn)品，肯定是要在北京索愛普天公司來生產(chǎn)，即使是ODM的產(chǎn)品也至少要到這里來進行包裝出貨，那主要是因為牌照問題。除了電子部品之外，對于其他的非標準件的供應商的選擇，是供應鏈的物料項目經(jīng)理來做主導決定(當然他是在自己熟悉的供應鏈管理體系里獲得了足夠的信息和足夠的授權之后，同時要擁有一定的技術背景和能力的情況下，在和研發(fā)項目經(jīng)理協(xié)商之后，當然是在主項目經(jīng)理和研發(fā)項目經(jīng)理都不反對的情況下)，設計工程師只能和選定的供應商的進行前期的技術交流，如果設計的變更影響到成本，交貨期等問題的時候，供應鏈的物料項目經(jīng)理會介入，在出現(xiàn)矛盾的時候要由主要設計者，研發(fā)項目經(jīng)理，主項目經(jīng)理，物料項目經(jīng)理，供應商代表共同來協(xié)調(diào)決定。為了配合和適應選擇好的進行大規(guī)模量產(chǎn)的工廠，會有許多許多相關的制約和決定因素出現(xiàn)。比如，如果選擇了富士康公司作為將來大規(guī)模量產(chǎn)的工廠，那么整個相關的塑料件也盡量采用富士康集團的產(chǎn)品。也就是說富士康公司在手機產(chǎn)業(yè)鏈的布局上比較全面，會有排斥其競爭對手的慣性。你不能期望它接收綠點公司的塑料件產(chǎn)品和接收它自己產(chǎn)品有相同的感受和方法。如果不慎重考慮這一點的化，則受傷害的不僅僅是這個供應商綠點公司，項目如果受到傷害，索愛公司肯定也是受害者。還有你也不能要求它接受Multek超毅電子公司的印刷電路板，盡管富士康集團還沒有開始生產(chǎn)印刷電路板，但是因為Multek超毅電子公司是偉創(chuàng)立電子集團的。原因很簡單，就是偉創(chuàng)立電子公司也是索愛公司的戰(zhàn)略合作伙伴，是富士康公司的競爭對手。而在這一點上，只有北京索愛普天公司基本和索愛的利益是一致的，并沒有排他性，可以接收幾乎所有的索愛公司的供應鏈中的供應商列表。從這個階段起，選定的工業(yè)化合作伙伴或者選定的量產(chǎn)的工業(yè)化項目經(jīng)理開始正式介入這個主項目，和研發(fā)采購開始打交道。工藝組和測試組開始對平臺，產(chǎn)品，工藝，測試等進行熟悉，開始PreFMEA(預防性失效模式影響分析)的分析工作；工廠的物料項目經(jīng)理和主項目的物料項目經(jīng)理也開始進行合作。在這階段，工業(yè)化的合作伙伴實際上也是以特殊的供應商的身份開始介入的。而研發(fā)部門的技術人員，物料項目經(jīng)理也開始和供應商進行技術，成本，供貨周期等進行交流。在前期充分溝通和技術交流完成后，之后開始進行產(chǎn)品的設計和開始試制樣品。這個時候重要的供應商會組織一個供應商的項目小組來參與到項目中來，這其中至少包含他們自己的項目經(jīng)理，工程技術人員，市場銷售人員，客戶服務人員在內(nèi)。當技術方案確定以后，進行了技術交底，同時會有正式的圖紙交給供應商，即進用到下一個階段。(C)產(chǎn)品試驗，認證，實現(xiàn)階段。主要是通過產(chǎn)品在工業(yè)化合作伙伴工廠的多次試產(chǎn)，以及實驗室的各種測試，來發(fā)現(xiàn)部品的問題，產(chǎn)品設計問題，生產(chǎn)組裝測試問題等等，及時進行分析，進行反饋，設計，供應商和生產(chǎn)進行改進。還要考慮DFM(面向生產(chǎn)的設計)，DFT(面向測試的設計)，人機工程學的設計等等。a)對部品的驗證，改進和批準過程。這里主要討論結(jié)構(gòu)件的問題，因為電子等部品已經(jīng)比較標準化和模塊化，在這里就不多介紹了(當然也有電子部品的確認批準流程)。部品從供應商工廠處生產(chǎn)出來，自己檢驗合格后出貨，到工業(yè)化合作伙伴的工廠首先要進行入廠檢驗，合格后才會入庫備用。上生產(chǎn)線后，由生產(chǎn)，技術人員進行試裝，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，質(zhì)量人員配合(包括產(chǎn)品質(zhì)量工程師，供應商質(zhì)量管理工程師等)，以及材料供應組(包括材料項目經(jīng)理，采購工程師，物流運輸工程師，庫房管理人員)的支持來完成每一次試產(chǎn)。之后各個組都會有自己的報告，放在指定的文件服務器上指定的位置上。將所有發(fā)現(xiàn)的問題，進行總結(jié)和歸類。一般供應商先會制作一個軟模，它的制作時間短，使用壽命短，成本低，用于第一次的驗證，當設計和生產(chǎn)者確認沒有大的問題后，經(jīng)設計者確認修改模具的新的數(shù)據(jù)文件之后，才可以制造硬模，用于之后是試制和驗證。這一過程一般要等到實驗室的驗證結(jié)束之后，把所有的問題都找出來之后，有了解決方案之后才能發(fā)出更改文件。由于這種技術的原因，所以經(jīng)常會出現(xiàn)第二次試產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件的水平還不如第一次好。因為硬模的第一次，不能把尺寸一次做到位，所以會出現(xiàn)公差比較大的情況。所以這是個不斷改進的過程，每次試產(chǎn)都會有改進，大約需要五到六次試產(chǎn)，驗證和改進，才能達到量產(chǎn)的要求。實驗室還要進行軟硬件的各種測試和認證。對產(chǎn)品本身，部品設計和生產(chǎn)進行驗證，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題。b)工業(yè)化合作伙伴的電子，機械結(jié)構(gòu)，測試，流程，包裝等驗證。在進行生產(chǎn)之前，必須將BER(生產(chǎn)需求文件)按時地，明確地提供給工業(yè)化合作伙伴，雙發(fā)共同來確認物料，設備，人員，系統(tǒng)，文件等的準備情況，來確定試生產(chǎn)計劃安排。在試生產(chǎn)的過程中，如有必要，會有大量的軟件，電子硬件和結(jié)構(gòu)設計人員到廠進行現(xiàn)場支持，即時發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)中的發(fā)現(xiàn)的問題。DFki(表面貼裝生產(chǎn)和組裝生產(chǎn))，DFT(板測試到整機的測試)的報告等等。除了這些報告之外，一些重要的問題，需要平臺或者項目的研發(fā)隊伍來解決的問題，還需要系統(tǒng)的DMS(缺陷管理系統(tǒng))來進行管理。也就是說成為進行下一步進行的關鍵檢查點，如果在下次試產(chǎn)前不能解決，項目是不能繼續(xù)向下走的。這些報告會將試產(chǎn)中的所有的問題進行編號，發(fā)生工位，問題描述，錯誤特征，缺陷影響情況，問題產(chǎn)生原因，缺陷檢測方法，解決方法，負責人，解決時間，還有問題的嚴重性，可能性，可探測性，可攔截性等進行評分處理。當然這是工業(yè)化合作伙伴的主要任務，其實研發(fā)機構(gòu)除了要參考這些報告，還會在實驗室發(fā)現(xiàn)更多的問題。會一起分析協(xié)調(diào)解決。每次試生產(chǎn)之后都會有一個BEX(生產(chǎn)輸出文件)的報告，同時還會有一個BEX的回顧會議。C)適時地引入第二供應商。(包括供應商產(chǎn)能的分配，包裝和運輸形式的驗證等等)基于物料安全和供應鏈管理的原則，對部分原材料要進行第二供應商的認證。比如說軟連線。在第二供應商的問題上，供應鏈管理部門處于主導地位。研發(fā)人員基本上只提供文件圖紙和技術支持，然后負責對第二供應提供的部品進行驗證。而在這種情況下，設計和采購和工廠的矛盾是隨時可能發(fā)生的。舉個例子，在某項目(簡稱為Bel la)上使用的軟連線就有兩個供應商。一個是供應商A，作為這個項目的主供應商，將來會獲得百分之七十的采購訂單量，而供應商B，作為這個項目的第二供應商，將來只能分得百分之三十的訂單量。而供應商A獲得第一供應商的其中的真實原因并不是供應商A的技術，產(chǎn)能，價格和交貨期有多少的優(yōu)勢，主要是因為供應商B把今年的產(chǎn)能大部分留給了諾基亞公司，對接受索愛公司的訂單有所保留，不能保證足夠的產(chǎn)能。所以從項目的開始階段，就以供應商A作為主要的合作伙伴。但是因為生產(chǎn)工藝的問題，其產(chǎn)品質(zhì)量較差，一直不能滿足生產(chǎn)的需求。而供應商B的產(chǎn)品，雖然作為第二供應商，但是質(zhì)量問題卻相對好得多。但是由于采購的強勢和信息的不對稱，盡管設計人員和工廠一直在抱怨和建議，但是一直未能改變這種情況，絕大部分的實驗都是以供應商A作為驗證和認證對象，一直進行。而工業(yè)化部門卻一直對此不滿，直督促設計人員和供應商來改進產(chǎn)品，同時希望將第二供應商作為第一供應商來使用。一直存在著博弈。(實際上這種情況也比較多見，第二供應商為了獲得更多的訂單，往往在配合要比第一供應商好得多，甚至有些不惜成本。)但是在這個項目上，實際上卻是第二供應商B的實力要強于第一供應商A，只是因為產(chǎn)能的分配問題才成為第二供應商。而項目運行過程中也出現(xiàn)了一些新的情況，供應商B發(fā)現(xiàn)諾基亞公司并沒有像預期的那樣，增加很多的訂單，也開始重視索愛公司的這個項目，承諾可以分給更大的產(chǎn)能。在眾多的壓力下，采購部門開始松動，希望加大對供應商B的采購。從產(chǎn)能分配上也開始調(diào)整。但是由于前期的認證主要是針對供應商A進行的，所以在現(xiàn)階段，研發(fā)人員又開始抵制這個改變，因為認證畢竟是合格的，而且許多是做了正式的國際認證，已經(jīng)花費了很多的時間和金錢成本。結(jié)果，大家并不能達成協(xié)議，就把主項目經(jīng)理放到了一個必須做決策的比較尷尬的位置。如果主項目經(jīng)理能在早期重視這個問題，從比較早期的時候就介入這個問題，把技術(設計和工業(yè)化部門)，供應商管理(材料采購)的問題研究清楚，做深入細致的溝通，不論做出何種決策，都比現(xiàn)在再做決策要效果好。 (D)產(chǎn)品的終試階段和量產(chǎn)階段a)大規(guī)模量產(chǎn)的工廠的選擇和管理。這個包括兩個部分，一個就是印刷電路板的組裝工廠，還有就有手機的整機組裝工廠。這和公司的供應鏈管理的戰(zhàn)略，工廠的技術能力，生產(chǎn)能力，質(zhì)量水平，成本控制能力，工廠的全球布局都有很大的關系。(這在之前有了比較詳細的論述)b)對于在部品的批準過程中，大規(guī)模量產(chǎn)的工廠(負責量產(chǎn)采購)，要對供應商有包裝的要求，除去和物流提供商的外包裝的需求外，尤其是對其小包裝的要求。如帶式包裝，還是包式包裝等，為了易于生產(chǎn)線的擺放和易于拾取等要求，還有1010等要求，易于計算和檢查等等要求。只有再得到了大規(guī)模量產(chǎn)的工廠對于供應商部品的包裝的批準生效后，此部品在采購系統(tǒng)中才是合格的認證過的部品，才能采用正常的流程進行采購。c)工廠對于產(chǎn)品生產(chǎn)的接收認可。要進行產(chǎn)能，通過率，質(zhì)量，報廢率，生產(chǎn)線平衡，符合人機工程學等等認證。(E)維修，售后服務和物流的問題。a)首先是涉及生產(chǎn)線上的產(chǎn)品可維修性，部品的可重復使用性，造成連帶報廢的問題。從設計開始時，就要求在硬件上要保證一定的可維修性，如可開分離的屏蔽罩設計，同時盡量將小得元器件設計在分布在可目視化和可以維修的位置上；部分的產(chǎn)品，為了保證產(chǎn)品的穩(wěn)定性，需要在生產(chǎn)工廠對某些重要的元器件采用點膠(under-fill)工藝，這時候要選擇可維修的膠水，需要在設計時要注意盡量的和其它的(不能或者不需要進行點膠工藝的)元器件分開，保持一定的距離，否則會造成污染。除了這些在硬件上的保證外，同時在軟件的設計上也要進行保障，使得即使手機在未組裝成整機，還處于機芯狀態(tài)時，也要滿足簡單的可手工測試的功能，如LCD的顯示，攝像頭的照相，按鍵的測試，震動的測試等等功能，便于檢驗和維修確認。再者就是物料重復使用的問題，其實也是個質(zhì)量和成本的問題。要設計上考慮盡量能夠重復使用，否則對物料控制，生產(chǎn)流程，生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本都會產(chǎn)生不利的影響。在考慮組裝工藝的同時要考慮拆裝工藝，同時盡量避免使用易變形的產(chǎn)品和帶膠的一次性的產(chǎn)品等等。下一步就是盡量減少連帶報廢的可能性，這幾乎完全是在設計階段來決定的。如果設計不好，產(chǎn)生很多連帶報廢的問題，這樣會造成很大的材料浪費，因為一個小件的缺陷，會連帶很貴的部品一同報廢。如出現(xiàn)過軟連線上的攝像頭座如果出現(xiàn)問題，可能會造成整條軟連線，甚至攝像頭的報廢。還有很多為了追求薄，或者小，使用了很多的一次性粘膠的工藝，這種情況下，就會發(fā)生很多的連帶報廢。所以在這個時候需要主