管理者的跨界思維.docx

管理者的跨界思維每次看鳳凰網(wǎng)財經(jīng)頻道權(quán)靜主持的企業(yè)家訪談節(jié)目總裁在線，總會給人有很多啟迪和思考。8月7日這期采訪嘉賓，是依文集團董事長夏華。 我聽說依文集團及夏華的名字，是從媒體對依文在倫敦奧運開幕前，在英國皇家花園蘭卡斯特宮舉辦的時裝秀的報道中。因為那次秀的站臺模特是中國商界的一批大佬，包括柳傳志、馬蔚華、俞敏洪、朱新禮等。也因此，對依文及夏華留下了深刻的印象。 而本期采訪的主題為夏華的“跨”時代，從傳統(tǒng)商業(yè)模式到互聯(lián)網(wǎng)的跨界，從行業(yè)界的跨界整合資源，到女性領(lǐng)導者帶領(lǐng)男性團隊的跨越思維。而最值得分享思考和震撼的，是夏華的幾段精彩分享內(nèi)容： “女性企業(yè)家放下自己的判斷，是成功的開始！”。 “我們是在別人的生命里修煉自己！”。 “心與心之間的零距離，才是最大的管理力！”。 “依文的發(fā)展靠三種力：造物的能力；造事的能力；造人的能力！”。 在夏華的帶領(lǐng)下，依文由一個小店鋪，通過20年的發(fā)展到今天年營業(yè)額數(shù)十億的一家知名男性高端時裝品牌公司。成功的背后，與夏華的“跨界思維”有著很大的關(guān)系！ 從依文的成功，及夏華的跨界，我更想要分享的是企業(yè)中高層管理者應該具備的“跨界思維”。那么，管理者、領(lǐng)導者的跨界思維到底應該包括哪些內(nèi)容？ 第一，是跨越管理者“職業(yè)心態(tài)”的界。 職業(yè)心態(tài)問題，幾乎已經(jīng)是老生常談了。然而，此界不跨，則萬事皆難！作為企業(yè)中高層管理者，職業(yè)心態(tài)偏離了正常軌跡，那么結(jié)果一定不是企業(yè)所要的，更不可能有良好的職業(yè)前景和未來。但是在管理者中普遍存在這樣的現(xiàn)狀，當經(jīng)營管理中遇到問題時，有太多的人滿心想的或滿嘴說的盡是這樣的話：“苦死了！煩死了！累死了！麻煩死了！討厭死了！” 只有用積極陽光的職業(yè)心態(tài)去看任何問題時，天才是蔚藍的；人生是有意義的；工作是有價值的；付出是值得驕傲的！所以，學會說這樣另句話：“太好了！” 第二，是跨越管理者“角色”的界。 俗語說“不在其位，不謀其政”，這句話似乎很有道理。仔細想想，未必有道理。假設(shè)你是一個中層管理者，不常站在上司的角度去想想，了解上司的短期、中期、遠期目標是什么，你怎么可能有效輔佐上司？如果你不常站在下屬的角度思考，哪來的換位思考和有效幫助下屬成長？ 所以，一個真正的領(lǐng)導者和管理者，是要經(jīng)?！板e位”的，否則你就是本位主義的典型。 第三，是跨越管理者“思維”的界（）。 在我多年的管理培訓課程中，經(jīng)常和參訓的中層管理者分享一句話：“千萬不要死做，死做一定做死！”。 思維的長期本位而不能超越和跨界，那是一件非常可怕的事情。在中國，有一類比較有代表性的內(nèi)資企業(yè)和一類具代表性的外企（這個你懂的），由于體制和企業(yè)文化及氛圍的影響，隨著時間的推移人們形成了固有思維和習慣。久而久之，你會發(fā)現(xiàn)在這些企業(yè)里的管理者在承受無奈的同時，“淪落”成了一群很多人眼中的異類。 不能跨越“職業(yè)心態(tài)”的界，和跨越“角色”的界，就很難有思維的跨界。 第四，是跨越管理者“知識”的界。 在培訓活動中，常和學員互動提問，其中就包括問大家一年看過專業(yè)書籍或管理書籍能有幾本。每次問完總有一種感嘆，那就是管理者的學習力太差了！ 團隊管理的過程中，領(lǐng)導者要有引領(lǐng)，才會有追隨者。如果作為團隊主管的經(jīng)理人，自己沒有什么可以分享的東西和先進的理念知識，那拿什么去引領(lǐng)下屬呢？ 管理者不跨越知識的界，就完全有可能被其他人超越，甚至是你的下屬。 第五，是跨越管理者“行業(yè)”的界。 “千萬不要埋頭苦干，一定要抬頭苦干！”，這是我常在管理培訓中贈送給參訓學員的一句原創(chuàng)薦言。 一個管理者如果只看到他視線內(nèi)的一畝三分地，那他就很難打開視野和眼界，就無法創(chuàng)新地工作。而埋頭苦干，是很多管理者普遍存在的問題。一個合格和優(yōu)秀的管理者，不光要知道自己行業(yè)的動態(tài)，還要知道競爭對手，更要知道可能影響本行業(yè)和關(guān)聯(lián)行業(yè)的國際國內(nèi)經(jīng)濟、金融和政策動向。 不僅如此，還要了解新的業(yè)態(tài)，新的商業(yè)模式，成功企業(yè)家的思維、理念價值觀，以及卓有成效的管理方法。 諾基亞商業(yè)帝國的倒塌，可謂給我們一個很重要的警醒。自己的產(chǎn)品做的再好，卻忽