實(shí)體書店變革.doc

實(shí)體書店變革傳統(tǒng)圖書業(yè)存在人才偏斜問題，上游即作者與版社相對其它行業(yè)而言人才是充裕的，然而終端即實(shí)體書店缺乏人才。在網(wǎng)絡(luò)書店等新興模式尚未出現(xiàn)時(shí)，部分書店一直以來通過品種覆蓋等經(jīng)營方式也能取得不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，然伴隨新行業(yè)模式網(wǎng)路書店等之興起，實(shí)體書店缺乏人才的弊端便被充分暴露出來，一個(gè)接一片地倒下，成為網(wǎng)路書店的墊腳石，存活下來的都不容易，要么獨(dú)具特性，要么勉力支撐，要么東拉西扯，要么身居偏遠(yuǎn)兼而有之。局面混亂，筆者身心陷在其中，四下黑黑，在求索，集這些文字出來，想同志者共鳴。長期看出去，人類個(gè)體個(gè)性將更加伸展，生產(chǎn)和需求將更加多元化，伴隨電腦及其互聯(lián)的普及，網(wǎng)路書店的銷售方式將更符合未來的人類生活方式，它的市場將越來越深廣，銷售時(shí)間和空間將越來越長大。然就大局而言，網(wǎng)絡(luò)書店與實(shí)體書店是相互補(bǔ)充之關(guān)系，各具特性。網(wǎng)絡(luò)書店不可能侵吞整個(gè)市場，因?yàn)槿祟愐庠钢杂稍炀土硕嘣⑸钰呄?，網(wǎng)絡(luò)銷售作為某一范圍的單一選擇滿足不了此趨向之要求。實(shí)體書店必須看到自己的生存空間在哪里，并發(fā)掘新空間，才能長久存在并延續(xù)。基本而言，網(wǎng)絡(luò)書店是大家伙，實(shí)體書店是小家伙，工具是開放的，小家伙必須也能夠利用大家伙的工具，在自己的地盤兒甚至大家伙的地盤兒，拋開大家伙能做的事情，去做大家伙做不到的事情。大家伙正在做的事情是什么？優(yōu)點(diǎn)是什么？不足是什么？未來怎么做？大家伙在做什么？就本土范圍，圖書業(yè)是較符合長尾理論的一個(gè)行業(yè)，品種自古至今多，需求自古至今多，在軟硬條件較為成熟后，網(wǎng)絡(luò)書店這個(gè)大家伙就出現(xiàn)了，以低廉成本連接多元生產(chǎn)和需求，從而造就出一個(gè)頭尾兼顧、持久成長的大市場，并依托這個(gè)市場去連帶開發(fā)其它市場。優(yōu)點(diǎn)是什么？必須承認(rèn)的一點(diǎn)是，網(wǎng)絡(luò)書店繁榮了圖書市場，為許多讀者提供了實(shí)體書店所無法提供的豐富品種，并且價(jià)格較低，同時(shí)也支持了部分作者與版社，以嶄新的商業(yè)模式為老舊行業(yè)作出了榜樣，提供了新思路，也威脅了部分同行。不足是什么？網(wǎng)絡(luò)書店是具備新經(jīng)濟(jì)思維的一群人物主持的，本質(zhì)上是工具性企業(yè)，即利用新工具簡單連接生產(chǎn)與需求。前期為扎穩(wěn)腳跟，在乎更多的一定是利益，這段時(shí)間內(nèi)競爭是殘酷的，價(jià)格是其最具殺傷力的武器；發(fā)展期會(huì)逐漸意識到圖書業(yè)之特性，從而自我變化，也吸納圖書業(yè)原有人才，慢慢地不再那么赤裸裸了，但終歸是商人，一旦從圖書市場中發(fā)現(xiàn)了其它的市場空間，本性便驅(qū)逐它們撲了上去。時(shí)至今日，網(wǎng)絡(luò)書店基本就是幾個(gè)書城簡單疊加后的虛擬存在，好幾十萬品種基本上是粗放分類，搜索器、連帶推薦與少數(shù)評論更多是作用于有一定經(jīng)驗(yàn)的成熟讀者，對于多元化讀者而言，這些引導(dǎo)與指示過于單一和虛浮了，智能化、情感化程度不夠。從精神需求這一角度出發(fā)，作者與讀者的連接，其真實(shí)是一種緣分，網(wǎng)絡(luò)書店作為中間人，太粗大了，功利化太強(qiáng)了。未來怎么做？一個(gè)較成熟的網(wǎng)絡(luò)書店應(yīng)當(dāng)是當(dāng)當(dāng)、豆瓣、淘寶的結(jié)合體，在此，大量作者和讀者彼此構(gòu)成虛擬又真實(shí)之繁復(fù)立體網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)書店隱退幕后，負(fù)責(zé)平臺(tái)維護(hù)與交易達(dá)成，從中抽取一定的費(fèi)用作為自己的成本、費(fèi)用和利稅空間。小家伙以前和現(xiàn)在做什么？不足是什么？優(yōu)點(diǎn)是什么？未來怎么做？相對于網(wǎng)絡(luò)書店而言，實(shí)體書店因?yàn)槲锢砜臻g的限制都算是小家伙。前些日子，與朋友爭論，傳統(tǒng)實(shí)體書店于它日是否可行？在筆者的思想范圍里，傳統(tǒng)實(shí)體書店因?yàn)槿瞬诺娜狈?，其舊有模式過于粗放機(jī)械，在行業(yè)變革的時(shí)代，舊有操作模式必須被揚(yáng)棄，實(shí)體書店必須從相關(guān)各領(lǐng)域引進(jìn)人才，打造出新的愿景、思維和團(tuán)隊(duì)，方能生存并一代代延續(xù)。未有網(wǎng)絡(luò)書店之前，一般的實(shí)體書店經(jīng)營模式基本上是以品種擴(kuò)充與店面擴(kuò)張為主，如此粗放操作，長期就會(huì)積累出大量庫存，賣的不如積的多，銷售數(shù)據(jù)不少，但利潤空間總是狹小，員工薪資總是無法提高，人才總是難以引進(jìn)，引進(jìn)又留不住，自己培養(yǎng)的也總在流失。繼而網(wǎng)絡(luò)書店出現(xiàn)，將實(shí)體書店的人才弊端更加充分地暴露出來?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)書店還處于發(fā)展期，其經(jīng)營模式基本上也是粗放的，所以實(shí)體書店應(yīng)當(dāng)充分利用這個(gè)空擋，直切進(jìn)去，首先精細(xì)起來，鞏固自己的舊有市場并開拓新的市場。然而真實(shí)的實(shí)體書店現(xiàn)階段在做什么呢？一部分在等關(guān)門大吉，一部分局限在舊模式下掙扎，一部分在求新求變，因?yàn)闀晔侨说男》秶杭鲜銮樾螒?yīng)當(dāng)在各個(gè)實(shí)體書店不同程度存在，更加劇了矛盾的復(fù)雜性。小家伙的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？實(shí)體書店的優(yōu)點(diǎn)在于其小，一旦意識到未來方向就能較迅速變革，而且其背后存在長久以來默默支持的一個(gè)本地讀者群。未來怎么做？這個(gè)未來是有期限的，區(qū)域內(nèi)存在諸多實(shí)體書店和網(wǎng)絡(luò)書店的競爭，網(wǎng)絡(luò)書店的崛起已無可阻擋，實(shí)體書店從整個(gè)行業(yè)來看是存在萎縮趨向的，然就單個(gè)實(shí)體書店而言，為什么就不能通過這次考驗(yàn)響當(dāng)當(dāng)站立起來呢？為什么就不能做到其它實(shí)體書店萎縮而我在成長呢？關(guān)鍵之處還是要去琢磨行業(yè)的特殊性，并能把握行業(yè)變化的脈向。圖書業(yè)與其它行業(yè)相比，它是文化產(chǎn)業(yè)，它具備社會(huì)意義，它能通過影響讀者而影響整個(gè)地區(qū)，它能影響文化傳承與文化創(chuàng)新。目前，存在幾個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識傾向。一是過于強(qiáng)調(diào)意義，而不顧利益；一是過于強(qiáng)調(diào)利益，而不顧意義。然就真實(shí)而言，意義和利益自作者著書至讀者購書，一直都在一起，同時(shí)發(fā)生同時(shí)存在，不可能在獲得利益以后再去追求意義，因?yàn)橐饬x已然伴隨利益發(fā)生，沒得回追。筆者很無奈于一些將圖書純粹當(dāng)為商品的同業(yè)人，大部分不懂書、不懂作者、不懂讀者，這便是人的問題，這便是實(shí)體書店的一般情形，強(qiáng)行將意義與利益分割，在利益面前忘乎所以，在意義面前愁眉苦臉。無論業(yè)內(nèi)人怎樣說辭，圖書業(yè)的意義已經(jīng)伴隨我們的行為而發(fā)生。還有一個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識。做書店賺不了錢，賺不了大錢。書店為什么不能賺錢？為什么不能賺大錢？這里存在幾個(gè)錯(cuò)誤的思維前提，賺錢就損害意義，賺大錢就來路不正。請問假如通過賣書不能賺錢，為什么當(dāng)當(dāng)、卓越還來摻合？它們傻么？是因?yàn)樾袠I(yè)里的人太老化和陳舊了，大把現(xiàn)有和周邊的市場空間不會(huì)也不能發(fā)掘，人家實(shí)在忍不住了。等人家真刀真槍過來了，我們能招架多久？該怎樣招架？該怎樣和它們打交道？怎樣向它們學(xué)習(xí)？它們的依據(jù)是什么？怎樣吸取它們的優(yōu)勢？怎樣共生共贏？怎樣開拓我們的新市場？以后整行業(yè)該往哪里去？許許多多的問題在腦子里纏繞，卻很難在行業(yè)內(nèi)找到相應(yīng)文字，假如有思索和回答，為什么難以接觸，或許這個(gè)行業(yè)仍在舊夢昏睡呢。實(shí)體書店傳統(tǒng)圖書業(yè)務(wù)精細(xì)化圍繞以下幾個(gè)主題進(jìn)行。其一、備貨。根據(jù)行業(yè)現(xiàn)有資源和自己區(qū)域讀者一般屬性與特性，確定書種類別范圍與數(shù)量，主抓范圍內(nèi)與跨界的重要作者與重要書籍，配合以其它特色作者與書籍。必須拋棄傳統(tǒng)全品種覆蓋讀者之操作模式，全品種覆蓋模式太粗放，難以控制庫存，書店人員也很難掌握，必須把握一個(gè)節(jié)奏在，即以書店與讀者的接納能力及其增長幅度為主要依據(jù)，不能十萬品種買回來，大家都不會(huì)上架，都傻眼，稀里糊涂擺上去，讀者看了眼花惡心，肯定就完蛋了。其二、上架。書架必須體現(xiàn)閱讀的時(shí)間與空間屬性，即讀者讀書有其歷史過程與著落點(diǎn)，書籍陳列必須從讀者角度出發(fā)，以符合讀者閱讀為基本原則。上架很有學(xué)問，應(yīng)當(dāng)細(xì)化到品種與品種之間的關(guān)聯(lián)度。其三、添書、補(bǔ)書、退書。添書以社會(huì)變化為主要判斷依據(jù)，如社會(huì)變化、新興學(xué)科等。補(bǔ)書以動(dòng)銷品種為主要判斷依據(jù)，具體數(shù)量以動(dòng)銷品種分析所反映之本地讀者閱讀傾向?yàn)橐罁?jù)。退書以動(dòng)銷品種和庫存臨界為主要判斷依據(jù)，部分可全退，部分保留少量復(fù)本即可。其四、圍繞本地讀者傾向與圖書內(nèi)容組織主題書架與相關(guān)活動(dòng)。主題書架的營銷實(shí)質(zhì)是依據(jù)內(nèi)容將書籍打包銷售，從而增多銷售機(jī)會(huì)并加速資金周轉(zhuǎn)，主題建設(shè)是否長久，是否符合本地讀者實(shí)際需求，是否能在維護(hù)的基礎(chǔ)上不斷更新內(nèi)容，是相當(dāng)考驗(yàn)書店人員水平的。相關(guān)活動(dòng)可涉及類別講座、讀書會(huì)等，以培養(yǎng)閱讀風(fēng)氣為主要目的，并不能次次皆以實(shí)際銷售為目標(biāo)，過于商業(yè)化、功利化的活動(dòng)不能做，一定會(huì)傷害到書店氛圍。其五、宣傳推薦與讀者介入經(jīng)營。宣傳推薦圍繞本地讀者閱讀傾向進(jìn)行，以打造本地區(qū)的暢銷書、常銷書為主要目標(biāo)。讀者介入經(jīng)營，生產(chǎn)和消費(fèi)皆以讀者為中心，采用各種方式讓讀者不同范圍內(nèi)參與經(jīng)營，可以使讀者與書店關(guān)系更緊密，生產(chǎn)和消費(fèi)的連接更順暢，經(jīng)營成本更低廉。實(shí)體書店應(yīng)當(dāng)去打造自己地區(qū)范圍的暢銷書、常銷書和動(dòng)銷書，幾百萬人讀同一本書的時(shí)代就要過去了，一個(gè)人讀幾十、幾百種書的時(shí)代就要來臨，書店應(yīng)當(dāng)站在時(shí)代前面去發(fā)現(xiàn)去創(chuàng)造去引導(dǎo)，這幾十、幾百種書不僅是很大的一個(gè)市場，更會(huì)成為未來社會(huì)的文化根基，許多讀者的幾十、幾百種書會(huì)形成交叉，交叉點(diǎn)便是暢銷書、常銷書，其它各點(diǎn)便是動(dòng)銷書，暢銷書是本店銷售的頭，常銷書是本店銷售的腰，動(dòng)銷書是本店銷售的長尾，假如能做到頭尾兼顧并全盤動(dòng)銷，實(shí)體書店的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那可真是做活了，不僅能賺不少錢，更是本地一座生命化的繼承性的精神家園。以上是思考網(wǎng)絡(luò)書店經(jīng)營依據(jù)所得出的文字，網(wǎng)絡(luò)書店的市場范圍之廣決定了它要成為市場范圍內(nèi)讀者的精神家園還有很長的一段路要走，在其沒有多元化生命化之前，實(shí)體書店存在巨大的本地市場空間。選擇品種、宣傳推薦、主題書架借鑒了網(wǎng)絡(luò)書店的過濾器與搜集器，讀者介入經(jīng)營借鑒了豆瓣、維基的規(guī)模協(xié)作，相關(guān)活動(dòng)則是實(shí)體書店的優(yōu)勢，能提供網(wǎng)絡(luò)書店所不能提供的附加值。實(shí)體書店經(jīng)營品種以外的各類圖書，及備貨量不足的圖書，便是網(wǎng)絡(luò)書店的市場，如此便能結(jié)成互補(bǔ)之關(guān)系。進(jìn)一步而言，實(shí)體書店如何開發(fā)新市場呢？于此，實(shí)體書店應(yīng)跳出圖書的框架，整合各方面資源，創(chuàng)建模糊聯(lián)盟，共同協(xié)作，在文化產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)尋找各自適合的市場。其一，文化店。本地區(qū)的作者、讀者，相關(guān)文化企事業(yè)政府單位都是合作對象，文化產(chǎn)業(yè)在和平年代有許多操作模式，涉及當(dāng)?shù)厝巳荷畹姆椒矫婷妫瑢?shí)體書店既可以引進(jìn)書籍以外的外來作品，也可以將本地特性作品通過各種渠道送出去，于此要擺脫書店的思維局限，而應(yīng)把自己定位為文化店，依托書店積累的客戶資源，去開發(fā)本地的或外地的新市場，借鑒網(wǎng)絡(luò)書店經(jīng)驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)在此便是開拓新市場的一個(gè)利器。其二，學(xué)習(xí)店。對于讀者而言，讀書多源自學(xué)習(xí)之需要，因?yàn)樯鐣?huì)在變化、行業(yè)在變化、家庭在變化，如果不能堅(jiān)持學(xué)習(xí)，生命生活的人際動(dòng)作就會(huì)遇到現(xiàn)實(shí)的強(qiáng)大阻礙，書籍中蘊(yùn)涵的情感、知識、體驗(yàn)可以幫助人們清醒自覺地應(yīng)對變化，實(shí)體書店必須抓住此點(diǎn)，將自己轉(zhuǎn)型為一個(gè)學(xué)習(xí)店，整合內(nèi)外各方面資源，不僅策劃舉辦面向一般讀者的長期學(xué)習(xí)活動(dòng)，也策劃舉辦面向各種單位的學(xué)習(xí)活動(dòng)。實(shí)體書店的一切運(yùn)作，包括書籍業(yè)務(wù)的精細(xì)化與新市場的開拓，其核心是什么？需要怎樣的一群人來實(shí)施呢？它們應(yīng)當(dāng)如何組織在一起呢？實(shí)體書店有沒有現(xiàn)成的這樣一批人呢？沒有該如何引進(jìn)何培養(yǎng)呢？不少年輕人對書店很向往，認(rèn)為在書店里工作可以接觸到很多好書，可以學(xué)到很多，事實(shí)卻正相反，大部分實(shí)體書店都被做成了超市，死解20/80原則（圖書與其它行業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品相比，最突出的一個(gè)方面就是其內(nèi)容深廣，豐富的品種涵蓋實(shí)際生命、生活的方方面面，眾多讀者閱讀需求的成長變化與社會(huì)形勢的變遷構(gòu)成了一個(gè)復(fù)雜變動(dòng)的外部市場，死解20/80原則，便無法看到市場的動(dòng)態(tài)變化，更無法發(fā)掘出新市場，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須砸碎20/80的束縛，一個(gè)卓然獨(dú)立的實(shí)體書店必不遵循貌似合理的20/80原則），一線員工被形形色色的制度框架束縛，每天好像機(jī)器人一樣工作，面對最富含意義的書籍，工作方式卻是最死板的，如此一來，從讀者到書店管理者的信息流通渠道便被關(guān)閉了，管理者不可能天天站在那兒和讀者打交道，它在忙什么：怎么完善制度，怎么獎(jiǎng)懲，怎么鋪品種，怎么嚴(yán)格管理，讓員工執(zhí)行指令比機(jī)器人還有效率。一步步緊密相連，實(shí)體書店陷入了死循環(huán)。實(shí)體書店的一切運(yùn)作，包括書籍業(yè)務(wù)的精細(xì)化與新市場的開拓都必須圍繞一個(gè)核心進(jìn)行，這個(gè)核心便是讀者閱讀與文化需求，無論組織架構(gòu)、制度安排，都必須圍繞這個(gè)核心進(jìn)行，一間書店應(yīng)當(dāng)是本地讀者的書店，而不是某個(gè)人的書店，組織架構(gòu)和制度安排應(yīng)當(dāng)圍繞讀者進(jìn)行，而不應(yīng)當(dāng)圍繞某個(gè)業(yè)務(wù)流程或某個(gè)人進(jìn)行。實(shí)體書店需要的人是愛書懂書懂作者懂讀者的人，愛書是基礎(chǔ)條件，懂書懂作者懂讀者都可以在后續(xù)工作中慢慢學(xué)到，因?yàn)闀募号c開放性質(zhì)，所以就需要一群相處融洽，能持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的愛書懂書懂作者懂讀者的人，來構(gòu)成無數(shù)通路連接豐富作品與豐富讀者。這群人怎么組織在一起呢？這便是實(shí)體書店的組織架構(gòu)，其核心已確定，即讀者閱讀與文化需求，為保證讀者閱讀與文化需求能夠充分及時(shí)地得以實(shí)現(xiàn)，這個(gè)組織必須是水平的，組織內(nèi)的團(tuán)體必須是被適當(dāng)授權(quán)的，以保證信息的完整順暢傳達(dá)與問題的及時(shí)合理處置，在此過程中，讀者閱讀與文化需求被最大程度的滿足，書店的意義與利益也就最大程度的得以實(shí)現(xiàn)了，具體的組織架構(gòu)應(yīng)打破以往的垂直管理模式，依據(jù)書店經(jīng)營書籍范疇與人員特長和興趣，將一線工作人員合理分組構(gòu)成營銷團(tuán)隊(duì)，并與采購等其它業(yè)務(wù)掛鉤，賦予其管理范圍內(nèi)之一切權(quán)限（折扣、策劃、宣傳、獎(jiǎng)懲等等）以及必要的采購建議權(quán)，原先總領(lǐng)一切之店長或經(jīng)理負(fù)責(zé)指導(dǎo)，并在各團(tuán)隊(duì)間協(xié)調(diào)，幫助解決跨團(tuán)隊(duì)事宜。一切工作的開展，各團(tuán)隊(duì)都圍繞已確定之核心進(jìn)行，通過最大滿足本地讀者閱讀與文化需求而造就意義并收獲利益。定期或不定期舉行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)議、團(tuán)隊(duì)間會(huì)議、店面會(huì)議、店間會(huì)議，相互協(xié)調(diào)，相互學(xué)習(xí)。如開拓新市場，必要設(shè)置與各團(tuán)隊(duì)相聯(lián)系的臨時(shí)專門團(tuán)隊(duì)處理前期問題，待新市場穩(wěn)固后，根據(jù)具體情況對組織進(jìn)行重新架構(gòu)。組織架構(gòu)確定以后再進(jìn)行制度建設(shè)，水平組織架構(gòu)的本性是賦予團(tuán)隊(duì)權(quán)利，許其自我管理，使書店生命化、多元化，故制度建設(shè)應(yīng)以團(tuán)隊(duì)間協(xié)調(diào)與整體書店活動(dòng)規(guī)范為著重點(diǎn)，應(yīng)以原則性規(guī)定為主，如強(qiáng)調(diào)書店的共同愿景，如何建設(shè)學(xué)習(xí)型組織等等。大部分實(shí)體書店是沒有這樣一群人的，解放前的生活書店依托出版社