公司2012-年度公司培訓(xùn)大綱.doc

公司2012 年度公司培訓(xùn)大綱 一、 指導(dǎo)思想 以公司年度經(jīng)營目標為導(dǎo)向，強化公司各系統(tǒng)、各部門及全員的管理，逐步提高公司各級人員管理水平，業(yè)務(wù)技能，個人修養(yǎng)等，努力造就一支有思想、有思路，高素養(yǎng)，高效率，特別能戰(zhàn)斗的團隊。 二、 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)對象 1. 目標管理 （見附件1） 全公司員工 2. 績效管理 （見附件2） 全公司員工 3.“PDCA 循環(huán)” （見附件3） 全公司員工 4. 工作效率 （見附件4） 全公司員工 5. 6S 管理 （見附件5） 全公司員工 6. 三檢制 （見附件6） 生產(chǎn)部、質(zhì)檢部全體人員 7. 定向培訓(xùn) 7.1 技術(shù)部內(nèi)部人員專業(yè)知識培訓(xùn)（按技術(shù)部培訓(xùn)計劃） 7.2 技術(shù)部對生產(chǎn)工人技能培訓(xùn)（按技術(shù)部培訓(xùn)計劃） 7.2 技術(shù)部對質(zhì)檢部檢驗員業(yè)務(wù)培訓(xùn)（按技術(shù)部培訓(xùn)計劃） 7.3 物資部內(nèi)部培訓(xùn)（按物資部培訓(xùn)計劃） 7.4 配套部內(nèi)部培訓(xùn)（按配套部培訓(xùn)計劃） 7.5 相互培訓(xùn)（需要培訓(xùn)的單位向培訓(xùn)單位提出需求） 三、培訓(xùn)形式及培訓(xùn)時間 1）“目標管理”“績效管理”“PDCA 循環(huán)”“ 工作效率”公司領(lǐng)導(dǎo)組織管理人員培訓(xùn)， 2012 年2 月份前培訓(xùn)；生產(chǎn)副總負責(zé)生產(chǎn)人員培訓(xùn)，2012 年3 月份前培訓(xùn)。 2） “6S 管理”由部門領(lǐng)導(dǎo)對部員進行培訓(xùn)，2012 年2 月份前培訓(xùn)。 3） “三檢制”生產(chǎn)人員由生產(chǎn)副總負責(zé)培訓(xùn)；檢驗員由質(zhì)檢部長負責(zé)培訓(xùn)，均 在2012 年2 月份前培訓(xùn)。 4） 定向培訓(xùn)由各部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)培訓(xùn)，培訓(xùn)時間按照各部門培訓(xùn)計劃時間進行。 四、 考評、總結(jié) 1.各部門培訓(xùn)結(jié)束后進行考評及總結(jié)，考評結(jié)果及培訓(xùn)總結(jié)提交公司領(lǐng)導(dǎo)，考評結(jié)果納入績效考核。 附件1 目標管理： 目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。 美國管理大師彼得德魯克于 1954 年在 其名著管理實踐中最先提出了 “目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須 對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。 應(yīng)用 目標管理最為廣泛的是應(yīng)用在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標以及方案、任務(wù)等。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。 目標管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進科學(xué)管理方法。中國80 年代初開始在企業(yè)中推廣，目前采取的干部任期目標制、企業(yè)層層承包等，都是目標管理方法的具體運用。 特點 目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。 1 重視人的因素。 目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 2 建立目標鎖鏈與目標體系。 目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣， 相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。 3 重視成果 目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。 程序 目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。 目標的設(shè)置 這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟： 高層管理預(yù)定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標心中有數(shù)。 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。 上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。 實現(xiàn)目標過程的管理 目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。 個人觀點：目標管理的核心 企業(yè)有目標就有了方向，部門根據(jù)企業(yè)目標，結(jié)合本部門職責(zé)確定部門目標，并分解到每個人，通過自上而下的目標分解，把全員與企業(yè)有機的結(jié)合在一起，只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有可能完成。 注：培訓(xùn)時展開講解及討論 附件2 績效管理 所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。 什么是績效管理 績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。 績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。 績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間的工作目標和任務(wù)達成一致，確立員工未來一年的工作目標。 績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。 績效管理的作用 無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱谄髽I(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 1、績效管理促進組織和個人績效的提升 績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組 織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應(yīng)超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。 另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。 績效管理發(fā)揮作用的機制 績效管理發(fā)揮效用的機制是，對組織或個人設(shè)定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結(jié)果進行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結(jié)果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力素質(zhì)，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。 從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)。 目標管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。 績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準確，那么將導(dǎo)致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。 績效管理實施原則 清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什么，就考核員工什么。 量化的管理標準。考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。 良好的職業(yè)化的心態(tài)。績效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。 與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。 具有掌控性、可實現(xiàn)性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達要求的方式，其過程必須為企業(yè)所掌控。 “三重一輕”原則 績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則： 1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎(chǔ)； 2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力； 3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發(fā)生的事情?？己?，應(yīng)該就在事情發(fā)生的當下，而不是過了很久之后； 4）輕便快捷：復(fù)雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。針對并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。 個人觀點：績效管理核心 績效管理不僅僅是員工薪酬發(fā)放的基礎(chǔ)依據(jù)，通過績效考核可對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員，能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升，促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 附件3 PDCA 循環(huán) PDCA 循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA 循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。 基本簡介 一、何謂管理 1、設(shè)定計劃，并為達到此計劃之一切活動的全體。 2、管理循環(huán)整個管理活動可以用 PDCA 循環(huán)表示。 PDCA 循環(huán) PDCA 循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，最早由休哈特于 1930 年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明博士在1950 年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照 PDCA 循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。 二、管理活動分類 1、管理活動-維持、改善 2、維持是遵照標準從事工作并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。 3、改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實力、將目標放在較現(xiàn)在水準高的地方，擬定達成計劃并確實執(zhí)行，當然要隨時掌握實施結(jié)果，若有反效果或無法達成目標情形，則須再深入檢討，采取處置措施。 4、不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動PDCA 管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動PDCA 從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q.C.D.M.S 的實力能不斷地提高，個人的管理能力也能不斷地進步。 分析說明 PDCA 循環(huán) PDCA 循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A 四個英文字母所代表的意義如下： P（Plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； D（DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； C（Check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； A（Action）行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個 PDCA 循環(huán)中去解決。 PDCA 是英語單詞 Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Action（行動）的第一個字母，PDCA 循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。 全面質(zhì)量管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進與解決質(zhì)量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用 PDCA 循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達到預(yù)期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制訂成標準、形成制度。 PDCA 循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基該方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。 循環(huán)過程 各級質(zhì)量管理都有一個 PDCA 循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制 約，互為補充的有機整體，如圖 8-5 所示。在 PDCA 循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。 每個 PDCA 循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高，如圖 8-5 所示。 PDCA 循環(huán)運用與流程圖 創(chuàng)新是把一種認識轉(zhuǎn)化為實踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結(jié)合 PDCA 循環(huán)在制造過程中對于質(zhì)量改進的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創(chuàng)新過程中 PDCA 循環(huán)的運用可以參考圖 1 所示來完成。 在實施中應(yīng)注意任何結(jié)論的獲得都要以事實為依據(jù)，運用統(tǒng)計工具進行合理的分析。 1.P 階段 即根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和過程。 步驟一：選擇課題 新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)所選擇的課題范圍應(yīng)是與滿足市場需求為前提，企業(yè)獲利為目標的。同時也需要根據(jù)企業(yè)的資源、技術(shù)等能力來確定開發(fā)方向。 課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調(diào)研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力后造成設(shè)計開發(fā)的失敗。比如：一個企業(yè)如果對市場發(fā)展動態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發(fā)的新產(chǎn)品，在另一個企業(yè)已經(jīng)是普通產(chǎn)品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產(chǎn)品投資的風(fēng)險。選擇課題時可以使用調(diào)查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風(fēng)暴能夠結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。 步驟二：設(shè)定目標 明確了研究活動的主題后，需要設(shè)定一個活動目標，也就是規(guī)定活動所要做到的內(nèi)容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數(shù)量來表示的指標要盡可能量化，不能用數(shù)量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設(shè)定應(yīng)該有依據(jù)，要通過充分的現(xiàn)狀調(diào)查和比較來獲得。例如：一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關(guān)聯(lián)圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度并進行有效的控制。 步驟三：提出各種方案并確定最佳方案 創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產(chǎn)品，還可以包括產(chǎn)品革新、產(chǎn)品改進和產(chǎn)品仿制等。其過程就是設(shè)立假說，然后去驗證假說，目的是從影響產(chǎn)品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數(shù)搭配和工藝路線。然而現(xiàn)實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。 篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用。正交試驗設(shè)計法、矩陣圖都是進行多方案設(shè)計中效率高、效果好的工具方法。 步驟四：制定對策 有了好的方案，其中的細節(jié)也不能忽視，計劃的內(nèi)容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“5W1H”即：為什么制定該措施達到什么目標在何處執(zhí)行由誰負責(zé)完成什么時間完成如何完成使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。 2.D 階段 即按照預(yù)定的計劃，在實施的基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)預(yù)期目標的過程。 步驟五：實施對策 對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項目文檔。 3.C 檢查效果 即確認實施方案是否達到了目標。 步驟六：效果檢查。 方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據(jù)進行總結(jié)分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預(yù)定的目標。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時，應(yīng)該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。 4.A 階段處置 步驟七：標準化。 對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以后的執(zhí)行和推廣。 步驟八：問題總結(jié)。 對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現(xiàn)的問題，進行總結(jié)，為開展新一輪的 PDCA 循環(huán)提供依據(jù)。例如：設(shè)計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進行效果檢查時發(fā)現(xiàn)其中一項的光學(xué)性能指標未達到標準要求，總結(jié)經(jīng)驗后進人第二輪PDCA 循環(huán)，按計劃重新實施后達到了目標值。 循環(huán)特點 處理階段是 PDCA 循環(huán)的關(guān)鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點又在于修訂標準，包括技術(shù)標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使 PDCA 循環(huán)轉(zhuǎn)動向前。 PDCA 循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點： （1）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán) PDCA 循環(huán)作為質(zhì)量管理的基該方法，不僅適用于整個工程項目，也適應(yīng)于整個企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標，都有自己的 PDCA 循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。以上特點。 （2）不斷前進、不斷提高 PDCA 循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。 （3） 門路式上升。PDCA 循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分題目，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每通過一次PDCA 循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標，再進行第二次PDCA 循環(huán)，使品質(zhì)治理的車輪滾滾向前。 PDCA 每循環(huán)一次，品質(zhì)水平和治理水均勻進步一步。 八大步驟 步驟一：分析現(xiàn)狀，找出題目； 夸大的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的意識、能力，發(fā)現(xiàn)題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。 步驟二：分析產(chǎn)生題目的原因； 找準題目后分析產(chǎn)生題目的原因至關(guān)重要，運用頭腦風(fēng)暴法等多種集思廣益的科學(xué)方法，把導(dǎo)致題目產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。 步驟三：要因確認；區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關(guān)鍵。 步驟四：擬定措施、制定計劃；即：為什么制定該措施達到什么目標，在何處執(zhí)行，由誰負責(zé)完成，什么時間完成，如何完成措施和計劃是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，盡可能使其具有可操性。 步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃；高效的執(zhí)行力是組織完成目標的重要一環(huán)。 步驟六：檢查驗證、評估效果；評估效果的重要性一語道破。 步驟七：標準化，固定成績；標準化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)。可以這樣說，標準化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力，沒有標準化，企業(yè)就不會進步，甚至下滑。 步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個 PDCA 循環(huán)中全部解決，遺留的題目會自動轉(zhuǎn)進下一個PDCA 循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。 個人觀點 “PDCA”循環(huán)不僅僅適應(yīng)質(zhì)量管理及產(chǎn)品質(zhì)量提升，也適應(yīng)企業(yè)、部門及個人的提升。 注：培訓(xùn)時展開講解及討論 附件4 什么是工作效率 工作效率，一般是指工作的投入與產(chǎn)出之比。產(chǎn)出大于投入，就是正效率，產(chǎn)出小于投入，就是負效率。提高工作效率的目標，就是要求正效率值不斷增大。 一個人的工作能力如何，很大程度上是看其工作效率的高低。如果一個人長期處于低效率狀態(tài)，可以肯定其能力是低下的，或者是心理上和生理上出了問題。 工作效率的意義 1、提高工作效率可以增加二者利益。即有利于單位的勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的提高，增加活力；有利于工作人員個人實現(xiàn)多勞多得，增加收入。 2、提高工作效率以后，就有可能縮短工作時間，從而有更多的時間讓員工自行支配，去從事學(xué)習(xí)、娛樂、旅游、社交和休息。 3、提高工作效率以后，可以克服機構(gòu)臃腫，人浮于事，浪費時間的現(xiàn)象。 4、提高工作效率之后，在優(yōu)化勞動組合中，具有更大的競爭優(yōu)勢。 工作效率的提高 工作效率高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)的管理水平，還能看出企業(yè)的員工素質(zhì)，更能說明企業(yè)在當今市場上的競爭力，因此很多經(jīng)理人、很多企業(yè)也都在為提高工作效率絞盡腦汁，下面就將在提高工作效率方面的一些心得： 1、保持最佳的工作激情工作激情也可以說是工作意愿，就是想不想做，想不想又好又快的做，是積極主動、認真負責(zé)的工作，還是敷衍了事、拖拖拉拉的工作，兩種截然不同的心態(tài)，使得工作效率的具體表現(xiàn)也大相徑庭，因此工作激情成為提高工作效率的首要，就是說提高和保持工作激情是提高工作效率的前提。 2、選擇正確的工作方向工作方向就是工作目標或工作目的，是一切工作的源頭和指導(dǎo)，我們可以選擇不同的工作方向，但是正確的工作方向只有一個，一旦選錯了工作 方向，工作效率將無從談起，或者說勞民傷財、徒勞無功，對企業(yè)、對個人帶來的只有損失，因此工作之前，一定要慎重選擇、辨認正確。 3、選擇最好的工作方法。我們知道A 公司和B 公司之間的道路，也許有好多條，但只有兩公司之間的直線道路最近，只有選擇了直線道路才可能最先到達，也是效率最高的。選擇其他道路也能到達，但是效率卻沒有直線道路高。以此類推，每項工作都有一個工作方法是某一狀態(tài)下效率最高的，只有找到了這個工作方法才能提高工作效率。因此這就要求我們在工作之前，一定費盡心思找出最好的工作方法。 4、施行科學(xué)的工作計劃采用計劃管理，對每項工作都要認真分析、正確量化，結(jié)合現(xiàn)實狀況、歷史狀況、行業(yè)狀況、工作狀況等，制定出科學(xué)合理的工作計劃，并按照工作計劃認真執(zhí)行，對于工作計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的突變情況，要及時、正確的進行修正，施行科學(xué)的工作計劃是提高工作效率的保障。 5、工具的選擇和使用“工欲善其事，必先利其器”，選擇好的工具能使得事半功倍，比如騎摩托車就比騎自行車工作效率高，開轎車又比騎摩托車的工作效率高，選擇電子郵件就比普通寄信工作效率高若干倍，現(xiàn)在是科技飛速發(fā)展的時代，新的工具層出不窮，甚至每一個新工具的出現(xiàn)，都是對老工具的革命，對提高工作效率都有相當大的幫助，因此選擇合適、高效的工具，對提高工作效率有直接幫助。 6、引進適用的新設(shè)備就生產(chǎn)方面來說，采用新設(shè)備往往都能極大的提高工作效率，這方面是眾所周知的，在此不再贅言。 7、采用新技術(shù)新工藝前面說的要選擇最好的工作方法，對生產(chǎn)、加工業(yè)而言，就是要不斷地改進生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝，只有創(chuàng)新、引進、吸收新技術(shù)、新工藝，才能保證生產(chǎn)效率和生產(chǎn)水平的永遠領(lǐng)先，才能真正體現(xiàn)新技術(shù)、新工藝對提高工作效率的貢獻。 8、只做必須做的工作工作前要對工作進行分類，分出重要又緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急的工作，按計劃、有步驟，只做當時必須做的工作，免得喧賓奪主，影響了正常工作的進展，確保有效工作的效率提高。 9、養(yǎng)成好的工作習(xí)慣平時要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，要按計劃工作，要按流程操作，要服從指揮，要搞好工作協(xié)調(diào)，要搞好工具、設(shè)備的維護保養(yǎng)，要勤學(xué)好問，要善于總結(jié)提高，要向榜樣看學(xué)習(xí)等等諸如此類的工作習(xí)慣，都能提高工作效率。 10、要學(xué)會放松和休息記得有人說過：不會休息就不會工作，其實很有道理，休息好了才能精力、體力充沛，精力、體力充沛才能以最好的狀態(tài)的工作?，F(xiàn)在的職場人士，多數(shù)面臨來自企業(yè)、社會、家庭等各方面的壓力，重壓之下難免影響工作效率，因此學(xué)會放松，使自己從壓力下解放出來，才能以輕松的心情積極的工作之中。所以，放松和休息都是為了保障員工的最佳工作狀態(tài)，也只有在最好的工作狀態(tài)下，才能提高工作效率。 個人觀點 工作效率=工作效果/單位時間。根據(jù)工作效率公式，認為高的工作效率就是又快又好的完成工作。 保證又快又好做好工作的條件 1. 敬業(yè) 2. 思路清晰 3. 方法得當， 4. 好的工作習(xí)慣， 5. 具備相應(yīng)的專業(yè)知識， 6.善于溝通、善于協(xié)調(diào)、善于學(xué)習(xí)、善于分析、善于總結(jié)、善于改進。 注：培訓(xùn)時展開講解及討論 附件5 6S 管理 “6S 管理”由日本企業(yè)的5S 擴展而來，是現(xiàn)代工廠行之有效的現(xiàn)場管理理念和方法，其作用是：提高效率，保證質(zhì)量，使工作環(huán)境整潔有序，預(yù)防為主，保證安全。6S 的本質(zhì)是一種執(zhí)行力的企業(yè)文化，強調(diào)紀律性的文化，不怕困難，想到做到，做到做好，作為基礎(chǔ)性的6S 工作落實，能為其他管理活動提供優(yōu)質(zhì)的管理平臺。 6S 的內(nèi)容 整理將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。 整頓把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊