項目管理人員薪酬激勵研究.doc

中國核工業(yè)華興建設有限公司2012年人力資源研討會專業(yè)評審論文核電項目管理人員薪酬激勵研究中國核工業(yè)華興建設有限公司核電工程事業(yè)部2011.12目 錄1.引言12.薪酬激勵概念12.1 薪酬12.2 薪酬激勵23核電項目管理人員薪酬激勵現(xiàn)狀23.1承包薪酬工資制人員薪酬激勵現(xiàn)狀23.2績效工資制人員薪酬激勵現(xiàn)狀34核電項目管理人員薪酬激勵存在的問題分析34.1 績效工資浮動范圍較小44.2年終獎與個人績效聯(lián)系不緊密44.3 年終獎占薪酬總額比例過高45完善事業(yè)部薪酬激勵對策45.1 增加績效工資浮動范圍55.2年終獎發(fā)放標準與員工績效考核結果掛鉤55.3 適當降低年終獎占薪酬總額比例55.4建立薪酬市場分析機制66.結束語6核電項目管理人員薪酬激勵研究摘要薪酬歷來就是企業(yè)和員工最為敏感的問題，任何成功企業(yè)必定有其合理有效的薪酬激勵對策。薪酬激勵不合理，將會造成員工工作積極性不高，忠誠度降低，核心員工流失等問題，并最終影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。反之，如企業(yè)能結合自身現(xiàn)狀，建立科學、合理的薪酬激勵對策，將能夠有效地激發(fā)員工的工作熱情，為企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，提供強有力的基礎和保證。本文結合核電項目薪酬激勵現(xiàn)狀，對核電項目管理人員的薪酬激勵問題進行分析，并針對不同問題提出對應的解決對策。希望能夠通過這些方法進一步改進核電項目的薪酬激勵，激發(fā)員工工作積極性，最終實現(xiàn)各核電項目經(jīng)營業(yè)績的提升。關鍵詞薪酬 激勵 核電事業(yè)部1.引言在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質資源。薪酬激勵因為其容易控制，使用效果較容易衡量等，對于企業(yè)造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著不可替代的作用而成為企業(yè)人力資源管理的一個十分重要的工具。好的薪酬激勵可以正確地誘導員工的工作動機，調(diào)動員工積極性，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。所以說，適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬激勵對一個企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。2.薪酬激勵概念2.1 薪酬薪酬本質上是雇主或企業(yè)為獲取員工所提供的勞動而提供的一種回報或報酬。對于薪酬概念的界定，通?？梢苑譃槿悾海?）寬口徑的界定，即將薪酬等同于報酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在報酬和外在報酬。（2）中等口徑的界定，即員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。包括貨幣性薪酬和福利。（3）窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬，而不包括福利。本文中的薪酬是指窄口徑的薪酬，即貨幣性薪酬。貨幣性薪酬又分為固定薪酬和可變薪酬兩部分。固定薪酬是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的報酬，包括基本工資、崗位工資等?？勺冃匠晔侵感匠晗到y(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，包括績效工資、年終獎等，因此對員工最具有激勵性。如下圖所示：2.2 薪酬激勵薪酬激勵的本質就是一種薪酬管理方式，通過合理的薪酬制度設計和薪酬結構分配，以激發(fā)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益和社會效益。3核電項目管理人員薪酬激勵現(xiàn)狀目前核電項目管理人員主要實行兩類薪酬制度，項目領導班子實行承包薪酬工資制，其他管理人員則實行績效工資制。3.1承包薪酬工資制人員薪酬激勵現(xiàn)狀表3-1 核電項目201 0年承包薪酬制薪酬構成情況表 單位：元薪酬類別基本工資崗位工資績效工資加班工資承包績效工資其它合計承包薪酬制平均工資13139 60996 208223 15189 297546 比例4%21%70%5%100%有上表可以看出：承包薪酬工資制人員固定薪酬由基本工資、崗位工資等構成，比例為30%，這類薪酬按月發(fā)放?？勺冃匠暧赡甓瘸邪冃ЧべY構成，比例為70%，年度承包績效工資分為即期承包績效工資和延期承包績效工資。即期承包績效工資年終發(fā)放，比例為70%。為強化領導班子成員的經(jīng)營責任風險意識，體現(xiàn)收益與風險的對應關系，延期承包績效工資在第二年經(jīng)營業(yè)績達到考核指標的情況下兌現(xiàn)發(fā)放，比例為30%。承包薪酬工資制人員的薪酬構成包括固定薪酬、即期薪酬、延期薪酬三部分，對應的比例分別為30%、49%和21%。這種薪酬制度將項目領導班子的大部分薪酬與項目的經(jīng)營業(yè)績情況相結合，具有較強的針對性，通過短期激勵和長期激勵想結合的方式，有效地調(diào)動了這類人員的工作積極性。3.2績效工資制人員薪酬激勵現(xiàn)狀表3-2 核電項目201 0年績效工資制薪酬構成情況表 單位：元薪酬類別基本工資崗位工資績效工資加班工資年終獎其它合計績效工資制平均工資11068 13688 12980 15782 19785 4192 77495 比例14%18%17%20%26%5%100%由上表可以看出：績效工資制人員固定薪酬由基本工資、崗位工資、加班工資等構成，比例為57%，這類薪酬按月發(fā)放?？勺冃匠暧煽冃ЧべY、一次性激勵構成，比例為43%?？冃ЧべY按月或按季度發(fā)放，與員工當期績效考核系數(shù)直接掛鉤。各核電項目年終獎發(fā)放基數(shù)、系數(shù)由事業(yè)部經(jīng)理辦公會根據(jù)全年業(yè)績考核結果確定。各核電項目按照事業(yè)部確定的年終獎金發(fā)放標準在本單位進行二次分配。分配公示如下：員工的年終獎金=年終獎金分配基數(shù)本崗位所處層級系數(shù)績效工資制人員的薪酬構成包括績效工資和年終獎兩部分，對應的比例分別為17%和26%。表面上看，可變薪酬比例較為合理，但由于績效工資浮動范圍較小、年終獎與員工績效缺乏關聯(lián)等原因，實際激勵效果不明顯。加之年終獎發(fā)放的時間較為滯后，也在一定程度上影響其激勵效果。4核電項目管理人員薪酬激勵存在的問題分析通過對核電項目薪酬激勵現(xiàn)狀的了解發(fā)現(xiàn)，目前公司薪酬體系對承包績效工資制人員的薪酬激勵效果較為明顯，而對績效工資制人員的薪酬激勵效果則相對較弱?，F(xiàn)結合核電項目績效工資制人員薪酬激勵現(xiàn)狀，對其存在的不合理性進行分析。4.1 績效工資浮動范圍較小通過表2-2可以看出，績效工資制人員的績效工資部分占其薪酬總額的比例為17%，但由于績效工資浮動范圍較?。ㄏ禂?shù)區(qū)間為0.85-1.1），因此實際浮動部分僅占薪酬總額的1.7%左右。此時可變薪酬體現(xiàn)的更多為替代效應，而非企業(yè)期望的收入效應，即員工通過努力工作實現(xiàn)高績效所獲得的額外收入無法滿足員工的期望，因此無法有效調(diào)動員工的積極性。4.2年終獎與個人績效聯(lián)系不緊密雖然核電項目績效工資制人員的年終獎總額是由事業(yè)部經(jīng)理辦公會根據(jù)項目部全年經(jīng)營業(yè)績進行確定，但由于目前各核電項目未將年終獎發(fā)放與員工個人的年度績效考核結果掛鉤，因此員工的年終獎發(fā)放標準僅取決于其所在的崗位，與員工個人努力的結果沒有直接關系。可以說，目前的核電項目的薪酬體系沒有協(xié)調(diào)好員工個人與項目整體的關系，將個人的績效弱化了，平庸者搭便車的現(xiàn)象比較嚴重，容易產(chǎn)生“平均主義”，低績效員工為不勞而獲暗暗高興，高績效員工為沒有獲得相應報酬二選擇另謀高就，即使留下了也會降低努力程度。最終導致優(yōu)秀員工難以留住，能力較差的員工又不愿離開。可變薪酬的激勵作用無從談起。所以，項目部應當在年終獎分配過程中考慮員工個人的貢獻，增加優(yōu)秀員工的年終獎水平。這樣就能做到既激勵績效優(yōu)秀的員工，同時，對績效較差的員工也可以起到警示作用。4.3 年終獎占薪酬總額比例過高績效工資制人員都為核電項目管理人員，其中大部分為主管或一般管理人員，這部分人員的工作與項目的經(jīng)營業(yè)績無較大關系，且一般都為風險規(guī)避者，年終獎比例過高會使他們產(chǎn)生焦慮感，導致他們工作積極性降低。隨著個人所得稅起征點的提高，部分員工平時工資與個稅起征點存在較大差距，而年終獎卻需要支付較高的個稅，導致員工較多意見。此外，目前事業(yè)部較多年輕員工通過貸款買房，每個月需要承擔數(shù)額不菲的購房貸款，如將部分年終獎分攤到每月發(fā)放，則可以有效低降員工的還貸壓力，體現(xiàn)公司關愛員工的企業(yè)文化。5完善事業(yè)部薪酬激勵對策目前公司及事業(yè)部處于快速發(fā)展壯大階段，對員工的激勵更多來體現(xiàn)在職位提升方面，而隨著核電市場的逐步飽和，公司也將在未來較長時間內(nèi)維持一個穩(wěn)定的人員規(guī)模，在此期間，職位提升機會有限，無法作為有效激勵手段。因此，在無法提供更高職位的情況下，我們必須調(diào)整激勵手段，通過改變目前的薪酬體系，通過薪酬政策傾斜，留住核心員工。5.1 增加績效工資浮動范圍調(diào)整不同考核等級對應的考核系數(shù)，加大可變薪酬比例，以提高薪酬激勵效果。在績效考核過程中，按強制分布法使優(yōu)秀、良好、一般或差的員工比例分別為15%、70%、10%和5%。考核等級優(yōu)秀良好一般差考核系數(shù)調(diào)整前1.110.850.5調(diào)整后1.310.80.5比例調(diào)整前15%/調(diào)整后15%70%10%5%5.2年終獎發(fā)放標準與員工績效考核結果掛鉤將年終獎的60%作為固定部分，40%作為浮動部分，以增加激勵性，浮動系數(shù)由員工直接上級根據(jù)其年度績效考核總體情況確定。5.3 適當降低年終獎占薪酬總額比例根據(jù)員工所處的層級確定其年終獎占工資總額的比例，層級越高，年終獎占薪酬總額比例越高。層級年終獎占薪酬總額比經(jīng)理助理0.6部門正職0.55部門副職0.5部門經(jīng)理助理0.45主管0.4一般管理人員0.3通過以上方式可以員工個人績效、本項目業(yè)績與事業(yè)部、公司總體利益結合起來。既激勵了員工個人，又不會造成員工間的惡性競爭。可以達到最佳薪酬激勵效果。5.4建立薪酬市場分析機制建立外部薪酬市場調(diào)查制度，通過咨詢公司、網(wǎng)站、報紙等渠道，定期了解同行業(yè)、同類別員工的薪酬水平，并與公司目前薪酬現(xiàn)狀進行對比分析，為公司薪酬結構、水平的調(diào)整提供依據(jù)。6.結束語薪酬激勵是最為直接、有效的激勵方法。薪酬激勵能否發(fā)揮作用直接影響員工的工作積極性、主動性，關系到公司目標的實現(xiàn)與否。因此，我們必須認識到薪酬激勵的重要性，同時也要認識到薪酬激勵并不是對薪酬的直接關注，而是關注如何正確