淺談計劃運營管理.pptx

二0一四年五月二十六日 1 淺談計劃運營管理 課程目標 WHY 房地產計劃管理的價值及關鍵點WHO 運營管理的組織與職能如何設計 HOW 計劃運營管理體系如何構建 計劃運營管理體系如何管 計劃運營管理體系需要哪些支撐體系 進度計劃管理表象 計劃管理做好太難了 1 計劃本身走道哪兒黑 走到哪兒歇 三拍計劃 拍腦袋 拍胸脯 拍大腿 你做你的計劃 我做我的計劃 誰影響自己不知道 自己影響誰也不知道 不給別人空間 給自己留足空間 2 計劃執(zhí)行計劃沒有用 計劃跟不上變化 計劃達成率很低基本都是外部的原因 做得很快 質量很差 目錄 為什么需要關注計劃運營管理如何構建與實施計劃運營管理體系計劃運營管理體系的支撐匹配體系標桿最新運營體系分析 一體化項目運營管理體系 內容 組織的管理追求的是有責 有序 有效 高效運作 并最終建立精細化管理體系 手工作坊 精益化 規(guī)范化 精細化 粗放式 沒有流程 建立流程 完善流程 優(yōu)化流程 0 20 60 20 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 衰退期 早衰期 發(fā)展階段 我們公司處于什么階段 管理的高效性 協(xié)同管理 管理的有效性 數字化管理 管理的一致性 規(guī)則化管理 管理無序性依據感覺和個人經驗 內容 系統(tǒng)地優(yōu)化設計組織管控模式 建立有效的流程管理體系 提升組織的運營績效 構建 有責 有序 有效 高效 的組織管理金字塔 房地產企業(yè)管理范圍 目標與價值 知識管理協(xié)同信息平臺 HR管理體系 績效管理體系 薪酬管理體系 管理與支持體系 運作程序 操作指引 表格模板 流程管理體系 組織管理 全責體系 組織管控體系 設計 梳理 戰(zhàn)略 支 持 指 導 高效 有效 有序 有責 戰(zhàn)略設計 戰(zhàn)略規(guī)劃與設計 戰(zhàn)略梳理 明晰戰(zhàn)略方向 完善戰(zhàn)略管理體系 組織管理 建立有效的管控模式及管控邊界權責體系 清晰的權責體系 運作程序 提升業(yè)務流程效率 操作指引 實現管理精細化 表格模板 實現標準化管理 HR管理體系 完善HR的戰(zhàn)略性管理作用 績效管理體系 建立績效衡量體系 薪酬體系 完善的激勵機制 房地產運作流程的5個特點 1 運作周期長 監(jiān)控成本和監(jiān)控難度2 內外部接口多 協(xié)調和可控性難度3 以人為主 標準化程度低一致性難度 包工包料包人 4 并行運作多 協(xié)調和計劃控制難度5 一次性 糾錯的成本高難度大 風險 一失足成千古恨 房地產流程特點 周期 運作時間長 1 復雜性 外部接口多 2 方式 并行運作多 4 結果 一次性 5 對象 以人為主 3 構成 房地產開發(fā)三段論 計劃管控的重點 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 產品實現過程 越靠近價值鏈前端 經營操作風險越大 但對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻越高 流程中重點關注風險控制和成本的控制 可行性論證 策劃 設計流程 價值鏈中段是整個房地產開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間 決定了利潤的最終實現大小 重點關注質量和動態(tài)成本的控制 工程管理 成本管理流程 越靠近價值鏈后端 經營操作風險越小 但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響 重點關注服務與顧客關系維護 服務 顧客滿意相關流程 計劃管理對公司和個人有什么好處 做事目標明確 更有效做事重點明確 更聚焦做事標準明確 更公平 影響房地產開發(fā)進度最關鍵的五大因素 1 管理 目標清晰管理標準化授權體系運營管理體系2 產品 標準化程度3 文化 協(xié)同與執(zhí)行力4 人員 專業(yè)及管理能力5 激勵 有效的高激勵機制 先從房地產企業(yè)的管理目標談起 收益類指標 銷售利潤 結轉收入 結轉成本 效率類指標 銷售利潤率 投資回報率 IRR 資金類指標 經營性現金流 資金平衡時間 資產類指標 NPV 財務視角 項目品牌 知名度 認知度 美譽度等 客戶滿意度 滿意度 規(guī)劃設計 銷售服務 工程質量 物業(yè)服務 客戶視角 進度指標質量目標專業(yè)管理目標 如目標成本變動率 標準部品應用率 戰(zhàn)略采購比例 安全控制目標 運營視角 人員培養(yǎng)知識管理 學習視角 在所有的項目目標中 進度 是最基本的指標之一 也常常被認為是最重要 最有管理難度的指標之一 項目評價指標 絕大多數房地產企業(yè)而言 運營管理 體系建設都首先從 計劃管理 開始 所有的項目目標中 進度 是最被企業(yè)關注的目標之一 項目管理目標 本質上 就是 為達成目標而采取的各種管理手段 什么是運營管理 對于絕大多數房地產企業(yè)而言 運營管理 體系建設都首先從 計劃管理 開始 運營管理 管什么 計劃管理 營運績效管理 運營計劃管理 階段成果管理 關鍵決策管理 信息與知識管理 流程管理 投資決策管理 運營績效管理 運營計劃管理 階段成果管理 關鍵決策管理 資金預算管理 目標成本管理 信息與知識管理 流程管理 標桿企業(yè)計劃管理特點 分級管理 逐級細分節(jié)點計劃為主線控制點 明確節(jié)點成果標準過程預警與監(jiān)控基于結果導向的節(jié)點考核驅動 計劃管理的根本是什么 4個關鍵點 1 計劃管理的根本不是計劃制訂本身而是有效的管理 2 計劃管理4個關鍵點 組織保障責任明晰 項目關鍵節(jié)點導向 及時過程跟蹤與預警 基于結果的績效驅動 標桿企業(yè)項目計劃管理經驗的總結 S 計劃體系管理架構設計 P 計劃體系的策劃 D 計劃實施與落實 C 計劃監(jiān)控與預警 A 計劃執(zhí)行評估考核 計劃運營管理體系整體框架計劃的分級管理項目計劃的策劃 節(jié)點策劃 標準工作周期研究成果管理 計劃評估考核計劃改進和調整 項目運營策劃分級管理 滾動編制項目計劃編制 三位一體的項目計劃 計劃實施的檢查與跟蹤計劃的動態(tài)預警機制 S 計劃體系管理架構設計P 計劃體系的策劃D 計劃實施與落實C 計劃監(jiān)控與預警A 計劃執(zhí)行評估考核 集團公司 戰(zhàn)略管控型 計劃管理 集團層面 項目運營委員會 財務管理部牽頭 城市公司層面 計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭 總辦審核和職能管理 財務管理部編制項目運營計劃與集團財務管理部對接項目評價 考核 集團層面 項目運營委員會 財務管理部牽頭 季度 年度 城市公司層面 總辦牽頭負責 季度 年度流程管理 集團層面 07年成立流程信息部 之前各部門按職能各自管理 城市公司層面 總經理辦公室信息化管理 集團層面 07年成立流程信息部 之前總裁辦公室負責 城市公司層面 總經理辦公室決策會議和成果管理 集團尚無專門的職能管理部門 主要靠各專業(yè)的標準化 相關的決策制度決定 計劃體系策劃的目標 體現公司戰(zhàn)略導向和管理意圖與管控模式相匹配與管理水平 人員素質相匹配 覆蓋中期規(guī)劃 年度計劃 季度 月度計劃全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務和職能管理全員覆蓋 自上而下逐級細分 標準模版標準工作周期 標桿企業(yè)計劃體系策劃的幾個特點 1個目標 戰(zhàn)略導向2個維度 項目開發(fā)與職能管理N個層級 分級計劃管理 項目計劃體系的策劃 核心是關注五個方面 1 項目計劃分級體系及各級計劃對應的內容2 項目計劃的分級管理原則3 項目節(jié)點分級策劃4 項目標準工作周期確定5 關鍵成果標準的確定 常見的項目三級計劃體系 三層級 四要素 項目運營策劃 運營目標書 經營目標 成本目標 進度目標 資金運作目標 年度經營計劃 引自目標成本不單獨編制 年度項目開發(fā)計劃 年度資金計劃 項目年度計劃 項目執(zhí)行計劃 月度 項目運營策劃 項目年度經營開發(fā)計劃 項目月度經營開發(fā)計劃 月度收入計劃 月度進度計劃 月度資金計劃 項目運營目標書的價值 城市型公司 重點關注的內容 決策指導意見中的戰(zhàn)略目標和整體策略 經營目標中的經濟技術指標和第一期的進度計劃 價值 指導后續(xù)設計工作 作為項目后評估和項目經營經驗總結最重要的資料之一 關鍵點操作型母子公司 決策指導意見中的戰(zhàn)略目標和整體策略 經營目標中的經濟技術指標和第一期的進度計劃 目標成本 項目風險 指導后續(xù)設計工作 會滾動調整 直至目標成本 進度 資金計劃等可以大致確定后作為與子公司簽定項目目標責任書的依據 一般在施工圖確定后 經驗總結資料 項目運營目標書的價值 運營監(jiān)控型集團 重點關注的內容 戰(zhàn)略性經營指標 產品選擇 投資估算和資金計劃 項目風險 價值 總部和子公司達成的項目經營契約 集團和子公司對經營情況進行監(jiān)控 預測 滾動調整的來源 戰(zhàn)略管控型集團 總部關注 項目的投資回報率和投資總額 子公司關注 戰(zhàn)略性經營指標 產品選擇 投資估算和資金計劃 項目風險 總部 對子公司資源配臵和考核的依據之一 子公司 對項目經營情況進行監(jiān)控 預測 滾動調整的來源 子公司經營層和項目經營者的契約 一個典型的集團公司計劃管理架構 集團 城市公司 項目部 項目運營策劃書 全周期計劃 項目年度經營開發(fā)計劃 一級計劃 35關鍵節(jié)點 監(jiān)控報告 WHY 評估風險 項目整體規(guī)劃 投資指導書 重點監(jiān)控 保證公司整體的財務表現 現金流WHAT 編制全周期 審批年度計劃 一般都僅到一級節(jié)點 HOW 全周期計劃主導 年度計劃審批 過程計劃督促 項目季度經營開發(fā)計劃 項目月度經營開發(fā)計劃 二級計劃 108關鍵節(jié)點 監(jiān)控報告 WHY 保證完成對集團的承諾重點監(jiān)控 并解決項目部權限外的審批 調整WHAT 編制年度計劃 審批月度計劃HOW 全周期計劃參與 年度計劃主導 過程計劃審批 監(jiān)控 項目月度經營開發(fā)計劃 項目周計劃 編制 調整 三級計劃 編制 調整 專項計劃 WHY 保證完成對公司的承諾形成具體的作業(yè)計劃 指導實際工作WHAT 參與細化年度計劃 編制月度 周計劃HOW 年度計劃參與 過程計劃編制 動態(tài)調整 計劃實施與落實的重點 年度計劃的編制 年度計劃編制的4步走 確定公司戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措 確定公司整體經營管理計劃 編制P 專項職能計劃和D 項目經營開發(fā)計劃 確定各業(yè)務單元年度計劃 部門計劃目標編制的原則 SMART原則S 代表具體 Specific 即指標要盡量做到具體 不能籠統(tǒng)模糊 M 代表可度量 Measurable 即指標要盡量量化 不能量化的就要細化可衡量 A 代表可實現 Attainable 即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成 避免設立無效目標 R 代表相關性 Realistic 即指標是明確的 保證與組織的目標相關一致性 T 代表有時限性 Timebound 即指標須在特定的期限內完成 保證目標完成的時效 整個計劃編制完成后 我們需要問自己5個問題 1 S 具體措施與責任是否明確 2 M 是否可以衡量 3 A 是否可以實現 4 R 是否與公司年度職能計劃 戰(zhàn)略 相對應 5 T 時限要求是否明確 通盤考慮的計劃是好計劃符合企業(yè)實際情況的計劃是好計劃符合市場規(guī)律的計劃是好計劃能夠操作的計劃是好計劃 部門月度計劃制訂及分解 以年度計劃為主要依據 項目運營監(jiān)控 計劃運營部門根據項目進展向相關部門及時預警 計劃營運月報最關鍵的4個要素 1 指標達成分析 相關營運指標 財務 營銷 計劃達成率 里程碑 一級二級 總控總控計劃 部門專項計劃 關鍵成果達成率流程執(zhí)行率 2 達成狀況 原因 分析3 指標及計劃節(jié)點預警4 建議措施 常見的項目運營會議類型 類型 作用 以城市型公司為例 半年年度總結會 以半年或一年為周期 對項目運營進行回顧 分析在售價 現金流 成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化并尋找對策 相應負責人就改進措施和時間作出承諾 月度運營會 以月度周期 對項目運營進行回顧 分析在售價 現金流 成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化并尋找對策 相應負責人就改進措施和時間作出承諾 項目周例會 項目經理和各專業(yè)負責人之間自行回顧并做出判斷 決策 關鍵點決策會議 通過公司管理層對項目關鍵點的會議討論 達成決策意見 關鍵會議 事前 啟動會 事中 運營會 事后 總結會 計劃管理的難點 計劃的調整 調整原則 F項目開發(fā)節(jié)點類 A類節(jié)點基本保持剛性 如交付入伙時間F管