系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師真題案例分析.doc

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程知識(shí)體系 基礎(chǔ)知識(shí) 信息化基礎(chǔ)（第 1 章） 信息系統(tǒng)服務(wù)管理（第 2 章） 信息系統(tǒng)集成專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)（第 3 章） 項(xiàng)目管理一般知識(shí)（第 4 章） 核心知識(shí)域 整體管理（第 6 章） 范圍管理（第 7 章） 進(jìn)度管理（第 8 章） 成本管理（第 9 章） 質(zhì)量管理（第 10 章） 信息安全管理（第 17 章） 保障域 人力資源管理（第 11 章） 合同管理（第 13 章） 采購(gòu)管理（第 14 章） 信息（文檔）安全管理（第 15 章） 風(fēng)險(xiǎn)管理（第 18 章） 知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（第 20 章） 法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（第 21 章） 職業(yè)道德規(guī)范（第 22 章） 伴隨域 溝通管理（第 12 章） 變更管理（第 16 章） 過(guò)程域：科研與立項(xiàng)、啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾 項(xiàng)目立項(xiàng)管理（第 5 章） 項(xiàng)目收尾管理（第 19 章）一般說(shuō)來(lái)，要把一個(gè)項(xiàng)目管理好，至少需要 4 種過(guò)程：（1） 技術(shù)類(lèi)工作技術(shù)過(guò)程要解決“研制特定產(chǎn)品，完成特定成果或提交特定服務(wù)的具體技術(shù)過(guò)程”，要回答怎么在技術(shù)上完成？如：信息系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)過(guò)程有需求分析、總體設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、維護(hù)、布線、組網(wǎng)等。（2） 管理類(lèi)工作按出現(xiàn)得時(shí)間先后劃分，管理過(guò)程可以被分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過(guò)程。（3） 支持類(lèi)工作配置管理（4） 改進(jìn)類(lèi)工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、部署改進(jìn)等過(guò)程。3第 2 章 信息系統(tǒng)服務(wù)管理案例一（IT 服務(wù)， 2011 上 試題五）【說(shuō)明】 某系統(tǒng)集成企業(yè)最近與某法院信息中心簽訂了一個(gè)法院綜合信息系統(tǒng)運(yùn)維項(xiàng)目合同，并簽訂了服務(wù)級(jí)別協(xié)議，對(duì)服務(wù)內(nèi)容和具體要求進(jìn)行了約定。協(xié)議中要求運(yùn)維項(xiàng)目從解決問(wèn)題過(guò)程到控制問(wèn)題過(guò)程及發(fā)布過(guò)程要與法院服務(wù)管理流程很好的銜接，并建立服務(wù)臺(tái)。而法院信息中心對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)維管理非常重視，于2010 年10 月通過(guò)ISO20000 的認(rèn)證。該系統(tǒng)集成企業(yè)的小張被任命為該運(yùn)維項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。小張如何運(yùn)用學(xué)到的項(xiàng)目管理和IT 服務(wù)管理方面的知識(shí)做好流程梳理和隊(duì)伍建設(shè)對(duì)管理好該項(xiàng)目至關(guān)重要。【問(wèn)題 1】（5 分）結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤（填寫(xiě)在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫(xiě)“”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫(xiě)“”）（1） GB/T24405.1-2009 與ISO20000.1-2005 內(nèi)容是一致的。（）（2）該運(yùn)維合同與服務(wù)級(jí)別協(xié)議沒(méi)有關(guān)系。 （）（3）服務(wù)級(jí)別協(xié)議中的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間是決定服務(wù)收費(fèi)的主要依據(jù)之一。（）（4）運(yùn)維服務(wù)中配置管理完全是系統(tǒng)集成企業(yè)的責(zé)任。（）（5）服務(wù)臺(tái)就是熱線電話(huà)。（）【問(wèn)題 2】（3 分）按照 IT 服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)指出控制過(guò)程和發(fā)布過(guò)程包含哪些內(nèi)容?！締?wèn)題 3】（3 分）小張?jiān)诹鞒淌崂淼那捌谡{(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)某員工不能發(fā)送郵件。該問(wèn)題處置過(guò)程往往要經(jīng)過(guò)：?jiǎn)栴}提出服務(wù)臺(tái)記錄問(wèn)題工程師調(diào)查問(wèn)題解決問(wèn)題如果該現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)要調(diào)查原因批準(zhǔn)和更新設(shè)施或軟件。按照IT 服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)選擇恰當(dāng)選項(xiàng)按照順序填入空白處，構(gòu)成IT 服務(wù)管理流程。（1）服務(wù)臺(tái)（2） _ （3） _ （4）變更管理（5） _備選項(xiàng)： A. 事件管理 B. 能力管理 C. 問(wèn)題管理 D. 服務(wù)報(bào)告 E. 發(fā)布管理【問(wèn)題 4】（4 分）請(qǐng)簡(jiǎn)述 IT 服務(wù)管理的業(yè)務(wù)價(jià)值。答：【問(wèn)題 1】（1） （2） （3） （4） （5）【問(wèn)題 2】（1）控制過(guò)程組：包括配置管理、變更管理。（2）發(fā)布過(guò)程組：包括發(fā)布管理。【問(wèn)題 3】（2） A （3） C （4） E【問(wèn)題4】(1) 確保 IT 流程支撐業(yè)務(wù)流程，整體上提高了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量；(2) 通過(guò)事故管理流程、變更管理流程和服務(wù)臺(tái)等提供了更可靠的業(yè)務(wù)支持；(3) 客戶(hù)對(duì) IT 有更合理的期望，并更加清楚為達(dá)到這些期望他們所需要的付出；(4) 提高了客戶(hù)和業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)率；(5) 提供更加及時(shí)有效的業(yè)務(wù)持續(xù)性服務(wù)；(6) 客戶(hù)和 IT 服務(wù)提供者之間建立更加融洽的工作關(guān)系；(7) 提高了客戶(hù)滿(mǎn)意度。4第 4 章 項(xiàng)目管理一般知識(shí)案例一（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進(jìn)度計(jì)劃）閱讀下面敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】某系統(tǒng)集成商 B 最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司 A 的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷(xiāo)售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷(xiāo)售經(jīng)理的過(guò)度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來(lái)了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A 對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在 2006 年 8 月 4 日開(kāi)始。該項(xiàng)目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務(wù)。 時(shí)間已到2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統(tǒng)集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項(xiàng)目建議書(shū)。鋼鐵公司 A 對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司 A 的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過(guò)對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶(hù)對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷(xiāo)售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書(shū)中對(duì)客戶(hù)做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說(shuō)。鮑某和李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問(wèn)題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷(xiāo)售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷(xiāo)售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。【問(wèn)題 1】（7 分） 在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿(mǎn)足客戶(hù)的要求？【問(wèn)題 2】（5 分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類(lèi)型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？【問(wèn)題 3】（3 分） 在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？答題思路：【問(wèn)題 1】(1) 溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商 B 的重要意義，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。使用開(kāi)會(huì)方式爭(zhēng)取相關(guān)部門(mén)的建議、支持和承諾。(2) 從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)， 優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度。(3) 增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工(4) 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。(5) 趕工，項(xiàng)目員工通過(guò)加班來(lái)加快項(xiàng)目進(jìn)度(6) 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)(7) 優(yōu)化外包，采購(gòu)等環(huán)境并全程監(jiān)控【問(wèn)題 2】(1) 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式是職能式的。（補(bǔ)充：組織方式有 4 種職能型、項(xiàng)目型、5矩陣型、復(fù)合型）(2) 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。(3) 最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。 另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。(4) 委托、 分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧虾头?wù)在當(dāng)?shù)夭少?gòu)可降低成本。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。【問(wèn)題 3】(1) 與客戶(hù)高層溝通，了解客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。(2) 參加周例會(huì)，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問(wèn)題。案例二（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作）系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 第 23 章-案例分析 23.1.7案例場(chǎng)景某軟件公司以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢(shì)頭良好，正在建設(shè)的項(xiàng)目有 5 個(gè)左右，已經(jīng)立項(xiàng)的有 10 個(gè)左右，還有若干項(xiàng)目正處于驗(yàn)收和后期維護(hù)階段。公司實(shí)行的是強(qiáng)矩陣式管理模式，專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理往往一個(gè)人帶多個(gè)項(xiàng)目，職能部門(mén)的內(nèi)部也有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員。但是，資源的調(diào)配成了項(xiàng)目經(jīng)理、職能部門(mén)經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中最棘手的問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)人都身兼數(shù)職，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度難以控制，而多數(shù)項(xiàng)目在進(jìn)行時(shí)，資源的調(diào)配是由各個(gè)職能部門(mén)經(jīng)理安排的，職能部門(mén)經(jīng)理對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理要做進(jìn)度控制，可是卻沒(méi)有分配資源的權(quán)力，從而引發(fā)出關(guān)于公司內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問(wèn)題。【問(wèn)題 】在強(qiáng)矩陣式管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)經(jīng)理對(duì)公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)？答題思路：1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專(zhuān)職項(xiàng)目經(jīng)理和專(zhuān)職項(xiàng)目行政管理人員。2、 在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向 有了客戶(hù)問(wèn)題處理中心 協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān) 能夠明確責(zé)任 資源來(lái)自各職能部門(mén)，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享 專(zhuān)業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 各專(zhuān)業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門(mén)，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”2.2 在公司制度上，明確職能部門(mén)和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系：資源、人員日常歸職能部門(mén)經(jīng)理管理和考核；6在項(xiàng)目實(shí)施期間， 人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；2.3 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門(mén)在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過(guò)程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門(mén)起草，經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門(mén)、相關(guān)職能部門(mén)審批，最后由公司管理層終批生效。例如：嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請(qǐng)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門(mén)，考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門(mén)經(jīng)理對(duì)等處理項(xiàng)目過(guò)程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源提供的決策問(wèn)題；2.4 在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門(mén)之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接2.5 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問(wèn)題，利于及時(shí)采取糾正措施?？梢酝ㄟ^(guò)電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問(wèn)題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門(mén)的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。【補(bǔ)充】： 組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響項(xiàng)目特點(diǎn) 職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織 平衡矩陣型組織 強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利 很小或沒(méi)有 有限 小 中等 中等 大 大 全權(quán)組織中全職參與項(xiàng)目沒(méi)有 0 25 15 60 50 95 85 100工作的職員比例（%）項(xiàng)目經(jīng)理的職位 部分時(shí)間 部分時(shí)間 全時(shí) 全時(shí) 全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的一般頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主管 /項(xiàng)目主管 /項(xiàng)目主任 /計(jì)劃主任 /計(jì)劃主任項(xiàng)目經(jīng)理行政人員 部分時(shí)間 部分時(shí)間 部分時(shí)間 全時(shí) 全時(shí)案例三（項(xiàng)目生命周期模型 2009 上 試題五）閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說(shuō)明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過(guò)多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類(lèi)似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來(lái)管理該項(xiàng)目的全生命周期，如下所示：項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn)，實(shí)施階段有許多原先沒(méi)有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來(lái)。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本也一直超出?！締?wèn)題 1】（6 分）根據(jù)項(xiàng)目存在的問(wèn)題，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問(wèn)題。【問(wèn)題 2】（6 分）（1）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。7（2）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足?！締?wèn)題 3】（3 分）針對(duì)本案例，請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng)目文檔工作？【問(wèn)題 1】1.軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)和技能；2.小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評(píng)估，開(kāi)發(fā)模型的選取沒(méi)有進(jìn)行可行性分析和論證；3.在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃沒(méi)有采用科學(xué)的方法，如類(lèi)比估算法，專(zhuān)家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。4.對(duì)項(xiàng)目需求和功能沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；5.在項(xiàng)目范圍上沒(méi)有制定 WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍；6.小趙沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清7.實(shí)施階段，沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延【問(wèn)題 2】 書(shū)上 162 頁(yè)1、 瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)：階段劃分次序清晰，各階段人員的職責(zé)規(guī)范、明確，便于前后活動(dòng)的銜接，有利于活動(dòng)重用和管理瀑布模式的缺點(diǎn)：是一種理想性的線性開(kāi)發(fā)模式，缺乏靈活性（或風(fēng)險(xiǎn)分析），無(wú)法解決需求不明確或不準(zhǔn)確的問(wèn)題2、 為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。（1） 原型法模型，用于解決需求不明確的情況；（2） 螺旋模型， 是一個(gè)演化軟件過(guò)程模型，將原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來(lái)。 4 個(gè)象限分別標(biāo)志每個(gè)周期的 4 個(gè)階段：制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程和客戶(hù)評(píng)估。 該模型強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，特別適合龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)。（3） 迭代模型：每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過(guò)程串，執(zhí)行一次過(guò)程串就是一次迭代，每次迭代涉及的過(guò)程都包括不同比例的所有活動(dòng)。【問(wèn)題 3】小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類(lèi)：1.項(xiàng)目管理過(guò)程文檔(1) 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更）(2) 項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告(3) 項(xiàng)目會(huì)議記錄(4) 項(xiàng)目范圍（變更）說(shuō)明書(shū)(5) 變更控制文檔(6) 質(zhì)量分析報(bào)告(7) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告等等。2.項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔(1) 概要設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)8(2) 詳細(xì)設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)(3) 代碼規(guī)范(4) 程序編碼設(shè)計(jì)書(shū)(5) 數(shù)據(jù)庫(kù)模型與設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)(6) 測(cè)試用例(7) 測(cè)試報(bào)告等等。9第 5 章 立項(xiàng)管理案例一（項(xiàng)目可行性分析 2011 下 試題一）閱讀以下說(shuō)明，請(qǐng)回答問(wèn)題1至3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】某大型企業(yè)集團(tuán)擬在生產(chǎn)園區(qū)建立一套無(wú)線網(wǎng)絡(luò)，覆蓋半徑大約1.5公里，要求能夠支持高速數(shù)據(jù)傳輸、無(wú)線漫游以及多種類(lèi)型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。集團(tuán)總經(jīng)理責(zé)成信息中心主任李某負(fù)責(zé)此事。李某找到曾經(jīng)承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的系統(tǒng)集成商A公司，提出了集團(tuán)的需求。 A公司管理層開(kāi)會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理張某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過(guò)上網(wǎng)搜索，發(fā)現(xiàn)外企B公司最近推出的一種基于WIMAX技術(shù)的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)比較符合要求，國(guó)外也有類(lèi)似的成功案例。張某親自到B公司的國(guó)內(nèi)代理商C公司進(jìn)行了實(shí)地考察， 并在C公司進(jìn)行了產(chǎn)品演示實(shí)驗(yàn)，感到效果良好。隨后，張某和李某溝通后， A公司正式與C公司簽訂了采購(gòu)合同，并很快進(jìn)行了系統(tǒng)的安裝部署?？墒钱?dāng)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)正式投入運(yùn)行后不久，就出現(xiàn)了一系列問(wèn)題，比如：無(wú)線網(wǎng)絡(luò)覆蓋存在盲區(qū)，不支持某些類(lèi)型的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，用戶(hù)較多時(shí)數(shù)據(jù)傳輸率急劇下降，偶爾發(fā)生莫名其妙的斷網(wǎng)現(xiàn)象，等等。更麻煩的是，當(dāng)?shù)責(zé)o線電管理部門(mén)認(rèn)為他們沒(méi)有取得無(wú)線電頻使用執(zhí)照，要求該集團(tuán)立即停止運(yùn)行該無(wú)線網(wǎng)絡(luò)，并且要對(duì)他們進(jìn)行處罰。此時(shí)C公司傳來(lái)消息，稱(chēng)B公司因?yàn)閮?nèi)部原因即將退出中國(guó)大陸市場(chǎng)，繼續(xù)提供該系統(tǒng)的技術(shù)支持服務(wù)比較困難?！締?wèn)題1】（6分） 在本案例中，張某未進(jìn)行充分的項(xiàng)目可行性研究以致項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)，請(qǐng)指出具體體現(xiàn)在哪些方面（將正確選項(xiàng)對(duì)應(yīng)的字母填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，多選扣分）：A.投資必要 B 技術(shù)可行性 C財(cái)務(wù)可行性 D組織可行性 E社會(huì)可行性F經(jīng)濟(jì)可行性 G風(fēng)險(xiǎn)因素分析及對(duì)策【問(wèn)題2】（3分） 請(qǐng)簡(jiǎn)要列舉進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究的主要步驟?！締?wèn)題3】（6分）如果你被A公司任命為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)用300字以?xún)?nèi)文字簡(jiǎn)要敘述你應(yīng)如何應(yīng)對(duì)目前的困境。答：【問(wèn)題1】 B E G【問(wèn)題2】項(xiàng)目可行性研究的主要步驟：（1） 初步可行性研究（2） 詳細(xì)可行性研究（3） 項(xiàng)目論證（4） 項(xiàng)目評(píng)估（5） 項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編寫(xiě)、提交和獲得批準(zhǔn)10第 6 章 項(xiàng)目整體（綜合）管理項(xiàng)目整體管理流程圖案例一（項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施）閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】A 公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在 2006 年 3 月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)， A 公司副總裁張某授權(quán)銷(xiāo)售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來(lái)組織和管理整個(gè)投標(biāo)過(guò)程。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷(xiāo)售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門(mén)參加的啟動(dòng)說(shuō)明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問(wèn)題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后 A 公司中標(biāo)并和客戶(hù)簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門(mén)，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。 實(shí)施部門(mén)接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒(méi)有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很11清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問(wèn)題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無(wú)效需求，沒(méi)有書(shū)面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過(guò)度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶(hù)需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本。可是后來(lái)又發(fā)現(xiàn)采購(gòu)部仍是按照最初的方案采購(gòu)設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 而在 A 集成公司中，類(lèi)似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締?wèn)題 1】（5 分） 針對(duì)說(shuō)明中所描述的現(xiàn)象，分析 A 公司在項(xiàng)目管理方面存在的問(wèn)題（150 字以?xún)?nèi)）。【問(wèn)題 2】（5 分） 針對(duì) A 公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問(wèn)題，提出補(bǔ)救措施（150字以?xún)?nèi)）?！締?wèn)題 3】（5 分）針對(duì) A 公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就 A 公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見(jiàn)和建議（150 字以?xún)?nèi)）。答題思路：【問(wèn)題 1】1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒(méi)有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門(mén)2、沒(méi)有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)3、沒(méi)有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但為有效執(zhí)行4、項(xiàng)目中沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理5、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問(wèn)題 2】1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通5、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)【問(wèn)題 3】1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范2、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評(píng)審制度4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率案例二 （項(xiàng)目整體 2009 上 試題四）閱讀下面敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】H 某公司是一家專(zhuān)門(mén)從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的 IT 企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱耍贤灥妮^為簡(jiǎn)單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來(lái)源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范12圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。【問(wèn)題 1】（6 分）請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度，簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因?！締?wèn)題 2】（5 分）針對(duì)該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施?！締?wèn)題 3】（4 分）為了避免以后出現(xiàn)類(lèi)似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。答：【問(wèn)題 1】1、 缺乏有效的合同管理制度， 案例中簽訂合同很簡(jiǎn)單，沒(méi)有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時(shí)間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容；2、 沒(méi)有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施，案例中項(xiàng)目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程；3、 針對(duì)甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒(méi)有進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，對(duì)需求沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對(duì)項(xiàng)目范圍也沒(méi)有進(jìn)行確定，4、 針對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化， 缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。5、 對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺乏有效的溝通管理制度， 缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒(méi)有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；6、 對(duì)應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況， 缺少應(yīng)急措施和有效的針對(duì)性方法，來(lái)解決項(xiàng)目當(dāng)前的困難。【問(wèn)題 2】1、 加強(qiáng)和甲方的溝通，針對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時(shí)間等問(wèn)題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見(jiàn)；2、 針對(duì)合同中沒(méi)有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問(wèn)題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書(shū)面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。3、 在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)?！締?wèn)題 3】1、 公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時(shí)必須在合同中明確項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；2、 公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；3、 在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)， 建立全員的、全面的、全過(guò)程的項(xiàng)目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。4、 在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。5、 建立良好的溝通機(jī)制；136、 引入監(jiān)理機(jī)制；7、 做好有效的變更控制。案例三 （項(xiàng)目整體 2010 上 試題四）【說(shuō)明】老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目范圍，后因工作安排太忙，無(wú)暇顧及本項(xiàng)目，于是他要求：（1） 本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；（2） 本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況；（3） 項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。在執(zhí)行三個(gè)月后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無(wú)法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返工等問(wèn)題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃?！締?wèn)題 1】（4 分）請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因?！締?wèn)題 2】（6 分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？【問(wèn)題 3】（5 分）為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理的角度說(shuō)明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施？答：【問(wèn)題 1】(1) 項(xiàng)目缺少整體計(jì)劃。本案例中的做法只完成了項(xiàng)目管理計(jì)劃中的子計(jì)劃，并沒(méi)有形成真正的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所需要的活動(dòng)，并形成文件。(2) 項(xiàng)目缺少整體的報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制，各項(xiàng)目小組各自為政。(3) 項(xiàng)目缺少整體變更控制流程和機(jī)制。管理計(jì)劃本身是通過(guò)變更控制過(guò)程進(jìn)行不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實(shí)際的。【問(wèn)題 2】(1) 所使用的項(xiàng)目管理過(guò)程。(2) 每個(gè)特定項(xiàng)目管理過(guò)程的實(shí)施程度。(3) 完成這些項(xiàng)目的工具和技術(shù)的描述。(4) 選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段。(5) 如何用選定的過(guò)程來(lái)管理具體的項(xiàng)目。包括過(guò)程之間的依賴(lài)與交互關(guān)系和基本的輸入輸出等。(6) 如何執(zhí)行流程來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。(7) 如何監(jiān)督和控制變更更。(8) 如何實(shí)施配置管理。(9) 如何維護(hù)項(xiàng)目績(jī)效基線的完整性。(10) 與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)。(11) 為項(xiàng)目選擇的生命周期模型，對(duì)于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃分的。14(12) 為了解決某些遺留問(wèn)題和未定的決策，對(duì)于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行的關(guān)鍵管理評(píng)審?！締?wèn)題 3】(1) 建立整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多的精力來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，或由其他合適的人員來(lái)承擔(dān)整體管理的工作。(2) 理清各子項(xiàng)目組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進(jìn)度、成本、資源配置等。(3) 重新定義項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，并與各子項(xiàng)目計(jì)劃建立明確關(guān)聯(lián)。(4) 按照計(jì)劃要求，重新進(jìn)行資源平衡。(5) 建立或加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通、報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制。(6) 加強(qiáng)項(xiàng)目的整體變更控制。15第 7 章 項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理流程圖（5 過(guò)程）案例一（范圍管理 教程 p518 23.2.1）系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 第 23 章-案例分析 23.2.1 p518M 公司原本是一家專(zhuān)注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開(kāi)始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場(chǎng)中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開(kāi)發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開(kāi)放，開(kāi)放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)了網(wǎng)中的合法用戶(hù)都可以訪問(wèn)到被授權(quán)的信息.訪問(wèn)的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過(guò)審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專(zhuān)門(mén)招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿(mǎn)足了保密性的要求，但用戶(hù)對(duì)系統(tǒng)用戶(hù)界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致 70%的代碼重寫(xiě)，而第二版的用戶(hù)界面仍不能滿(mǎn)足最終用戶(hù)的要求，最終又重寫(xiě)部分代碼才通過(guò)駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的 100%。16【問(wèn)題 1】（5 分）請(qǐng)不超過(guò) 150 字，對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)?【問(wèn)題 2】（5 分）請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的主要管理問(wèn)題？不超 150 字【問(wèn)題 3】（5 分）請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類(lèi)似問(wèn)題?不超過(guò) 150 字【問(wèn)題 1】請(qǐng)對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？工作的優(yōu)點(diǎn)：1、認(rèn)識(shí)到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的特征；2、針對(duì)業(yè)務(wù)需求中對(duì)內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對(duì)性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；3、滿(mǎn)足了用戶(hù)保密性的要求；工作的缺點(diǎn)：1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒(méi)有進(jìn)行論證，武斷；2、用戶(hù)需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁(yè)面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時(shí)，沒(méi)有針對(duì)頁(yè)面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。3、設(shè)計(jì)方案沒(méi)有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)；4、團(tuán)隊(duì)管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；【問(wèn)題 2】請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的主要管理問(wèn)題。1、 沒(méi)有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和制度。2、 范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了 B/S 架構(gòu)下的頁(yè)面需求3、 需求范圍變更中，沒(méi)有對(duì)頁(yè)面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼【問(wèn)題 3】答題的思路和提綱，請(qǐng)將下列答題點(diǎn)細(xì)化1、 針對(duì)甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；2、 做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）3、 做好需求分析工作（方法、過(guò)程、工作步驟）4、 重視范圍確認(rèn)（方法）5、 嚴(yán)格范圍變更（變更流程）6、 建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程案例二（需求評(píng)審 教程 p514 23.1.5）系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程 p514 第 23 章-案例分析 23.1.5答： 1、軟件需求是軟件開(kāi)發(fā)的最重要的一個(gè)輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也常常是軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中最大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，降低需求風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段就是需求評(píng)審，但是需求評(píng)審是所有的評(píng)審活動(dòng)中最難的一個(gè)，也是最容易被忽視的一個(gè)評(píng)審。2 以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看到。概括起來(lái)，在需求評(píng)審中常見(jiàn)的問(wèn)題是：17 需求報(bào)告很長(zhǎng)，短時(shí)間內(nèi)評(píng)審者根本就不能把需求報(bào)告讀懂，想清楚； 沒(méi)有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評(píng)審的效率很低； 需求評(píng)審的節(jié)奏無(wú)法控制； 找不到合格的評(píng)審員，與會(huì)的評(píng)審員無(wú)法提出深入的問(wèn)題；3 問(wèn)題所在：l 評(píng)審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評(píng)審的覆蓋率和有效性。l 產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)有把握好會(huì)議主題，評(píng)審變成了頭腦風(fēng)暴。l 目標(biāo)性需求沒(méi)有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。l 缺乏評(píng)審的可操作依據(jù)，遺漏評(píng)審內(nèi)容。l 沒(méi)有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評(píng)審時(shí)間長(zhǎng)，效率低。l 沒(méi)有選擇合適的評(píng)審人員，無(wú)法獲得有價(jià)值的反饋。l 參加人員過(guò)多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會(huì)議演變成一場(chǎng)人人自由的混戰(zhàn)。4 那么究竟如何做好需求評(píng)審呢？建議一：分層次評(píng)審我們知道用戶(hù)的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次： 目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)； 功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任務(wù)； 操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的人機(jī)交互；目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對(duì)不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評(píng)審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評(píng)審目標(biāo)性需求，可能會(huì)很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評(píng)審那些操作性需求，無(wú)疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會(huì)出現(xiàn)案例三的情形。建議二：正式評(píng)審與非正式評(píng)審結(jié)合正式評(píng)審是指通過(guò)開(kāi)評(píng)審會(huì)的形式，組織多個(gè)專(zhuān)家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評(píng)審人員的角色和職責(zé)，對(duì)需求進(jìn)行正規(guī)的會(huì)議評(píng)審。而非正式的評(píng)審并沒(méi)有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評(píng)審，而是通過(guò)電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審。 2 種形式各有利弊，但往往非正式的評(píng)審比正式的評(píng)審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。因此在評(píng)審時(shí)，應(yīng)該更靈活地利用這 2 種方式。建議三：分階段評(píng)審應(yīng)該在需求形成的過(guò)程中進(jìn)行分階段的評(píng)審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評(píng)審。分階段評(píng)審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評(píng)審拆分成各個(gè)小規(guī)模的評(píng)審，降低了需求返工的風(fēng)險(xiǎn)，提高了評(píng)審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評(píng)審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評(píng)審，當(dāng)對(duì)概要需求細(xì)分成幾個(gè)部分，對(duì)每個(gè)部分進(jìn)行各個(gè)評(píng)審，最終再對(duì)整體的需求進(jìn)行評(píng)審。建議四：精心挑選評(píng)審員18需求評(píng)審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、 IT 主管、采購(gòu)主管；供方的市場(chǎng)人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測(cè)試人員、質(zhì)量保證人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊取Ｔ谶@些人員中由于大家所處的立場(chǎng)不同，對(duì)同一個(gè)問(wèn)題的看法是不相同的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評(píng)審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評(píng)審員。首先要保證使不同類(lèi)型的人員的都要參與進(jìn)來(lái)，否則很可能會(huì)漏掉了很重要的需求。其次在不同類(lèi)型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對(duì)系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來(lái)，否則很可能使評(píng)審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。建議五：對(duì)評(píng)審員進(jìn)行培訓(xùn)在很多情況下，評(píng)審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評(píng)審活動(dòng)的專(zhuān)家，他們沒(méi)有掌握進(jìn)行評(píng)審的方法、技巧、過(guò)程等，因此需要對(duì)評(píng)審員進(jìn)行，同樣對(duì)于主持評(píng)審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評(píng)審的人員能夠緊緊圍繞評(píng)審的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，能夠控制評(píng)審活動(dòng)的節(jié)奏，提高評(píng)審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對(duì)評(píng)審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡(jiǎn)單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn) 2 種。簡(jiǎn)單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評(píng)審過(guò)程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見(jiàn)問(wèn)題說(shuō)清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對(duì)評(píng)審的方法、技巧、過(guò)程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)。需要注意的是被評(píng)審人員也要被培訓(xùn)。建議六：充分利用需求評(píng)審檢查單需求檢查單是很好的評(píng)審工具，需求檢查單可以分成 2 類(lèi)：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由 QA 人員負(fù)責(zé)，主要是針對(duì)需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評(píng)審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評(píng)審的重點(diǎn)。檢查單可以幫助評(píng)審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問(wèn)題，檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)審流程對(duì)正規(guī)的需求評(píng)審會(huì)需要建立正規(guī)的需求評(píng)審流程，按照流程中定義的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范的評(píng)審過(guò)程。比如在評(píng)審流程定義中可能規(guī)定評(píng)審的進(jìn)入條件，評(píng)審需要提交的資料，每次評(píng)審會(huì)議的人員職責(zé)分配，評(píng)審的具體步驟，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的條件等等。通過(guò)評(píng)審流程執(zhí)行可能會(huì)避免出現(xiàn)案例五之類(lèi)的問(wèn)題。建議八：做好評(píng)審后的跟蹤工作在需求評(píng)審后，需要根據(jù)評(píng)審人員提出的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定哪些問(wèn)題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問(wèn)題后，要形成書(shū)面的需求變更的申請(qǐng)，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評(píng)審?fù)戤吅?，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題進(jìn)行跟蹤，而無(wú)法保證評(píng)審結(jié)果的落實(shí)，使前期的評(píng)審努力付之東流。建議九：充分準(zhǔn)備評(píng)審評(píng)審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評(píng)審會(huì)議前的準(zhǔn)備活動(dòng)。常出現(xiàn)的問(wèn)題是，需求文檔在評(píng)審會(huì)議前并沒(méi)有提前下發(fā)給參與評(píng)審會(huì)議的人員，沒(méi)19有留出更多更充分的時(shí)間讓參與評(píng)審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒(méi)有執(zhí)行需求評(píng)審的進(jìn)入條件，在評(píng)審文檔中存在大量的低級(jí)的錯(cuò)誤或者沒(méi)有在評(píng)審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致評(píng)審的效率很低，質(zhì)量很差。對(duì)評(píng)審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單，在評(píng)審之前對(duì)照檢查單落實(shí)每項(xiàng)準(zhǔn)備工作。案例三（范圍管理 2009 下 試題二）閱讀下列說(shuō)明，針對(duì)項(xiàng)目的范圍管理，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f(shuō)明】C 公司是一家從事電子商務(wù)的外國(guó)公司，為了在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，派出 S 主管和 W翻譯來(lái)中國(guó)尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國(guó)建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 S 主管精通軟件開(kāi)發(fā)，但是不懂漢語(yǔ)，而 W 翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。W 翻譯通過(guò)中國(guó)朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的 H 公司。 H 公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與 C 公司進(jìn)行交流。經(jīng)過(guò)需求調(diào)研，楊工認(rèn)為， C 公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在 W 的翻譯下， S 審閱并認(rèn)可了 H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的談判， C 公司和 H 公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來(lái)項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)展順利， 對(duì)項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)期間， S 主管和 W 翻譯忙于在全國(guó)各地開(kāi)拓市場(chǎng)，與 H 公司沒(méi)有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)行將結(jié)束之際， S 主管和 W 翻譯來(lái)到 H 公司查看開(kāi)發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)， S 主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過(guò)視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，要求 H 公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)。W 翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說(shuō)服S 主管將交付日期延后 2 個(gè)月。為了完成合同，楊工同意對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后 C 公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了?！締?wèn)題 1】（6 分）請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說(shuō)明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出 C 公司和H 公司對(duì)哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差?！締?wèn)題 2】（6 分）請(qǐng)指出 S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請(qǐng)結(jié)合本案例簡(jiǎn)要分析導(dǎo)致 C公司多次提出范圍變更的可能原因?！締?wèn)題 3】（3 分）作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？問(wèn)題 1詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)應(yīng)包含如下內(nèi)容：1、項(xiàng)目的目標(biāo)；2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；3、項(xiàng)目的可交付物；4、項(xiàng)目邊界；205、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；6、項(xiàng)目的約束條件；7、項(xiàng)目的假定。C 和 H 在如下幾個(gè)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：1、項(xiàng)目的目標(biāo)： H 以為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而 C 期望是通過(guò)視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；2、項(xiàng)目的可交付物：同上；3、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)： H 把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。問(wèn)題 2S 主管的要求是恰當(dāng)?shù)?。因?yàn)殡p方在需求（項(xiàng)目范圍）理解上存在重大偏差，而 H 公司未把詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（需求分析說(shuō)明書(shū)），提交給 C 公司（S 主管）確認(rèn)簽字?；颍篠 主管的要求是不恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)殡p方已簽訂了合同， H 公司按照合同進(jìn)行開(kāi)發(fā)，并無(wú)不妥。導(dǎo)致 C 公司多次提出范圍變更的可能原因：1、 W 翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá) S 主管的需求；2、楊工收集需求時(shí)，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；3、楊工編制的需求分析說(shuō)明書(shū)，未進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審；4、需求分析說(shuō)明書(shū)（或項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)）未與 C 公司達(dá)成一致，未提交給 S 主管確認(rèn)簽字；5、楊工在范圍控制上做得不好。問(wèn)題 31、 確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；2、對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理。案例四（涉及范圍管理、進(jìn)度管理和變更管理 2010 下 試題一）試題一說(shuō)明某信息系統(tǒng)集成公司（承建方）成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T(mén)（建設(shè)方）辦公場(chǎng)所的一信息系統(tǒng)軟件升級(jí)改造項(xiàng)目。項(xiàng)目自 2 月份初開(kāi)始，工期 1 年。承建方項(xiàng)目經(jīng)理制訂了相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目工期分為四個(gè)階段：需求分析階段計(jì)劃 8 月底結(jié)束；設(shè)計(jì)階段計(jì)劃 9 月底結(jié)束；編碼階段計(jì)劃 11 月底結(jié)束； 安裝、測(cè)試、調(diào)試和運(yùn)行階段計(jì)劃次年 2 月底結(jié)束。當(dāng)年 2 月底，建設(shè)方通知承建方， 6 月至 8 月這 3 個(gè)月期間因某種原因，無(wú)法配合項(xiàng)目實(shí)施。經(jīng)雙方溝通后達(dá)成一致，項(xiàng)目仍按原合同約定的工期執(zhí)行。由于該項(xiàng)目的按時(shí)完成對(duì)承建方非常重要，在雙方就合同達(dá)成一致后，承建方領(lǐng)導(dǎo)立刻對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理做出指示：21（1）招聘新人，加快需求分析的進(jìn)度，趕在 6 月底之前完成需求分析；（2） 6 月至 8 月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作。項(xiàng)目經(jīng)理雖有不同意見(jiàn)，但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進(jìn)度管理計(jì)劃并招募了新人，要求項(xiàng)目組按新計(jì)劃執(zhí)行，但項(xiàng)目進(jìn)展緩慢。直到 7 月底項(xiàng)目組才剛剛完成需求分析和初步設(shè)計(jì)?！締?wèn)題 1】（3 分）除案例中描寫(xiě)的具體事項(xiàng)外，承建方項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理方面可以采取哪些措施？A、開(kāi)發(fā)拋棄型原型 B、績(jī)效評(píng)估 C、偏差分析D、編寫(xiě)項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告 E、確認(rèn)項(xiàng)目范圍 F、發(fā)布新版項(xiàng)目章程【問(wèn)題 2】（6 分）基于你的經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要敘述進(jìn)行變更的主要步驟?！締?wèn)題 3】（6 分）針對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目經(jīng)理可以采用的進(jìn)度壓縮技術(shù)，并分析利弊。答案：【問(wèn)題 1】 B C D【問(wèn)題 2】（4） 盲目增加人力未必可以加快項(xiàng)目進(jìn)度，尤其是增加沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的員工，反而可能會(huì)拖延進(jìn)度。（5） 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是否能夠規(guī)避，需要按照風(fēng)險(xiǎn)管理的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。進(jìn)行變更控制：（1） 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示的內(nèi)容，向變更控制委員會(huì)提出相關(guān)變更申請(qǐng)；（2） 推動(dòng)變更控制委員會(huì)對(duì)變更進(jìn)行評(píng)估，分析變更造成的影響和風(fēng)險(xiǎn)；（3） 根據(jù)變更決策推動(dòng)