標(biāo)桿建企的品牌策略.docx

標(biāo)桿建企的品牌策略 上海建工的品牌整合問題越來越迫切，需要一個長期的整體策略來考量，這對上海建工可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。在此列舉一些基本的戰(zhàn)略方案：解決品牌的地域性局限 上海建工實(shí)質(zhì)是地方性區(qū)域品牌，目前從品牌名字和市外業(yè)務(wù)量來講確是如此，這樣會影響向外業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，一定得做出調(diào)整，去掉上海二字的地域局限是相當(dāng)必要的。不論市政府如何看重這個品牌，對競爭力的提升和品牌提升產(chǎn)生了局限，這是不可回避的事實(shí)。早調(diào)整早主動，早調(diào)整代價小些，晚調(diào)整代價更大。現(xiàn)在的做法（各子公司改集團(tuán)）還只是小動作，遠(yuǎn)未涉及品牌戰(zhàn)略的根本問題。 淡化集團(tuán)品牌，強(qiáng)化子公司專業(yè)品牌，按專業(yè)品牌重組 上海建工產(chǎn)值規(guī)模已超千億，但競爭對手中國建筑的一個子公司也達(dá)到了千億，發(fā)展下去將落后一個數(shù)量級，要應(yīng)對競爭，品牌戰(zhàn)略要有變革的思維和變革的決心。 按產(chǎn)業(yè)鏈重組，建設(shè)有競爭力專業(yè)品牌應(yīng)是上海建工的重要品牌戰(zhàn)略。一個集團(tuán)最重要的資產(chǎn)是你握有多少最有價值的品牌，妄想一個集團(tuán)品牌包打天下的時代已經(jīng)過去，其它市場已進(jìn)化到了專家品牌的天下，雜家已無競爭力，建筑市場的進(jìn)化只是時間而已，現(xiàn)在已為時不早。 上海建工具有非常強(qiáng)的實(shí)力，具有豐富強(qiáng)勢子品牌資源，可以建設(shè)多個專業(yè)品牌，搶占多個細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)品牌，以獲取各細(xì)分領(lǐng)域全國市場的最大份額。以此來解決作為號碼公司的子公司品牌建設(shè)問題，也解決內(nèi)部競爭的問題，最后單獨(dú)分拆上市，各自打通資本市場，獲取更多的發(fā)展資源。上海一建在超高層建筑領(lǐng)域理應(yīng)獲得第一，定位在超高層建造專家是合適的。 上海二建在逆作法地下工程施工中首屈一指，可否形成獨(dú)立較有規(guī)模的細(xì)分市場？ 上海建工各子公司建設(shè)像南浦大橋、楊浦大橋、盧浦大橋等非常重要的橋梁建筑，應(yīng)組建專門的橋梁公司，力爭進(jìn)入全國橋梁領(lǐng)域前列，這個領(lǐng)域會碰到中交、中鐵的挑戰(zhàn)，如有問題，則通過橋梁領(lǐng)域的再細(xì)分（如斜拉橋）以保證取得第一品牌位置。 上海基礎(chǔ)公司要樹立基礎(chǔ)工程專家的品牌定位，搶占全國基礎(chǔ)工程第一品牌。 上海機(jī)施公司則應(yīng)瞄準(zhǔn)中國最大的機(jī)施專業(yè)公司。 上海安裝公司要瞄準(zhǔn)全國第一的安裝專業(yè)品牌，主要競爭對手中建安裝，獨(dú)立的專業(yè)品牌是必須的。 通過重組在住宅、工業(yè)建筑某些方面還可形成很強(qiáng)的全國領(lǐng)先品牌。 這些品牌資源不盡快去挖掘，將被消耗浪費(fèi)，如鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、精裝飾領(lǐng)域，將遭遇激烈競爭，已失去先機(jī)，上海建工已無機(jī)會?，F(xiàn)在最重要的是珍惜還存在的這些機(jī)會，整合利用好，加以發(fā)揚(yáng)光大。 這些專業(yè)子品牌給予專門的定位后，還應(yīng)該給予獨(dú)立的全國性品牌包裝，獨(dú)立的運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計，獨(dú)立的資源配置。 集團(tuán)總部最終應(yīng)是投資控股公司，學(xué)習(xí)寶潔的品牌策略，按產(chǎn)業(yè)鏈分別定位的獨(dú)立多品牌要在各自的領(lǐng)域獲得全國領(lǐng)先份額的地位。有研究報告指出，世人的生活基本已由10家公司所控制，但普通人并不知道，但對10家公司所控制的各個品牌卻耳熟能詳，每個中產(chǎn)階級都在大量使用，這就是品牌的奧秘，品牌競爭最后的恐怖現(xiàn)實(shí)，而中國企業(yè)家能洞察其真諦的卻很少。隨著行業(yè)競爭水平的提升，上海建工今后最有價值的品牌不會是集團(tuán)的品牌，而是各個行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先的各個專業(yè)品牌。如領(lǐng)先的甚至是第一份額的專業(yè)基礎(chǔ)工程品牌、機(jī)電安裝品牌、機(jī)施品牌、超高層品牌等。甚至在品牌推廣的時候，集團(tuán)品牌甚至要故意低調(diào)，主推各專業(yè)子品牌，這就像寶潔的品牌做法是一樣的。 各專業(yè)品牌公司內(nèi)部是事業(yè)部制、盡可能扁平化管理。專業(yè)品牌公司區(qū)域公司項目部。這樣需要強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)支撐。 當(dāng)前上海建工集團(tuán)總部不太重視專業(yè)子品牌的推廣，反而非常重視“上海建工”這個集團(tuán)品牌的推廣，品牌戰(zhàn)略上應(yīng)該有嚴(yán)重問題的。解決集團(tuán)公司、子公司通用名和號碼公司的問題 上海建工、上海安裝、上海基礎(chǔ)、上海機(jī)施公司等都是通用名，是一個公司無法獨(dú)有的，缺乏品牌個性，對長期品牌建設(shè)非常不利。不僅要去掉上海二字，還要增加品牌特有名字，變成國內(nèi)專門領(lǐng)域獨(dú)一無二的品牌名稱，這個不能偷懶，取個名字很不容易，但不能因?yàn)槿∶y，就用一個通用名。 一建到七建是號碼公司，對建設(shè)品牌也極為不利，一定改為專有名詞。響亮、專業(yè)且獨(dú)一無二的品牌名稱是必要的，否則品牌困境依然難消，品牌時代繼續(xù)沿用老大、老二、老七排序代表公司名稱必定是吃虧的。 按新的品牌戰(zhàn)略配置資源、整合運(yùn)營 按新的品牌戰(zhàn)略，對集團(tuán)企業(yè)整個體系逐步進(jìn)行整合運(yùn)營，是品牌戰(zhàn)略確定后艱難而繁重的工作。困難不在于品牌策略的操作，在于人事關(guān)系、利益關(guān)系的調(diào)整，這樣的風(fēng)險的也較大的，但從競爭和發(fā)展的角度看，也是無可回避的。IBM的向服務(wù)轉(zhuǎn)型、PC事業(yè)部買給聯(lián)想都有很大挑戰(zhàn)。 單從品牌運(yùn)作的過程來看，會簡單較多。通過梳理發(fā)現(xiàn)，過去很多的重復(fù)投入、投入效果相反的情況可以得以避免。 人力、物力資源重組 這個非常困難，風(fēng)險也相當(dāng)大。但面對后面激烈的競爭，也是無可避免的。最高效的運(yùn)營所有人力、物力資源，非常重要了。挑戰(zhàn)是巨大的，這個靠管理層的智慧和利益協(xié)調(diào)。 提升業(yè)績利潤 通過簡化業(yè)務(wù)提升利潤，提升股東價值，避免資本困境。市值不僅代表股東價值，還代表了融資能力和兼并能力。中國建筑業(yè)快到產(chǎn)業(yè)整合期，上海建工不做好這方面的準(zhǔn)備，將喪失很多很好的機(jī)會。 上海建工的市值過低，是一個問題，可能是故意保守做低利潤。但現(xiàn)在的市值，若上海國資委放手，則會成為并購對象。利用資本市場再融資能力不足，也將使發(fā)展動力不足。更重要的是，隨著BT、BOT、EPC項目的增多，中國建筑業(yè)市場的后續(xù)競爭對資本運(yùn)營能力十分倚重，做大市值是重要的，這樣才會有更大的融資能力。同時大量后續(xù)出現(xiàn)的行業(yè)機(jī)會將很難抓住。 品牌價值與市值非常相關(guān)，這是市場經(jīng)濟(jì)的鐵律。突破項目精細(xì)化管理、企業(yè)集約化管理。 上海建工的利潤之道，必定是項目精細(xì)化管理，企業(yè)級集約化管理的突破，BIM技術(shù)的深入普及應(yīng)用，信息化系統(tǒng)的強(qiáng)力實(shí)施不可或缺。率先突破核心業(yè)務(wù)成本管理能力瓶頸，獲得更高項目利潤是管理能力提升的關(guān)鍵策略，上海建工需要走在全國前列。企業(yè)文化改造與團(tuán)隊建設(shè) 建立全國性的公司文化是公司的重要任務(wù)之一，為各區(qū)域公司團(tuán)隊建設(shè)奠定基礎(chǔ)。 上海建工文化地方特色過濃是需要改造的，建立全國性品牌，要有相融的全國性文化支撐。讓全國青年人才為我所用，讓各區(qū)域公司順利招到本地人才，并留住人才。 做好品牌傳播，搶占子品牌在各領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位 針對中國建筑的競爭，上海建工必須反其道而行之，淡化集團(tuán)公司品牌宣傳是必要的，突出推廣專業(yè)子品牌。利用一切手段務(wù)必讓各子品牌進(jìn)入全國前三，如通過集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)重組、并購和全國性擴(kuò)張等手段?，F(xiàn)在中國建筑也有產(chǎn)業(yè)鏈布局，但也處在號碼公司管理，