績效考核_績效管理體系設計5

北斗社區(qū)BeiDouW 績效管理體系設計 北斗社區(qū)BeiDouW 本資料由北斗社區(qū)無償提供僅作軟件測試及個人交流之用希望她對您有用如有侵犯您的權益請告知我們如想獲得更多資料請登陸網站網址 http www BeiDouW 北斗社區(qū)BeiDouW 培訓議題 第一部分業(yè)績管理體系的意義第二部分建立業(yè)績管理體系的準備工作第三部分業(yè)績計劃的制定 北斗社區(qū)BeiDouW 公司實施組織的變革 從而為股東創(chuàng)造價值 價值創(chuàng)造股東回報總額自由現(xiàn)金流量投資資本回報率 公司經營目標與股東期望相符令人振奮和信服的遠大目標和戰(zhàn)略以指導未來的業(yè)績目標1 能力強 積極性高的領導層 明確自己的責任 目標 并獲取以業(yè)績?yōu)榛A的 與股東價值相聯(lián)系的 差距分明的激勵2 以業(yè)績?yōu)閷虻墓芾沓绦?引入創(chuàng)造價值的業(yè)務計劃 具挑戰(zhàn)性的關鍵業(yè)績目標和嚴格的管理層評估程序3 及時準確的信息技術系統(tǒng)支持業(yè)績目標的設定 審核和評估 北斗社區(qū)BeiDouW 績效管理體系對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的意義 推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn) 組織意義 與薪酬等人力資源相連 塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀 實現(xiàn)對個人的激勵 賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連的責任 提供客觀 公正衡量個人貢獻的標準 通過強化 分解戰(zhàn)略 明確個人使命 通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導幫助個人進步 長遠發(fā)展意義 戰(zhàn)略意義 北斗社區(qū)BeiDouW 培訓議題 第一部分業(yè)績管理體系的意義第二部分建立業(yè)績管理體系的準備工作第三部分業(yè)績計劃的制定 北斗社區(qū)BeiDouW 建立業(yè)績管理體系的準備工作 明確了解組織結構及部門工作使命 對業(yè)績合同的制定目標進行工作分析并明確崗位職責 建立業(yè)績體系的必備要素 北斗社區(qū)BeiDouW 結合公司戰(zhàn)略重點 選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述關鍵業(yè)績指標辭典人力資源部建議主管經理確定受約人認同 針對受約人工作性質 設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域 作為關鍵業(yè)績指標的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經理確定受約人認同 檢查經理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行 理解目標崗位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果組織機構圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助 崗位工作職責界定 關鍵績效指標選擇 工作目標完成效果評價設定 分配權重 檢查內部一致性 根據關鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性 受約人影響力大小確定權重公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經理確定受約人認同 關鍵目標 所需信息 參與人 業(yè)績合同 業(yè)績合同設計流程 北斗社區(qū)BeiDouW 明確了解組織結構及部門工作使命 從組織機構圖中獲得哪些信息在了解組織結構的過程中應該注意哪些問題 上下級關系的對應責權是否一致職能的重疊與空白 北斗社區(qū)BeiDouW 明確了解組織結構及部門工作使命 如何理解部門工作使命該部門在組織中處于何種定位 部門的主要日常營運工作是什么 該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的 北斗社區(qū)BeiDouW 部門工作使命舉例 某公司職能部門 北斗社區(qū)BeiDouW 工作分析與職位描述在設計業(yè)績管理體系中的作用 工作分析 職位描述 工作績效衡量標準 關鍵業(yè)績指標和工作目標評價 北斗社區(qū)BeiDouW 什么是工作分析 這一過程是通過對工作的研究 確定該工作的任務 職責 與其它工作的關系以及該種工作的工作環(huán)境和任職要求 有系統(tǒng)的確定 收集和組織工作信息 北斗社區(qū)BeiDouW 工作分析的程序 源文件公司方針手冊組織機構圖產品手冊工作報告 投入對組織的理解業(yè)務目標部門職責個人職責和任務工作分析的過程確定被分析的工作制定職位分析調查表 清單收集有關的職位信息產出職位描述 北斗社區(qū)BeiDouW 什么是職位描述 經工作持有人與主管經理討論并同意書面陳述的職位目的 職責及衡量標準 從工作職責中提煉出表現(xiàn)的標準 當工作發(fā)生重要變化或因組織變化而受到影響時都要重新檢查 北斗社區(qū)BeiDouW 描述工作 總經理辦公會秘書 工作職責 工作任務 提供總經理所要求的速記 準備和保存月辦公會記錄 回憶速記整理速記記錄打印會議記錄復印會議記錄 分發(fā)給與會成員會議記錄保管歸檔 適合作為職責說明 不適合作為職責說明 舉例 北斗社區(qū)BeiDouW 職責說明的步驟 2 指出每項工作的目的或目標 1 明確列舉必須執(zhí)行的任務 3 分析任務并歸類相關任務 4 簡要描述各部分的主要責任 最多以兩句話描述 5 指出工作頻率 可能的情況下 說明占用時間的比率 6 合并相關行為并加以標題以便參考 北斗社區(qū)BeiDouW 工作分析中遇到的問題 不同部門中相似職位的衡量標準和職責不一致工作說明受現(xiàn)任員工的影響 即是什么與應該是什么技術說明對普通人來說可能會難以理解如 過分專業(yè)的術語 縮略語說明中使用含糊語沒有明確工作范圍的專有名字和系統(tǒng) 北斗社區(qū)BeiDouW 推廣業(yè)績管理體系的必備要素 需要公司人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個體系運作流程及其與薪酬制度的銜接需要公司各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開展需要理清組織機構及工作職責中界面模糊 層級混亂的部分需要公司上下對業(yè)務戰(zhàn)略與計劃充分溝通達成共識 并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬繕藴实囊庾R需要完善財務信息系統(tǒng)并規(guī)范生產經營統(tǒng)計工作 以提供客觀充分的考核依據 人員 組織 信息 北斗社區(qū)BeiDouW 培訓議題 第一部分業(yè)績管理體系的意義第二部分建立業(yè)績管理體系的準備工作第三部分業(yè)績計劃的制定 關鍵業(yè)績指標 工作目標設定 業(yè)績合同 北斗社區(qū)BeiDouW 關鍵業(yè)績指標 KPI 的定義和價值 關鍵業(yè)績指標是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標 是業(yè)績合同的重要組成部分 關鍵業(yè)績指標的特點 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營活動使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動 關鍵業(yè)績指標的價值 定義 關鍵業(yè)績指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結果中可 影響部分的衡量是對關鍵重點經營行動的反映 而不是對所有操作過程的反映是由高層領導決定并被考核者認同的 在組織橫向和縱向保持一致性 北斗社區(qū)BeiDouW 關鍵業(yè)績指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解 并反映關鍵業(yè)績驅動因素 總體 分解 關鍵業(yè)績指標 戰(zhàn)略 反映關鍵業(yè)績驅動因素 投資資本回報率 提高營運效益 減少資本占用 創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢 削減成本費用 提高資產利用率 優(yōu)化投資方案 擴大收入 保護資源 改進技術 提高市場占有率優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化客戶合理定價 總銷售收入生產成本制造費用 利潤總額 市場占有率 批零比 新客戶業(yè)務量產銷率現(xiàn)金收入回收率產品價格與進口產品價格差異 創(chuàng)造股東價值 加快資產周轉 吸引和激勵人才 北斗社區(qū)BeiDouW 關鍵業(yè)績指標分類 北斗社區(qū)BeiDouW 衡量公司價值的標準變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心 衡量標準 衡量目的 銷售收入企業(yè)規(guī)模 利潤盈利能力 投資資本回報率自由現(xiàn)金流資產盈利效率以現(xiàn)金回報股東的能力 由追求規(guī)模轉為追求效益 由追求規(guī)模轉為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機會成本考慮投資者實際可支配的利潤考慮經營活動的競爭力 北斗社區(qū)BeiDouW 投資資本回報分析 稅后凈營業(yè)利潤 億元 投資資本 億元 投資資本回報率 百分比 商品銷售收入 億元 凈營業(yè)利潤率 百分比 營運資本周轉率 次 年 毛利率 百分比 其它業(yè)務收入 百分比 投資收益 百分比 營業(yè)和管理費用 百分比 稅項 百分比 投資資本周轉率 次 年 固定資產和投資周轉率 次 年 體現(xiàn)贏利能力 體現(xiàn)資產管理效率 北斗社區(qū)BeiDouW 自由現(xiàn)金流量的定義 毛現(xiàn)金流量 營業(yè)新增投資 扣除經調整的所得稅后的營業(yè)利潤 稅息前營業(yè)利潤EBIT 自由現(xiàn)金流量 折舊攤銷 固定資產上的資本開支 流動資產的增長 對EBIT所征的賦稅 成本與費用 銷售收入 稅息前營業(yè)利潤 扣除經調整的所得稅后的營業(yè)利潤 北斗社區(qū)BeiDouW 對 公司未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn) 可以得出所具有的價值 現(xiàn)金流量 現(xiàn)金流量 現(xiàn)金流量 凈現(xiàn)值 第一年現(xiàn)金流量 1 資金成本 第二年現(xiàn)金流量 第三年現(xiàn)金流量 1 資金成本 2 1 資金成本 3 終值 自由現(xiàn)金流量是一個公司流入和流出的實際現(xiàn)金 因為現(xiàn)在的1美元比未來要值錢 所以要折現(xiàn)我們認識到現(xiàn)金流量的風險各不相同 所以我們計算出不同的資本 北斗社區(qū)BeiDouW 關鍵業(yè)績指標的選擇標準 基于 公司整體業(yè)務戰(zhàn)略設定 與業(yè)務單位的經營目標相關 與受約人崗位職責直接相關 體現(xiàn)各崗位工作重點 確保可衡量 一切指標完成的最終結果必須是 增加股東價值 體現(xiàn)業(yè)務單位的工作重點 如 部門管理費用 包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調支持的工作 促使管理者集中注意力 為工作有限排序 計算方法 數(shù)據來源及信息采集計算渠道均需具備 北斗社區(qū)BeiDouW 關鍵業(yè)績指標的設計來源 關鍵業(yè)績指標的收集與創(chuàng)新 公司戰(zhàn)略及業(yè)務單元業(yè)務計劃 監(jiān)管標準及行業(yè)經濟技術指標 國際同行業(yè)公司國內主要競爭對手考核標準 現(xiàn)有工作業(yè)績匯報系統(tǒng) 組織機構與崗位分工 發(fā)現(xiàn)關鍵價值驅動因素 明確各崗位平衡量領域 借鑒先進經驗 篩選與公司戰(zhàn)略及計劃密切相關的指標 配合政策與競爭力分析的需要 北斗社區(qū)BeiDouW 設計關鍵業(yè)績指標應注意的問題 避免自己考核自己 避免重復考核同一項工作 同級崗位上必須保持一致性 徹底貫徹戰(zhàn)略重點 北斗社區(qū)BeiDouW 選擇效益類指標時應考慮的問題 選擇有限的典型效益類指標 生產經營性單位與職能部門選擇財務類指標的不同 行政職務與黨政職務的統(tǒng)一 明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 息稅前利潤 利潤總額 生產經營單位 對本單位財務結果負責 職能部門與科研單位 對上級單位財務結果有影響 為維持工作目標和工作重點的統(tǒng)一 行政職位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完全相同 利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理人員 如廠長 財務處長 總會計師 息稅前利潤考察其它所有對財務費用無影響力的管理人員 北斗社區(qū)BeiDouW 選擇營運類指標時應考慮的問題 反映崗位獨特的工作成果 盡量體現(xiàn)出部門的主要年度目標 數(shù)量不應過多 一般不超過六個 特別考慮確定目標值時的難易程度 保證其可行性 可能通過崗位主管詳細訪談得出 但應突破崗位主管的個人局限性 北斗社區(qū)BeiDouW 選擇組織類指標時應考慮的問題 不一定每個崗位的合同都有組織類指標 黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組織類指標 北斗社區(qū)BeiDouW 培訓議題 第一部分業(yè)績管理體系的意義第二部分建立業(yè)績管理體系的準備工作第三部分業(yè)績計劃的制定 關鍵業(yè)績指標 工作目標設定 業(yè)績合同 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設定的意義 彌補完全量化的關鍵業(yè)績指標所不能反映的方面更加全面反映受約人的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作重點有明確認識 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設定與關鍵業(yè)績指標配合 舉例 KPI投資資本回報率開發(fā)成本達標率 工作目標保證優(yōu)良原料進廠 每X批原料進廠進行X次調查 按時出具準確的資金狀況 每X天及時出具無統(tǒng)計錯誤的資金報表 計劃監(jiān)督實施情況 每月一次 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設定與關鍵業(yè)績指標配合 舉例 財務類指標 地區(qū)公司投資資本回報率 百分比 地區(qū)公司自由現(xiàn)金流 萬元 地區(qū)公司稅息前利潤 萬元 營運類指標 HSE達標率 百分比 部門管理費用 萬元 職位 儲運安全處長 工作目標設定 保證健康安全環(huán)保制度得到全面執(zhí)行 在規(guī)定時間內下達符合監(jiān)管規(guī)定的HSE指標體系及實施方案 每X天內完成對Y個部門的HSE實施情況檢查 保證質量達到規(guī)定的統(tǒng)一標準 在規(guī)定時間內下達符合企業(yè)生產需要的質量指標體系 每X天對Y個質量指標給予檢查并作出評價及意見 提高全員HSE意識 在當年內采取A B C 如宣傳 培訓 等措施 使X 比例的員工了解HSE體系 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設計的原則 具體的 具體的業(yè)績或成果可衡量的 質量 數(shù)量 時間的及時性 費用互相認可的 上級和下屬均認可所設定的目標實際可行的 具有挑戰(zhàn)性且實際可行與企業(yè)經營目標緊密相關 與企業(yè)成功緊密相關 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設計的原則 質量 滿意率 差錯率數(shù)量 完成數(shù)量及時性 在什么時間內完成什么 回應的時間費用 絕對值 降低率 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設計的原則 舉例 制定繼任計劃 在2000年底 對50個職位制定繼任計劃引入各種培訓課程 在年內至少舉行10種不同類型的培訓課程 并達到90 的滿意度及時遞交設計報告 在對部門進行審計后一周內遞交審計報告明確具體 可衡量 可實現(xiàn) 與企業(yè)成功緊密相關 北斗社區(qū)BeiDouW 特殊項目目標舉例 在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng) 為人事決策提供更好的信息 在5月30日前 在已有的預算內建立新的成本財務系統(tǒng) 在12月31日前 找出一種使XYZ產品成本降低至少5 的方法 在年底前完成A項目的第一階段 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設計需具備的技能及背景知識 崗位分析能力對目標崗位所從事的活動及與其他崗位的相關性 下道工序或客戶期望值的了解工作職責描述能力清楚明確的職責描述設定有效衡量能力今后較易評估的標準 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設計的步驟 了解公司戰(zhàn)略目標 部門使命 分析對這些職責的客戶期望 寫出工作職責描述 進行崗位分析 了解崗位分析 檢查一致性 對關鍵結果區(qū)域設定衡量標準 如有特殊項目 對特殊項目設定衡量標準 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設計范例 了解公司戰(zhàn)略目標 部門使命 總價值驅動流程 供應商 處理 客戶 原料 產出 勘探 開發(fā) 生產 外運 銷售 再生產 銷售 總體戰(zhàn)略方向 合適產量 提高銷量 優(yōu)化成本 絕對安全 本部門在價值驅動流程中處于何位置部門主要從事的活動和產出是什么 部門的產出實現(xiàn)了哪些戰(zhàn)略目標 如何影響整體效益 與其他部門的相關性如何 北斗社區(qū)BeiDouW 部門工作使命舉例 了解公司戰(zhàn)略目標 部門使命 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標的設定 續(xù) 進行崗位分析 舉例 總部財務部預算處處長 該崗位的作用使投資支出與成本費用有一定的預算并能通過對預算的管理控制 產生最大的效益 完成該目標要做寫什么 工作活動內容A 協(xié)調預算談判程序B 跟蹤了解各個區(qū)域預算實施情況C 匯總 整理預算實施數(shù)據D 分析預算實施數(shù)據 將原始數(shù)據轉化為有用的信息E 根據預算實施的具體情況提出改進的建議以提高效益和控制預算實施F 為今后制定預算向領導提供參考意見G 及時完成領導布置的各項臨時工作H 培訓 指導員工 幫助員工具備完成各項工作所需的知識 信息及技能I 調動員工積極性 確保各項工作順利完成J 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設計 續(xù) 寫出崗位職責 工作活動內容A 協(xié)調預算談判程序B 跟蹤了解各個區(qū)域預算實施情況C 匯總 整理預算實施數(shù)據D 分析預算實施數(shù)據 將原始數(shù)據轉化為有用的信息E 根據預算實施的具體情況提出改進的建議以提高效益和控制預算實施F 為今后制定預算向領導提供參考意見G 及時完成領導布置的各項臨時工作H 培訓 指導員工 幫助員工具備完成各項工作所需的知識 信息及技能I 調動員工積極性 確保各項工作任務順利完成J 歸納合并為主要職責 主要職責1 協(xié)調預算談判程序 保證預算計劃的順利下達2 跟蹤 匯總 分析預算實施數(shù)據以及時提供信息及參考意見 控制預算的合理使用3 分析預算使用及效益等各相關數(shù)據 及時給上級領導提供相關信息及有效的預算方案建議4 培訓 指導員工 幫助員工獲得完成工作目標所需的知識 技能及相關信息 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設計 續(xù) 找出關鍵結果區(qū)域 主要職責1 協(xié)調預算談判程序 保證預算計劃的順利下達2 跟蹤 匯總 分析預算實施數(shù)據以及時提供信息及參考意見 控制預算的合理使用3 分析預算使用及效益等各相關數(shù)據 及時給上級領導提供相關信息及有效的預算方案建議4 培訓 指導員工 幫助員工獲得完成工作目標所需的知識 技能及相關信息 下道工序或客戶可能的期望是什么 下道工序或內部客戶期望 及時收回報告或建議 教易看懂 數(shù)據較完整 準確 預算的計劃能順利落實 提出的建議具有 較大的參考價值等 哪些做好了就滿足這些期望 關鍵結果區(qū)域預算談判順利進行 預算計劃順利落實提供的信息及時 完整 準確 易于理解提出的建議具有較高的參考價值 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設計 續(xù) 確定評估標準 關鍵結果區(qū)域預算談判順利進行 預算計劃順利落實提供的信息及時 完整 準確 易于理解提出的建議具有較高的參考價值 怎么知道做得好與不好呢 評估標準 預算程序依照計劃推進 取得結果與預期目標間的差異小于X 及時 在每月 季 年進行信息匯總處理 在XX時間內提交信息及建議報告 數(shù)據完整準確 每當有查詢時 均能在X小時內提供詳細資料及解釋 報表清晰易讀 聽取報表接受者反饋 滿意率應達X 提交的預算方案有力促進公司整體效益提高 有可操作性 建議的被采納率應高于X 由建議接納者對建議參考價值提供反饋 滿意度應高于X 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設計 續(xù) 確定權重 北斗社區(qū)BeiDouW 工作目標設計 續(xù) 預算處處長工作目標 北斗社區(qū)BeiDouW 培訓議題 第一部分業(yè)績管理體系的意義第二部分建立業(yè)績管理體系的準備工作第三部分業(yè)績計劃的制定 關鍵業(yè)績指標 工作目標設定 業(yè)績合同 北斗社區(qū)BeiDouW 業(yè)績合同的基本概念及組成 業(yè)績合同的先期決策 業(yè)績合同的設計決策 業(yè)績合同的實施決策設計舉例 業(yè)績合同 北斗社區(qū)BeiDouW 業(yè)績合同的定義及目的 中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)的工作 業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議 它 定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標 工作目標設定 確定各主要考察內容的權重 參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準 參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性 業(yè)績合同是 目的 北斗社區(qū)BeiDouW 合同具有兩個作用 激勵集體業(yè)績和明確個人責任 明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值 實現(xiàn)公司內部資源的合理分配 將資源集中從事最具潛力的業(yè)務 提高公司內部管理透明度 對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋 制定明確的目標和評估方法 并根據考核結果決定各部門領導對公司的貢獻 將個人對業(yè)績負責的作法制度化 建立有效的激勵機制 促使管理者改變行為 使他們的利益與股東利益相一致 激勵集體業(yè)績 明確個人的責任 北斗社區(qū)BeiDouW 樣本業(yè)績合同的形式 北斗社區(qū)BeiDouW 對業(yè)績合同組成要素的說明 受約人信息 權重類別 業(yè)績考核內容 職位描述 權重 目標值設定 實際值 通過填寫工作代碼及崗位級別 可將業(yè)績合同與薪酬職等直接掛鉤 便于了解受約人在公司中的相對職位及對應薪酬結構 有利于一體化人事管理體系的建立 列出按業(yè)績考核內容劃分的大類權重 體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體效益 營運 組織的影響 作為設定業(yè)績考核內容的依據 提供了查閱 調整業(yè)績考核內容的基本參照信息 分為關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價兩大類 以全面衡量受約人的重要工作成果 界定業(yè)績考核內容中各部分的相對重要性 關鍵業(yè)績指標的目標值分為基本目標與挑戰(zhàn)性目標兩類 從而界定目標完成情況與業(yè)績完成情況的對應關系 年終采集數(shù)據并填入實際完成各項考核內容的情況 北斗社區(qū)BeiDouW 設計和實施業(yè)績合同考核管理人員需作出的主要決策 先期決策 業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績考核內容需采用的組成部分目標值的設置方式 設計決策 制定KPI及GS的主要依據權重分配原則 實施決策 業(yè)績合同應用方法 北斗社區(qū)BeiDouW 業(yè)績合同 業(yè)績合同的基本概念及組成 業(yè)績合同的先期決策 業(yè)績合同的設計決策 業(yè)績合同的實施決策 設計舉例 北斗社區(qū)BeiDouW 現(xiàn)有業(yè)績合同覆蓋了中高層管理人員及基層生產經營一線管理者 總裁及副總裁 在京單位副職領導 職能部門經理及副經理 各職能處室正副職 職能處室正副職 職能處室正副職 專業(yè)公司總經理及副總 地區(qū)公司總經理及副總 二級單位正副職 基層生產經營一線管理者 二級單位正副職 職能處室正副職 北斗社區(qū)BeiDouW 關鍵業(yè)績指標 KPI 與工作目標設定 GS 在業(yè)績管理體系中互相配合 共同點 不同點 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出 基于關鍵價值驅動因素反映關鍵經營活動的效果 而非全部操作過程由主管經理設定 并經員工認同 定量衡量經營活動量化結果由客觀計算公式得出側重考察當期業(yè)績側重考察對經營成果有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經營成果無直接控制力的工作 關鍵業(yè)績指標工作目標設定 KPI與GS互相結合 實現(xiàn)主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解主管領導對經營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識業(yè)績管理的客觀基礎與全面衡量標準 北斗社區(qū)BeiDouW 業(yè)績合同對象工作職能可分為生產經營直接管理與間接管理兩大類 生產經營直接管理工作 生產經營間接管理工作 定義直接參與生產經營活動 決策對企業(yè)效益與各項生產經營指標有直接影響輔助支持生產經營活動的正常進行 決策對企業(yè)效益與各項生產經營指標有間接影響 范圍二級生產經營單位負責人 一線車間 作業(yè)區(qū)負責人的全部工作職能部門經理工作技術專家與科研管理人員部分工作二級單位主管職能部門的副職部分工作 典型相應職位舉例廠長銷售經理市銷售公司經理地區(qū)公司規(guī)劃計劃處處長化工廠總會計師財務結算中心主任市銷售公司人事副經理 北斗社區(qū)BeiDouW 關鍵業(yè)績指標與工作目標設定共同構成中層管理人員業(yè)績合同 中層管理人員職能分類生產經營直接管理職能 業(yè)績合同考核內容KPIGS 生產經營間接管理職能 北斗社區(qū)BeiDouW 業(yè)績合同 業(yè)績合同的基本概念及組成 業(yè)績合同的先期決策 業(yè)績合同的設計決策 業(yè)績合同的實施決策 設計舉例 北斗社區(qū)BeiDouW 結合公司戰(zhàn)略重點 選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述關鍵業(yè)績指標辭典人力資源部建議主管經理確定受約人認同 針對受約人工作性質 設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域 作為關鍵業(yè)績指標的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經理確定受約人認同 檢查經理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行 理解目標崗位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果組織機構圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助 崗位工作職責界定 關鍵績效指標選擇 工作目標完成效果評價設定 分配權重 檢查內部一致性 根據關鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性 受約人影響力大小確定權重公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經理確定受約人認同 關鍵目標 所需信息 參與人 業(yè)績合同 業(yè)績合同設計流程 北斗社區(qū)BeiDouW 管理人員業(yè)績合同的設計原則 目標 通過業(yè)績合同建立科學的管理機制 并使公司管理人員的利益與股東利益相一致 設計原則以價值為驅動以崗位職責為基礎公平一致性行性高 描述聯(lián)結股東回報與公司經營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績