績效考核_企業(yè)績效管理體系操作手冊

績效管理體系操作手冊 張何之高級咨詢師2007年 目錄 績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹 企業(yè)績效管理的意義 績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略 指引奮斗方向 層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 成為管理者的有效管理手段 有效激勵 通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定 溝通 績效審查與反饋工作 改進和提高管理人員的管理能力和成效 促進被考核者工作方法和績效的提升 最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升 作為物質(zhì)激勵 工資調(diào)整 獎金分配 人員調(diào)整 人員晉升 降職調(diào)職 的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn) 導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題 高層管理與員工在目標(biāo) target 訂立時較難取得共識不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較管理人員往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程復(fù)雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢拉上直接關(guān)系 績效管理體系設(shè)計原則 強調(diào)考核體系的實效和可操作性 以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不追求過分精細(xì)化 以啟動考核實施為目的 在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的 強調(diào)對員工的績效改進和提升 績效管理執(zhí)行原則 公開性原則 讓被考核者了解考核的程序 方法及考核結(jié)果等事宜 使考核有透明度 客觀性原則 以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核 避免主觀臆斷和個人情感因素的影響 開放溝通原則 考核者與被考核者溝通 解決被考核者工作中存在的問題與不足 差別性原則 針對不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別 常規(guī)性原則 將考核工作納入日常管理 成為常規(guī)性管理工作 績效考核方法可以分為主觀考核方法 客觀考核方法以及綜合考核方法 主觀考核方法 客觀考核方法 排序法成對比較法硬性分配法 行為對照法等級鑒定法關(guān)鍵事件法 綜合考核方法 目標(biāo)管理法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法平衡計分卡法 每個方法都有它的優(yōu)點 弱點和適用場合 不能簡單地認(rèn)為一種方法必然優(yōu)于另一種方法績效管理體系設(shè)計應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā) 根據(jù)績效管理體系設(shè)計的三個基本原則 選擇合適的考核方法從對業(yè)績結(jié)果控制和管理的效果而言 綜合考核方法應(yīng)用較為廣泛 目錄 績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹 主觀考核體系舉例 1 排序法 1 直接排序法 2 交錯排序法 主觀考核體系舉例 2 成對比較法 根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其它員工逐一配對比較 每次比較時 較優(yōu)者記 較差者記 所有員工比較完后 計算每人 的個數(shù) 依次對員工做出評價 舉例 主觀考核體系舉例 3 硬性分配法 強制正態(tài)分布 依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念 通常將所有員工分為杰出的 高于一般的 一般的 低于一般的和不合格的五種 分布的典型形式如下圖 應(yīng)用硬性分配法分配獎金的操作步驟舉例 目錄 績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹 客觀考核體系舉例 1 行為對照法 先確定考核的要素項目內(nèi)容和每項內(nèi)容在整個考核中所占的比重 然后從被考核者中選出若干代表人物 分別代表每項內(nèi)容的一定等級 再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進行考核 舉例 客觀考核體系舉例 2 等級鑒定法 舉例 目錄 績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹 綜合考核方法舉例 1 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法 Managementbyobjectives 縮寫為MBO 是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國 以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論 特別是其中的參與管理 為基礎(chǔ)形成的一套管理制度 憑借這種制度 可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定 實現(xiàn) 自我控制 并努力完成工作目標(biāo) 而對于員工的工作成果 由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn) 從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀 更合理 因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力 要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易 但公認(rèn)為美國管理學(xué)家彼得 德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻 1954年 德魯克在 管理的實踐 一書中 首先提出了 目標(biāo)管理和自我控制 的主張 之后 他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張 他認(rèn)為 企業(yè)的目的和任務(wù) 必須化為目標(biāo) 企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo) 以此來達到企業(yè)的總目標(biāo) 如果一個范圍沒有特定的目標(biāo) 則這個范圍必定被忽視 如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作 則企業(yè)規(guī)模越大 人員越多時 發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大 德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響 對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用 運用目標(biāo)管理法進行績效考核的實施步驟 建立每位評估者所應(yīng)達到的目標(biāo) 制定被評估者達到目標(biāo)的時間框架 將實際達到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較 制定新的目標(biāo)以及為達到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略 實行目標(biāo)管理 首先要建立一套完整的目標(biāo)體系 這項工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā) 從上而下地逐級確定目標(biāo)在許多組織中 通常是評估者與被評估者一起來共同制定目標(biāo)目標(biāo)主要指所期望達到的結(jié)果 以及為達到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式 方法 當(dāng)被評估者為目標(biāo)努力時 可以合理安排時間 了解自己目前在做什么 已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么 評估者找出原因為什么未能達到的目標(biāo) 或為何實際達到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo) 這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求提醒評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響 而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的 重新評估戰(zhàn)略 資源分配情況提供相關(guān)運營改善建議 實現(xiàn)改進內(nèi)容 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則 S specificresults 即規(guī)定一個具體的目標(biāo)M measurable 即目標(biāo)可以用數(shù)量 質(zhì)量 成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對衡量其結(jié)果A accepted 即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R relevant 即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的T time 即目標(biāo)中包含一個合理的時間約束 預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果 目標(biāo)管理法的優(yōu)點和局限性 促成了管理的改進 使各項活動的目的性很明確 目標(biāo)管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果 而不僅僅是計劃本身 而且 有了一套明確的目標(biāo) 就有了控制的標(biāo)準(zhǔn) 同時也是評價各部門和各個個人績效的標(biāo)準(zhǔn) 有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工 目標(biāo)管理法要求盡可能把完成一項組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸一個職位或部門 通過這條原則的實施 可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷 授權(quán)不足與職責(zé)不清 能夠啟發(fā)自覺 激發(fā)員工的積極性 目標(biāo)是商定的 員工明確了自己的工作在整體工作中的作用 并且參與了討論和做出承諾 同時取得了授權(quán)和支持 將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起 促進了意見交流 強調(diào)自我控制 自我調(diào)節(jié) 改善了人際關(guān)系 展開了有效的控制工作 一套明確的可考核的目標(biāo) 就是進行監(jiān)控的最好指導(dǎo) 目標(biāo)難以確定 真正可考核的目標(biāo)是很難確定的 這其中需要做很多的研究和工作 對目標(biāo)管理法的原理理解得不夠深刻 目標(biāo)管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的 目的在于使管理人員成為內(nèi)行 實踐中 管理人員對下屬進行解釋的過程中也發(fā)生了偏離 給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠 管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么 以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標(biāo) 如果企業(yè)的一些目標(biāo)含糊不清 不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào) 那么管理人員想同這些目標(biāo)保持一致 實際上是不可能的 目標(biāo)管理法在推行過程中的其他問題還有 往往強調(diào)短期目標(biāo) 可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排 片面追求目標(biāo)的可考核性而過分量化 管理人員在需要改動目標(biāo)時猶豫不決 等等 優(yōu)點 局限性 目錄 績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹 綜合考核方法舉例 2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分 其中定量指標(biāo)部分一般包括財務(wù)指標(biāo)和運營指標(biāo) 定性指標(biāo)一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作 多用于管理行政部門對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映 關(guān)注重點在于重要的工作結(jié)果 不是對所有操作行為的反映由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 KeyPerformanceIndicator 縮寫為KPI 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的方法 是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ) 在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 特點 是否可以得到這個數(shù)據(jù) 并可以量化地或客觀地表達 指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量 定義和計算方法是否明確 統(tǒng)一 量化程度高易于衡量定義明確容易理解 價值驅(qū)動相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 可控制可計算公正 公平 整體性平衡取舍支持各個職能 說明 問題 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡 避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍 如市場份額與利潤 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能的目標(biāo)一致 指標(biāo)測量的是短期價值還是長期價值的創(chuàng)造 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為 所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲 好的KPI應(yīng)有以下幾個特點 KPI指標(biāo)設(shè)計基本原則 KPI指標(biāo)衡量的是對崗位工作業(yè)績影響最重要的工作越是組織高層的KPI結(jié)果性越強 量化性越高 越是組織中低層的KPI過程性越強 定性與定量偕有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個崗位的KPI以5個左右為好 最多不多于10個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn) 定量和定性指標(biāo)的設(shè)計 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) 定量指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標(biāo) 又稱為 硬指標(biāo) 定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層 定性指標(biāo)是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后 給被考核者進行打分的指標(biāo) 又稱為 軟指標(biāo) 或 工作目標(biāo) 定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補充 用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核 定性指標(biāo)多用于管理和行政部門以及組織的中低層 定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標(biāo)準(zhǔn) 盡可能減少主觀因素 在設(shè)計KPI指標(biāo)時 根據(jù)被考核者的工作特點 靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式 有助于衡量被考核者的全面績效 定義和特點 典型KPI考核表舉例 舉例 對于定量指標(biāo)應(yīng)有完整的公式和獲得具體分?jǐn)?shù)的計算方法 同時設(shè)定最低可接受值和最高限值 對于定性指標(biāo)需要給出評價標(biāo)準(zhǔn)和對應(yīng)的分?jǐn)?shù)值 數(shù)據(jù)來源指明了數(shù)據(jù)的收集人和考核信息的提供者 通過分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源可以發(fā)現(xiàn)管理漏洞 及時采取行動 KPI體系與目標(biāo)管理的相同點和差異點 目標(biāo)管理 KPI體系 目標(biāo)管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā) 設(shè)定階段性工作目標(biāo) 目標(biāo)管理和KPI體系的階段目標(biāo)設(shè)定的基本原則相同 SMART 相同 差異 目標(biāo)管理關(guān)注的都是一個具體的完整的工作任務(wù)的完成 例如 在年底前完成新的薪酬制度的建立 從目標(biāo)管理的實現(xiàn)意義上講 被考核者采用目標(biāo)管理的數(shù)目不宜多 目標(biāo)管理強調(diào)自發(fā)自覺 授權(quán)合理 在目標(biāo)的制定和管理過程中上下參與充分 KPI并不完全與一個具體工作任務(wù)目標(biāo)對應(yīng) 可以包括組織運營管理過程中的一些指標(biāo) 例如 員工滿意度 合理化建議數(shù)目等 對同一任務(wù) 銷售 KPI體系可以從不同角度 合同 回款 銷售利潤等 進行考察 通過權(quán)重的組合反映階段考察重點 KPI相對可以較多 KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法 當(dāng)然KPI指標(biāo)也需經(jīng)過被考核者的認(rèn)可 KPI體系建立方法介紹之一 部門職責(zé)分解法 崗位業(yè)績指標(biāo) 部門職責(zé)分解法是通過將組織業(yè)績目標(biāo)按照職能的不同 自上而下的層層分解 得到部門業(yè)績目標(biāo)和個人業(yè)績目標(biāo)的一種方法 部門職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門職責(zé)說明 崗位說明書以及對組織運營的了解 優(yōu)點 操作簡單 容易理解 突出了職責(zé)分工 缺點 制定體系時考慮下級對上級負(fù)責(zé)更多 容易造成對客戶和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的忽視 實際KPI體系建立時 多是以部門職責(zé)分解法為主 和以下介紹的其他方法相結(jié)合來進行 KPI體系建立方法介紹之二 流程系統(tǒng)分析法 舉例 目標(biāo) 提高準(zhǔn)時交貨率 采購及時率供應(yīng)商準(zhǔn)確發(fā)貨率 物料齊套率 生產(chǎn)計劃按時完成率 配送及時完成率 崗位業(yè)績指標(biāo) KPI體系建立方法介紹之三 成功因素分析法 舉例 KPI體系建立方法介紹之四 戰(zhàn)略目標(biāo)分解法 戰(zhàn)略目標(biāo)分解法的基本工作步驟 確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域是運用戰(zhàn)略目標(biāo)分解法建立KPI體系的首要步驟 戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域的分類方法有多種 例如可以分為財務(wù)類 市場類和管理類 又例如平衡計分卡法的分類方法 如左圖 有關(guān)平衡計分卡的方法介紹在下一章節(jié)闡述 在戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域進行分類后 先找出一級指標(biāo) 例如 財務(wù)角度找出投資回報率作為一級指標(biāo) 產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量 行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量 渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利 市場費用占銷售收入比例 銷售管理費用占收入比例 單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準(zhǔn)確及時性 存貨周轉(zhuǎn)率 關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素和可能的KPI 第二步 運用價值樹進行深入分析 找出可能的KPI指標(biāo) 舉例 第三步 篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 舉例 篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要是敏感度分析 考察該指標(biāo)對公司價值和利潤的影響程度 其他篩選依據(jù)還包括 該指標(biāo)的可量化程度 該指標(biāo)的可控程度 第四步 為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 舉例 KPI分配確定原則 公司每一層面均有一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核上下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)相關(guān) 一般做法為 將下層的KPI匯總提煉即為上一層領(lǐng)導(dǎo)的KPI 所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理 目錄 績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹 綜合考核方法舉例 3 平衡計分卡法 平衡計分法 BalancedScorecard 簡稱BSC 由美國管理學(xué)家卡普蘭與諾頓于1992年提出的 傳統(tǒng)績效考核方法的缺陷 傳統(tǒng)績效考核偏重于對有形財務(wù)資產(chǎn)的管理和評估 對無形資產(chǎn)的管理和評估顯得無力 傳統(tǒng)績效考核是 滯后 的衡量 顯示的是因過去的行動獲得的結(jié)果 傳統(tǒng)績效考核是對短期工作成績的衡量 平衡計分卡的價值 兼顧長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和短期財務(wù)經(jīng)營目標(biāo) 兼顧外部股東 客戶評價與內(nèi)部管理效率評估 兼顧嚴(yán)格考核和激發(fā)創(chuàng)造性 兼顧經(jīng)營管理的績效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)的成長過程 從平衡計分卡的價值角度看 平衡計分卡不僅是一種績效考核工具 也是一種戰(zhàn)略管理方法 大概有三分之二的美國大型企業(yè)采用過各種形式的平衡計分卡 平衡計分卡的四個方面 財務(wù)角度 平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長四個方面之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系 展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡 實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績效考核的目標(biāo) 財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效考核的傳統(tǒng)指標(biāo) 財務(wù)性指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 如利潤 的改善作出貢獻 但是 不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利 非財務(wù)性指標(biāo) 如質(zhì)量 生產(chǎn)時間 生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段 而不是目的本身 平衡計分卡常用財務(wù)指標(biāo)舉例 平衡計分卡的四個方面 客戶角度 平衡計分卡要求企業(yè)將遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向 企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心客戶需求 而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關(guān)心的不外于五個方面 時間 質(zhì)量 性能 服務(wù)和成本 企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo) 然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) 平衡計分卡常用客戶指標(biāo)舉例 平衡計分卡的四個方面 內(nèi)部流程角度 建立平衡計分卡的順序 通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后 才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo) 這個順序使企業(yè)能夠抓住重點 專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 內(nèi)部流程績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 內(nèi)部流程指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善 又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 內(nèi)部流程指標(biāo)通常涉及企業(yè)改良 創(chuàng)新過程 經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程 平衡計分卡常用內(nèi)部流程指標(biāo)舉例 平衡計分卡的四個方面 學(xué)習(xí)與成長角度 學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu) 是驅(qū)使上述三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭 企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo) 削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入 但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)通常涉及員工的能力 信息系統(tǒng)的能力 激勵 授權(quán)與相互配合 平衡計分卡常用學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)舉例 平衡計分卡四個方面指標(biāo)間的因果關(guān)系 平衡計分卡強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系 借客戶面 內(nèi)部流程面 學(xué)習(xí)與成長面指標(biāo)的完成而達到最終的財務(wù)目標(biāo) 實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo) 這是平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理方法的表現(xiàn) 美孚公司平衡計分卡舉例 美孚的平衡計分卡總共有 9個戰(zhàn)略原則 17個戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo) 26個衡量指標(biāo) 其最大的特點是設(shè)計精練 準(zhǔn)確 簡潔易懂 便于溝通 能夠快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開來 舉例 某跨國公司人力資源管理部門平衡計分卡舉例 舉例 平衡計分卡與KPI的關(guān)系 平衡計分卡是較為全面系統(tǒng)的考核方法 從財務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)和成長四個方面進行衡量 每個方面由若干KPI組成 KPI方法同樣可以借用平衡計分卡的思想 見KPI培訓(xùn)部分 戰(zhàn)略目標(biāo)分解法 平衡計分卡實施的前提 需要組織的每一個層面都清晰了解組織的戰(zhàn)略 每一層面能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略尋找績效指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn) 平衡計分卡的復(fù)雜性和普及到于員工的要求需要龐大信息系統(tǒng)平臺的支持 基于上述平衡計分卡的特征 平衡計分卡多用于組織的中高層管理 例如 美國化工銀行 平衡計分卡主要用于中高層管理人員 美國花旗銀行 平衡計分卡用于組織的低層很困難 最終放棄了此想法 目錄 績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹 建立全面的員工評價體系應(yīng)該在業(yè)績考核之外 還應(yīng)關(guān)注對能力和態(tài)度的考核 2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心做的有關(guān)中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究表明 在做績效考核的1000余家企業(yè)中 企業(yè)最常用的考核對應(yīng)著三項考核內(nèi)容 業(yè)績 能力和態(tài)度 79 的企業(yè)將業(yè)績作為首要考核內(nèi)容 11 的企業(yè)將態(tài)度作為首要考核內(nèi)容 8 的企業(yè)將能力作為首要考核內(nèi)容 能力考核設(shè)計 員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力 對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標(biāo)不同崗位的能力指標(biāo)可以不同 能力指標(biāo)的權(quán)重分配也可以不同 定義 能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力 參照能力考核標(biāo)準(zhǔn) 由考核者對被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評定能力考核通過主要能力指標(biāo)考核計算最終得分確定該員工的能力考核結(jié)果和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同 能力考核的主體視需要可以擴大 以達到公平評價的結(jié)果 考核方式 能力考核內(nèi)容舉例 舉例 注 該能力考核表只適用于某些管理崗位 態(tài)度考核設(shè)計 工作態(tài)度是對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度 工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁 在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考核選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo) 不同層級不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同 指標(biāo)的權(quán)重也可以不同 定義 態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內(nèi)被考核者在工作中各項態(tài)度指標(biāo)的表現(xiàn) 并通過對比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分態(tài)度考核通過各崗位主要工作態(tài)度指標(biāo)考核計算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結(jié)果和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同 態(tài)度考核的主體可以視需要擴大 以達到公平評價的結(jié)果 考核方式 態(tài)度考核內(nèi)容舉例 舉例 注 該態(tài)度考核表只適用于某些管理崗位 業(yè)績 能力和態(tài)度考核的應(yīng)用思路舉例 舉例 業(yè)績 能力和態(tài)度考核的應(yīng)用 績效評價矩陣 舉例 對于企業(yè)關(guān)鍵員工的全面評價 可以通過素質(zhì)模型的建立和素質(zhì)評價 結(jié)合業(yè)績考核來進行 人才管理以素質(zhì)模型為核心 通過人力資源各模塊的相互作用實現(xiàn)對公司關(guān)鍵人才的 選 育 用 留 支持公司的持續(xù)發(fā)展 在設(shè)計績效管理體系時 需要注意科技型企業(yè)和制造型企業(yè)的差別 選擇適合的方法 設(shè)計院設(shè)計院作為科技型企業(yè) 以知識型員工為主 勞動具有創(chuàng)造性 勞動過程很難監(jiān)控 生產(chǎn)運營以非常設(shè)的項目組織為主進行設(shè)計院績效管理體系更重視業(yè)績和能力的綜合發(fā)展 重視知識型員工的個體能力成長和職業(yè)生涯的發(fā)展 指標(biāo)定量和定性兼有從考核的頻率出發(fā)而言 設(shè)計院的生產(chǎn)特征決定了不易采用很高的頻率 以季度 半年和年度為主從考核的主體而言 設(shè)計院較小的人員規(guī)模以及非常設(shè)的生產(chǎn)組織形式建議可以采用較為寬泛的考核主體 例如對能力和態(tài)度的360度考核 工廠工廠作為制造型企業(yè) 生產(chǎn)運營的穩(wěn)態(tài)性強 組織等級較為穩(wěn)定 勞動過程較易監(jiān)控 勞動結(jié)果易于衡量相對而言 工廠績效管理體系更重視業(yè)績結(jié)果 因為過程易于監(jiān)控 且對結(jié)果有影響 對于生產(chǎn)過程的考核往往也重視 例如5S考核 指標(biāo)更定量化從考核的頻率出發(fā)而言 工廠的生產(chǎn)特征決定了考核應(yīng)以月度 季度 半年和年度為主 根據(jù)需要可以進行不定期考核或更短的考核周期 例如生產(chǎn)車間每天的巡檢 工廠較大的人員規(guī)模和較嚴(yán)格的等級管理和穩(wěn)態(tài)的組織形式建議采用單一的考核主體為主 一般而言 以直接上級對下級考核為主 對于高層管理或者特殊情況 例如干部選拔 視需要擴大考核主體 完善的企業(yè)績效管理體系 成功實施績效管理體系的關(guān)鍵 來自最高管理層的信心和支持 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀密切聯(lián)系 績效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認(rèn)同 選擇績效考核指標(biāo)和實施績效考核時應(yīng)保持上下溝通 嚴(yán)肅績效考核 對考核者和被考核者進行充分的培訓(xùn)和教育 避免 暈輪 和 趨中 效應(yīng) 與時俱進 根據(jù)具體情況的變化靈活調(diào)整績效考核體系 目錄 績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹 績效管理實例介紹 美國通用電氣公司 業(yè)務(wù)檢查和總結(jié)制度每個部門都有一個每周更新的行動計劃 明確里程碑 責(zé)任人和完成日期 部門每周列會 通常是電話會議 檢查行動計劃的執(zhí)行情況 高層領(lǐng)導(dǎo)可能會參加 每季度事業(yè)部內(nèi)部要花幾天總結(jié)業(yè)績和重點工作完成情況 高層領(lǐng)導(dǎo)班子都會參加 會上應(yīng)該有非常尖銳的討論 作用高層領(lǐng)導(dǎo)可以直接了解一線情況 老總通過問問題來培訓(xùn)人 傳授方法和高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗 及時總結(jié) 迅速提高管理水平 GE管理方法的基本機制 員工評價和職業(yè)發(fā)展體系 員工評價工具 FatalityChart 舉例 員工評價工具 360 領(lǐng)導(dǎo)能力評估表 360度考核并不普遍使用 一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展 自我提高時使用 做考核評價的是上級 下級 同事 客戶 由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價 對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機構(gòu)來分析 這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性 在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關(guān)系好的人 而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀 不真實 因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足 找到提高完善自己的方式 員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲 舉例 美國通用電氣公司績效考核具體做法 考核內(nèi)容包括 紅 和 專 兩部分 專 是工作業(yè)績 指其硬性考核部分 紅 是考核軟性的東西 主要是考核價值觀 這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果 可以用二維坐標(biāo)來表示 年終目標(biāo)考核包含四張表格 前三張是自我鑒定 其中第一張是個人學(xué)歷記錄 第二張是個人工作記錄 包括在以前的公司的工作情況 第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況 根據(jù)一年中的表現(xiàn) 取得的成績 對照通用公司的價值觀 技能要求等 確定自己哪方面是強項 哪些方面存在不足 哪些方面需要通過哪些方式來提高 需要得到公司的哪些幫助 在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等 第四張是經(jīng)理評價 經(jīng)理在員工個人自評的基礎(chǔ)上 參考前三張員工的自評 填寫第四張表格 經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通 取得一致的意見 如果經(jīng)理和員工有不同的意見 必須有足夠的理由來說服對方 如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見 員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話 如果員工能夠說服經(jīng)理 經(jīng)理可以修正其以前的評價意見 如果雙方不能取得一致 將由上一級經(jīng)理來處理 在相互溝通 交流時必須用事實來證明自己的觀點 不能用任何想象的理由 過程考核與年終考核結(jié)合 考核貫穿在工作的全年 對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋 在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定 表現(xiàn)不好時及時與其溝通 到了年終考核時 所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn) 不僅有說服力 而且人力資源部的工作也不繁雜 全年不斷地積累素材 平時把工作做到位 用事實來考核軟性因素 價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的 解決這一難題的有效方法是把工作放在事前 凡是加入GE的員工 首先被告知的是價值觀 然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn) 員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化 培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容 而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀 在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實來證明 決不憑空想象 美國通用電氣公司績效考核結(jié)果運用具體做法 考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足 激勵與提高員工有效地提高組織的效率 考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系 考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬 培訓(xùn) 晉升 工作調(diào)動等掛鉤 同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì) 公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求 鼓勵員工寫下自己的真實想法 并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn) 舉例 績效管理實例介紹 聯(lián)想公司 每季度首月15日前 員工應(yīng)參照 崗位責(zé)任書 公司年度規(guī)劃和部門年度規(guī)劃 制定并向直接上級提交 季度計劃 考核表 直接上級應(yīng)對員工提交的計劃初稿進行審定 與員工討論 季度計劃 考核表 計劃確定后 直接上級和員工各執(zhí)一