JIT生產(chǎn)方式在制造業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用.doc

第一節(jié) 中國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)狀（一）企業(yè)管理發(fā)展的歷史回顧人類社會(huì)經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，而今正進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí)代?知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。企業(yè)管理理論和實(shí)踐是伴隨著工業(yè)化進(jìn)程的發(fā)展而不斷產(chǎn)生、創(chuàng)新和發(fā)展的過程。企業(yè)管理的目的是打造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，使企業(yè)在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命把人類社會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代推入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。隨著機(jī)器和電力的使用，工業(yè)生產(chǎn)從手工業(yè)作坊向大規(guī)模生產(chǎn)方向發(fā)展，生產(chǎn)組織和協(xié)同關(guān)系越來越復(fù)雜。工業(yè)化初期的特點(diǎn)是短缺經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)管理的重點(diǎn)就是提高生產(chǎn)效率，降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提高單位時(shí)間的產(chǎn)出量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。亞當(dāng)?斯密首次提出的勞動(dòng)分工原理，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)產(chǎn)品的一個(gè)工序，比每個(gè)工人都獨(dú)自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍。美國(guó)汽車業(yè)的先鋒亨利?福特（Henry Ford）將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都非常簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復(fù)雜。勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，導(dǎo)致了企業(yè)管理部門金字塔式的“科層制”組織模式。企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。工業(yè)革命初期，“科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種注重縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等級(jí)體制在今天的企業(yè)中都能找到其蹤影?？茖又平M織模式是與大規(guī)模生產(chǎn)模式相適應(yīng)的，在工業(yè)化進(jìn)程中曾經(jīng)起到積極的作用?？茖又浦薪M織層次過多會(huì)引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，延長(zhǎng)了信息溝通的渠道，從而增加信息傳遞的時(shí)間，導(dǎo)致了商機(jī)的延誤和決策過程的失誤。此外，在科層制管理體制下，由于缺乏有效溝通和共享信息的手段，信息的相對(duì)封閉造成溝通不暢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程被割裂成一個(gè)個(gè)相對(duì)封閉的職能板塊，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，追求局部最優(yōu)和小團(tuán)體的利益最大化，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上，形成了多頭利益目標(biāo)的多元化價(jià)值取向。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。到二十世紀(jì)中期，短缺經(jīng)濟(jì)的狀況已經(jīng)大大改觀。為了增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)注重對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的改善。這一時(shí)期，許多新的管理理論、實(shí)踐和方法應(yīng)運(yùn)而生。例如全面質(zhì)量管理TQM、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT、并行工程SE等。這些對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的方法，如果實(shí)施得當(dāng)，也會(huì)明顯改善企業(yè)的管理績(jī)效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。 圖2-1 科層制管理與流程管理的比較在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)生了革命性變化。企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）（簡(jiǎn)稱3C）。為了適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。為了滿足快速變化的市場(chǎng)和客戶個(gè)性化的需求，企業(yè)管理在結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)理論的影響下，產(chǎn)生了新的思想和方法，例如二十世紀(jì)末期美國(guó)興起的業(yè)務(wù)流程再造，變局部為全方位的重新考量和梳理業(yè)務(wù)流程，在思考新的市場(chǎng)環(huán)境背景和新技術(shù)的前提下重新設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，帶來了美國(guó)企業(yè)的又一次輝煌。波特教授推出的價(jià)值鏈管理方法，從客戶的角度拉動(dòng)整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程，搭建出價(jià)值鏈的科學(xué)構(gòu)架，從系統(tǒng)的視角觀察輔助流程的支撐作用；跨越職能部門的審視采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售和服務(wù)整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)是否實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。開創(chuàng)了引入工程結(jié)構(gòu)學(xué)的理論系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)要素體系的方法。生產(chǎn)模式創(chuàng)新是在JIT的基礎(chǔ)上發(fā)展的精益生產(chǎn)，通過生產(chǎn)組織和布局的改良，提高了生產(chǎn)線的柔性，增強(qiáng)了企業(yè)滿足市場(chǎng)日益增長(zhǎng)的個(gè)性化需求的能力。同時(shí)社會(huì)生產(chǎn)的專業(yè)化分工發(fā)生了更加深刻的變化，縱深發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈已不再受到人們的青睞，傾向于企業(yè)專業(yè)化分工更細(xì)的生產(chǎn)制造模式，由此產(chǎn)生了以快速裝配為代表的敏捷制造；以至影響到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)的變革，產(chǎn)生了以標(biāo)準(zhǔn)化、通用化為基礎(chǔ)的大規(guī)模定制生產(chǎn)的設(shè)計(jì)方法和生產(chǎn)模式，并將成為21世紀(jì)制造業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。如巴比娃娃用有限品種的膚色、頭發(fā)、服裝和飾品，生產(chǎn)出數(shù)以萬(wàn)計(jì)各不相同的個(gè)性化產(chǎn)品，滿足全世界不同國(guó)家、不同文化背景、不同個(gè)人偏好的產(chǎn)品需求，并且能夠?qū)崿F(xiàn)從訂單需求提出，一周內(nèi)客戶收貨的快速定制生產(chǎn)模式。先進(jìn)的管理理念和科學(xué)的管理方法離不開科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，上個(gè)世紀(jì)信息技術(shù)的發(fā)展使以上這些先進(jìn)的管理方法得以實(shí)現(xiàn)。 （二）中國(guó)企業(yè)管理的現(xiàn)狀舊中國(guó)的工業(yè)體系基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)管理的理論和實(shí)踐也是一片空白。新中國(guó)成立后，我國(guó)從一窮二白的基礎(chǔ)之上建立起了門類齊全的工業(yè)體系。由于歷史的原因，改革開放前我國(guó)的企業(yè)管理體系基本沿用前蘇聯(lián)的管理體系和方法，也是以科層制為特點(diǎn)的企業(yè)管理體系。在以短缺經(jīng)濟(jì)為主要特征的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它對(duì)建立較為系統(tǒng)的工業(yè)體系和企業(yè)管理系統(tǒng)曾起到過積極的作用。以美國(guó)為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家工業(yè)化進(jìn)程經(jīng)歷了二百多年的歷史，而中國(guó)的工業(yè)化進(jìn)程起步晚，管理基礎(chǔ)差，管理體系不完備，管理方法和手段落后。另一方面，幾千年小農(nóng)經(jīng)濟(jì)為主的經(jīng)濟(jì)環(huán)境形成的傳統(tǒng)商業(yè)管理邏輯的認(rèn)知，注重的是人際關(guān)系，而不注重流程和規(guī)則。因此我國(guó)的企業(yè)管理水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，存在很大的差距。從以下幾組數(shù)據(jù)我們可以看到中國(guó)企業(yè)和國(guó)際先進(jìn)管理水平的差距： 國(guó)際上公認(rèn)的庫(kù)存商品與國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的經(jīng)驗(yàn)比例，發(fā)達(dá)國(guó)家不超過1%，中等發(fā)達(dá)國(guó)家不超過5%，而我國(guó)卻高達(dá)37%。1990?1998年，美國(guó)、德國(guó)和日本制造業(yè)由于普遍實(shí)施了MRPII或ERP，使庫(kù)存總額平均只占銷售總額的1.3%?1.5%，而同期我國(guó)僅產(chǎn)成品資金占銷售總額的比例就高達(dá)8.2%。 1999年我國(guó)國(guó)有及國(guó)有控股工業(yè)企業(yè)的流動(dòng)資本高達(dá)3.1萬(wàn)億元，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度年平均僅為1.2次，而日本制造業(yè)的流動(dòng)資金速度即使在經(jīng)濟(jì)很不景氣的90年代仍高達(dá)7次以上；我國(guó)商業(yè)流動(dòng)資本年平均周轉(zhuǎn)2.3次，日本則為15?18次，而一些跨國(guó)連鎖公司如沃爾馬公司、麥德龍公司、家樂福公司年平均周轉(zhuǎn)都在20?30次之多，這些快節(jié)奏的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)目前我國(guó)的多數(shù)企業(yè)都望塵莫及。6?7倍的資本周轉(zhuǎn)速度的差距，比我們相對(duì)美、日、德的經(jīng)濟(jì)總量的差距還可怕！這些差距很大部分的原因是因?yàn)槠髽I(yè)物流、資金流不暢，缺少信息化的管理手段造成的。隨著中國(guó)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)體系所面臨的日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，學(xué)習(xí)世界級(jí)制造的科學(xué)方法，利用ERP等先進(jìn)的信息管理手段，在企業(yè)管理領(lǐng)域有所突破，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的效率和效益，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的迫切任務(wù)和必由之路。第二節(jié) 企業(yè)價(jià)值鏈體系價(jià)值鏈的概念是由美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家、哈佛大學(xué)商學(xué)院波特教授提出的，他把企業(yè)的活動(dòng)分成運(yùn)營(yíng)流程和支持性作業(yè)活動(dòng)，分析每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)或環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，找出自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。波特把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略性活動(dòng)予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個(gè)完整的體系。他認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合?！边M(jìn)而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)的價(jià)值鏈如圖8-1所示。圖2-2 企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D 整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈，是由兩大部分活動(dòng)組成的。一部分為基本活動(dòng)，一部分為輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)創(chuàng)造價(jià)值，輔助活動(dòng)保證基本活動(dòng)的運(yùn)行。所謂輔助，是強(qiáng)調(diào)它在價(jià)值形成中的間接性，而不是說它不重要。（一）基本活動(dòng)一般來講，制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本活動(dòng)包括采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)5個(gè)核心業(yè)務(wù)流程。 采購(gòu)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所消耗材料和其它各種資源的購(gòu)買活動(dòng)。這一活動(dòng)的本質(zhì)是對(duì)生產(chǎn)物料的供給保障。 物流。與原材料和產(chǎn)品相關(guān)的物料的接收、存儲(chǔ)和分配的活動(dòng)。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是對(duì)生產(chǎn)的輸入和對(duì)產(chǎn)品的輸出。 生產(chǎn)。將原材料等投入轉(zhuǎn)化為企業(yè)產(chǎn)品的各種活動(dòng)，包括產(chǎn)品的加工、包裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是輸入向輸出的轉(zhuǎn)化。 營(yíng)銷。對(duì)買方進(jìn)行引導(dǎo)，吸引買方購(gòu)買產(chǎn)品的各種活動(dòng)。包括廣告、促銷、客戶管理、銷售渠道選擇、銷售隊(duì)伍管理等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 服務(wù)。服務(wù)是與增加產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)值相關(guān)的活動(dòng)。包括產(chǎn)品的安裝、使用培訓(xùn)，維修、零部件供應(yīng)，根據(jù)客戶需要進(jìn)行的產(chǎn)品調(diào)整等。這一活動(dòng)的本質(zhì)，是產(chǎn)品的價(jià)值保證和增值。（二）輔助活動(dòng)企業(yè)主要的輔助活動(dòng)包括戰(zhàn)略管理、技術(shù)研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)和和信息系統(tǒng)等，雖然這些流程不直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，卻對(duì)企業(yè)的基本活動(dòng)起著強(qiáng)有力的支撐作用。 戰(zhàn)略管理。包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、績(jī)效管理等。 技術(shù)開發(fā)。技術(shù)開發(fā)不僅指專門的研發(fā)，而是指所有改進(jìn)工藝和提高產(chǎn)品性能的活動(dòng)。這一活動(dòng)的本質(zhì)是對(duì)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供技術(shù)保障。 人力資源。包括所有人員的招聘、培訓(xùn)、報(bào)酬、管理、開發(fā)等方面的活動(dòng)。這一活動(dòng)的本質(zhì)是對(duì)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供人力資源保障。 財(cái)務(wù)管理。包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本核算、資金、投資、籌資、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)分析等方面的活動(dòng)。這一活動(dòng)的本質(zhì)是對(duì)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供財(cái)力保障。 信息系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息的溝通和發(fā)布的平臺(tái)，包括企業(yè)的報(bào)表和報(bào)告體系，以及企業(yè)信息化管理系統(tǒng)。以下我們分幾個(gè)章節(jié)分別進(jìn)行介紹。第三節(jié) 企業(yè)采購(gòu)管理采購(gòu)是購(gòu)買生產(chǎn)產(chǎn)品所需的原輔材料、勞務(wù)所進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施、控制和分析等一系列活動(dòng)的總稱。采購(gòu)管理目的是科學(xué)的規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)行為，建立穩(wěn)定的供貨渠道和通暢的供應(yīng)鏈體系，以合適的供應(yīng)商（right vendor）；適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量(right quality)；適當(dāng)?shù)臅r(shí)間(right time)；適當(dāng)?shù)臄?shù)量(right quantity)；適當(dāng)?shù)膬r(jià)格(right price)從市場(chǎng)獲得較好性價(jià)比的物資及勞務(wù)，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)并取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。采購(gòu)管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程中的地位十分重要，一般制造企業(yè)物流時(shí)間為總時(shí)間的90%，產(chǎn)品成本構(gòu)成中6070與采購(gòu)業(yè)務(wù)直接相關(guān)，因此做好采購(gòu)管理工作是降低產(chǎn)品成本的主要途徑；采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)完成是銷售訂單及時(shí)交付的保障；良好的供應(yīng)商管理對(duì)企業(yè)尤為重要，只有供貨商順暢的供應(yīng)物料，才不會(huì)造成停工待料；而進(jìn)料品質(zhì)的穩(wěn)定，是提高成品品質(zhì)的前提；交貨數(shù)量和交期的準(zhǔn)確，是保障公司對(duì)客戶的承諾基礎(chǔ)；對(duì)當(dāng)前許多敏捷制造模式的裝配型生產(chǎn)企業(yè)，供應(yīng)鏈管理的水平甚至決定了企業(yè)發(fā)展的速度。（一）采購(gòu)管理的職能采購(gòu)管理工作流程見下圖： 圖2-3 采購(gòu)管理業(yè)務(wù)流程 企業(yè)采購(gòu)管理的職能主要有制定采購(gòu)策略、加強(qiáng)供應(yīng)商管理、采購(gòu)基礎(chǔ)管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)管理、采購(gòu)工作評(píng)價(jià)與分析，具體內(nèi)容如下：1制定采購(gòu)策略。通過跨部門的運(yùn)作，對(duì)不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及政策規(guī)則，以期降低公司采購(gòu)的物料、商品及服務(wù)的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達(dá)到持續(xù)改善的目的。企業(yè)在制定采購(gòu)策略時(shí)往往要成立矩陣式組織，成員包括采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量等專業(yè)人員，分析市場(chǎng)行情，掌握本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)物資需求情況，把握采購(gòu)物資供應(yīng)商、外加工單位等市場(chǎng)資源動(dòng)向，收集供應(yīng)商信息和采購(gòu)價(jià)格信息，結(jié)合采購(gòu)業(yè)務(wù)交易信息進(jìn)行分析，經(jīng)過反復(fù)論證，制定最終策略。一般包括:整合供應(yīng)商數(shù)目，將各事業(yè)單位數(shù)量集中，將不同商品項(xiàng)目數(shù)量合并，比較總成本，考慮相關(guān)成本，重新議價(jià)；擴(kuò)充供應(yīng)商來源，開發(fā)新供應(yīng)商等。新形勢(shì)下的采購(gòu)管理新范式是把采購(gòu)提升到戰(zhàn)略的位置考慮，提出戰(zhàn)略采購(gòu)管理，這種模式是基于與供應(yīng)商建立這種“戰(zhàn)略合作模式”的采購(gòu)管理，是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，而不是以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購(gòu)管理充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì)，以雙贏采購(gòu)為宗旨，注重與供應(yīng)商長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)的戰(zhàn)略性采購(gòu)是基于以下的考慮：界定公司與供應(yīng)商間相互關(guān)系的價(jià)值組合；基于對(duì)供應(yīng)商市場(chǎng)及其動(dòng)態(tài)變化深入了解，提出解決方案；運(yùn)用差異化采購(gòu)技巧以達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果；將所需變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷。與傳統(tǒng)的采購(gòu)方式不同，戰(zhàn)略采購(gòu)把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上。通過優(yōu)選分供方(ABC供應(yīng)商)；根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商制定差異化的采購(gòu)模式；降低分供方的數(shù)量，發(fā)展/整合供應(yīng)商；鼓勵(lì)供應(yīng)商與企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的同步發(fā)展；采購(gòu)策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)；用更多的時(shí)間和精力對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購(gòu)的能力。2加強(qiáng)供應(yīng)商管理。通過對(duì)供應(yīng)商日常交易信息的統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期評(píng)價(jià)；將供應(yīng)商評(píng)價(jià)結(jié)果與采購(gòu)政策掛鉤，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行激勵(lì)、督促和淘汰，以培育企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的供應(yīng)商群體，建立企業(yè)穩(wěn)固的供應(yīng)鏈體系。供應(yīng)商激勵(lì)的具體包括增減采購(gòu)份額、提高或降低付款優(yōu)先級(jí)、警告、限期整改、淘汰等，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)供、優(yōu)質(zhì)優(yōu)付款，與供應(yīng)商建立互惠共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程順利進(jìn)行。有效的供應(yīng)商管理可以極大地改進(jìn)工業(yè)企業(yè)的運(yùn)作效率，如縮短生產(chǎn)總周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫(kù)存、加快資金周轉(zhuǎn)、增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求的應(yīng)變力。供應(yīng)商管理的工作內(nèi)容包括：供應(yīng)商選擇與評(píng)審、供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)、供應(yīng)鏈優(yōu)化等。首先供應(yīng)商選擇是確定供應(yīng)商供貨資格，全面的了解供應(yīng)商信息，科學(xué)、公正的進(jìn)行初審和評(píng)價(jià)是建立供貨資源的基礎(chǔ)，也是建立技術(shù)、品質(zhì)同步發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴的第一步。供應(yīng)商評(píng)估要素包括：技術(shù)水平；工藝設(shè)備狀況、產(chǎn)品質(zhì)量水平、生產(chǎn)規(guī)模和供應(yīng)能力；價(jià)格；地理位置；可靠性（信譽(yù)）；售后服務(wù)；提前期；交貨準(zhǔn)確率；快速響應(yīng)能力。 其次供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)是日常管理的主要工作內(nèi)容，目的是了解供應(yīng)商的表現(xiàn)、促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)，并為供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)、供應(yīng)商優(yōu)化提供依據(jù)。供應(yīng)商日常管理的主要內(nèi)容是質(zhì)量、供應(yīng)和經(jīng)濟(jì)三方面信息的收集、統(tǒng)計(jì)和對(duì)比分析： 質(zhì)量指標(biāo)包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率等，參考的重要指標(biāo)是一次交檢合格率； 供應(yīng)指標(biāo)是同供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)及其管理水平相關(guān)的因素，主要有是準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等； 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與采購(gòu)價(jià)格和成本相聯(lián)系；支持配合與服務(wù)方面的表現(xiàn)，相關(guān)的指標(biāo)有反應(yīng)與溝通、合作態(tài)度、參與本公司的改進(jìn)與開發(fā)項(xiàng)目、售后服務(wù)等另外，供應(yīng)商的優(yōu)化是根據(jù)日常管理的數(shù)據(jù)和中長(zhǎng)期采購(gòu)策略思考所采取的淘汰、集中、互通信息、雙方更深介入（共同產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝改進(jìn)）等措施，雙方建立緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系共同進(jìn)步發(fā)展，使企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K保持行業(yè)領(lǐng)先水平。3采購(gòu)的基礎(chǔ)管理采購(gòu)的基礎(chǔ)管理工作主要是與采購(gòu)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化，以期建立規(guī)范、高效的采購(gòu)流程。采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化包括文件模板和期量標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化也是采購(gòu)管理信息化建設(shè)的基礎(chǔ)。采購(gòu)文件模板是制定不同的標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)不同供應(yīng)商、不同類型物料、不同采購(gòu)方式建立不同的采購(gòu)合同模板，用于方便、快捷、規(guī)范的合同簽訂，防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；建立供應(yīng)商日常管理、績(jī)效評(píng)價(jià)的工作流程、模板和標(biāo)準(zhǔn)體系，以規(guī)范企業(yè)對(duì)供應(yīng)商管理的要求。采購(gòu)期量標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)不同供應(yīng)商、各種物資采購(gòu)過程的經(jīng)歷的時(shí)間，確定不同供應(yīng)商、不同物資的最大采購(gòu)周期、最小采購(gòu)周期和平均采購(gòu)周期；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及物資供應(yīng)方情況確定采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)批量，并根據(jù)實(shí)際情況變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；根據(jù)企業(yè)的物料消耗水平確定各種物料的最大庫(kù)存量、最小庫(kù)存量和安全庫(kù)存量。采購(gòu)期量標(biāo)準(zhǔn)是制定采購(gòu)計(jì)劃的重要依據(jù)。合理的期量標(biāo)準(zhǔn)是確定采購(gòu)間隔期，滿足安全庫(kù)存，減少運(yùn)費(fèi)和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，保障生產(chǎn)供給，降低采購(gòu)成本的基礎(chǔ)。4采購(gòu)業(yè)務(wù)管理采購(gòu)業(yè)務(wù)管理是針對(duì)日常采購(gòu)工作運(yùn)行全過程的管理。其內(nèi)容包括請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、訂單管理、驗(yàn)收入庫(kù)、退庫(kù)處理等。企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略的落實(shí)，供應(yīng)鏈體系的建立和優(yōu)化，供應(yīng)商管理和激勵(lì)政策的兌現(xiàn)等都必須在采購(gòu)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程實(shí)現(xiàn)。 請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃是采購(gòu)活動(dòng)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，在請(qǐng)購(gòu)過程中，要由使用部門直接提出所需物料明細(xì)和用量，經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)采購(gòu)部門，請(qǐng)購(gòu)管理可以控制越權(quán)或超范圍請(qǐng)購(gòu)。采購(gòu)部門對(duì)使用部門的物料需求進(jìn)行合并和匯總，作為制定采購(gòu)計(jì)劃的依據(jù)。 制定采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)部門根據(jù)各使用部門的物料需求，結(jié)合庫(kù)存情況編制各種原材料和零部件的采購(gòu)計(jì)劃、零部件的委托加工計(jì)劃，以保證產(chǎn)品生產(chǎn)的需求；連續(xù)不間斷生產(chǎn)類型的企業(yè)可根據(jù)安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)等信息產(chǎn)生采購(gòu)需求。輔助材料、低值易耗品、修理用備件、辦公用品等可將請(qǐng)購(gòu)項(xiàng)目合并產(chǎn)生采購(gòu)需求，需求匯總產(chǎn)生采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)計(jì)劃是保證當(dāng)期采購(gòu)物資同生產(chǎn)需求在結(jié)構(gòu)和總量上平衡、資金流出和流入匹配的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實(shí)施了信息化管理系統(tǒng)（ERP）的企業(yè)中，采購(gòu)計(jì)劃是企業(yè)統(tǒng)一的計(jì)劃體系中的重要的環(huán)節(jié)。ERP系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)主生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和庫(kù)存數(shù)據(jù)，按照MRP的計(jì)算方法，編制出采購(gòu)計(jì)劃。 詢價(jià)管理物品的價(jià)格信息除了收集各供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，查詢企業(yè)歷史采購(gòu)價(jià)格，還可以從各種媒體上收集有關(guān)物品的報(bào)價(jià)并長(zhǎng)期積累，建立價(jià)格監(jiān)控查詢體系，幫助企業(yè)設(shè)立采購(gòu)限價(jià)，同時(shí)可以了解市場(chǎng)價(jià)格的變化情況和趨勢(shì)，結(jié)合各種價(jià)格進(jìn)行比價(jià)采購(gòu)。 采購(gòu)方式選擇企業(yè)按照重要程度、采購(gòu)難易程度、價(jià)值大小對(duì)采購(gòu)物資的分類管理，便于企業(yè)針對(duì)不同物料類別采取相應(yīng)的采購(gòu)方式提高采購(gòu)工作效率、降低采購(gòu)成本。1）按照與供應(yīng)商之間關(guān)系緊密程度和采購(gòu)協(xié)議的期限長(zhǎng)短可以分為交易型采購(gòu)與關(guān)系型采購(gòu)。交易型采購(gòu)是指企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系僅以實(shí)現(xiàn)一次采購(gòu)為目的，采購(gòu)協(xié)議通常僅以當(dāng)次采購(gòu)交易為對(duì)象。關(guān)系型采購(gòu)是以與供應(yīng)商之間建立長(zhǎng)久合作關(guān)系為目的的采購(gòu)方式，一般采用簽訂長(zhǎng)期供貨協(xié)議的方式與供應(yīng)商確立合作關(guān)系。關(guān)系型采購(gòu)還可進(jìn)一步分為定點(diǎn)采購(gòu)和即時(shí)制采購(gòu)。定點(diǎn)采購(gòu)是指企業(yè)通過事先評(píng)價(jià)選擇少數(shù)幾家供應(yīng)商作為某類物料的采購(gòu)來源，與之建立較為長(zhǎng)久的合作關(guān)系，企業(yè)的采購(gòu)只能在這幾家供應(yīng)商中進(jìn)行選擇。定點(diǎn)采購(gòu)是關(guān)系型采購(gòu)的初級(jí)階段。即時(shí)制采購(gòu)是指通過與供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，通過共享信息，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)物料在合適的時(shí)間到達(dá)合適的地點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的目的。即時(shí)制采購(gòu)是關(guān)系型采購(gòu)的高級(jí)階段。2）按照選擇供應(yīng)商的方式不同可以分為公開招標(biāo)采購(gòu)、選擇性招標(biāo)采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)談判采購(gòu)、比價(jià)采購(gòu)等。公開招標(biāo)采購(gòu)是指企業(yè)通過公開發(fā)布招標(biāo)公告形式吸引供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)，通過對(duì)投標(biāo)人的各種因素進(jìn)行綜合比較分析，確定其中最合適的一個(gè)或幾個(gè)投標(biāo)人作為供應(yīng)商的采購(gòu)形式。 選擇性招標(biāo)采購(gòu)是對(duì)限定范圍內(nèi)的供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)，通過對(duì)其各種因素綜合比較確定最合適的一個(gè)或幾個(gè)投標(biāo)人作為供應(yīng)商的采購(gòu)形式。競(jìng)爭(zhēng)談判采購(gòu)是指企業(yè)通過與多家供應(yīng)商進(jìn)行個(gè)別談判，選擇其中最合適的最為供應(yīng)商的采購(gòu)形式。比價(jià)采購(gòu)是指重點(diǎn)比較供應(yīng)商的價(jià)格，選擇價(jià)格最低者最為供應(yīng)商的采購(gòu)形式。反拍賣采購(gòu)是比價(jià)采購(gòu)和公開招標(biāo)結(jié)合的特殊方式，一般適用于市場(chǎng)供大于求、技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單明確的通用產(chǎn)品。首先制定嚴(yán)格的規(guī)則，選定具備資格的供應(yīng)商，在網(wǎng)上集中很短的時(shí)間，在總量固定的前提下，由各供應(yīng)商背靠背的進(jìn)行價(jià)格向下競(jìng)標(biāo)，超時(shí)無(wú)人應(yīng)標(biāo)即可判定中標(biāo)單位，此方法可實(shí)現(xiàn)大幅度簡(jiǎn)單采購(gòu)成本，但不適合同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系。5采購(gòu)訂單管理在采購(gòu)活動(dòng)中，企業(yè)和供應(yīng)商的交易依據(jù)是雙方共同簽署的采購(gòu)合同。采購(gòu)訂單的物料明細(xì)來源于采購(gòu)計(jì)劃。為了保護(hù)企業(yè)利益，首先企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同物料、不同采購(gòu)方式制定規(guī)范的合同模板，其次要制定不同授權(quán)級(jí)別的審批流程，因?yàn)楹贤炇鹗强刂撇少?gòu)活動(dòng)的關(guān)鍵，通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在合同上簽字時(shí)，對(duì)合同涉及的物品單價(jià)、供應(yīng)商的選擇是否合適，只能根據(jù)采購(gòu)部門的匯報(bào)來決定，缺乏可供正確決策的數(shù)據(jù)，因此，準(zhǔn)確的價(jià)格情報(bào)，客觀合理的供應(yīng)商信息，對(duì)合同的批準(zhǔn)是至關(guān)重要的，另外訂單管理的重點(diǎn)之一是采購(gòu)訂單的執(zhí)行跟蹤，目的是確保按照訂單的要求保質(zhì)、保量、準(zhǔn)時(shí)的交付。企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中可能會(huì)出現(xiàn)由于供應(yīng)方生產(chǎn)組織、運(yùn)輸、天氣等因素產(chǎn)生的延遲交付或提前交付，都會(huì)給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來不良的影響，如延遲交付的不良影響：1）導(dǎo)致制造部門斷料，影響生產(chǎn)節(jié)拍及效率。2）由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。 3）由于效率受影響，需要增加工作時(shí)間，導(dǎo)致制造費(fèi)用的增加。4）由于物料交期延誤，采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。5）斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。如提前交付也會(huì)有不好的影響，主要有：1）導(dǎo)致庫(kù)存成本之增加。2）導(dǎo)致流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率下降。3）由于交期經(jīng)常提前，導(dǎo)致庫(kù)存囤積、空間不足。因此跟蹤采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，控制采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)度，出現(xiàn)異常情況及時(shí)報(bào)告相關(guān)部門或人員，并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施避免企業(yè)損失。保證訂單執(zhí)行的質(zhì)量是企業(yè)實(shí)現(xiàn)JIT準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。 到貨管理供應(yīng)商的物品到貨后要及時(shí)進(jìn)行收貨、驗(yàn)貨、入庫(kù)處理，對(duì)于供應(yīng)商交付情況與合同不符時(shí)，及時(shí)辦理退換貨、索賠、讓步放行處理，同時(shí)記錄相關(guān)信息如到貨時(shí)間、到貨數(shù)量、實(shí)收數(shù)量等，這些數(shù)據(jù)將作為對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容。對(duì)于需進(jìn)行檢驗(yàn)的采購(gòu)物品，經(jīng)質(zhì)檢部門檢驗(yàn)后，根據(jù)質(zhì)檢部門的檢驗(yàn)結(jié)果入庫(kù)。到貨管理是供應(yīng)商管理日常管理信息采集的主要渠道。 退貨管理在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)材料質(zhì)量問題，需對(duì)供應(yīng)商退貨的，要及時(shí)進(jìn)行相關(guān)退貨業(yè)務(wù)處理；追溯責(zé)任進(jìn)行索賠、記錄該供應(yīng)商日常管理臺(tái)賬；要求供應(yīng)商進(jìn)行整改措施并限時(shí)反饋。 付款管理根據(jù)到貨物資驗(yàn)收入庫(kù)結(jié)果，與發(fā)票核對(duì)相符后財(cái)務(wù)部門要及時(shí)進(jìn)行應(yīng)付賬款帳務(wù)處理，如貨到票未到按照暫估入庫(kù)方法進(jìn)行帳務(wù)處理，企業(yè)才能獲得完整的賬齡和欠款資料，企業(yè)可以按照欠款情況和訂單付款要求制定付款計(jì)劃，經(jīng)過資金平衡和必要的審批手續(xù)就可以辦理付款事宜。6采購(gòu)統(tǒng)計(jì)分析：在現(xiàn)代企業(yè)管理中掌握信息就掌握了經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)，采購(gòu)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都需要準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，也需要詳實(shí)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找到管理的短板，響應(yīng)市場(chǎng)變化，建立具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈體系，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的采購(gòu)統(tǒng)計(jì)分析一般包括以下內(nèi)容。 采購(gòu)計(jì)劃完成情況分析。分供應(yīng)商/物料/采購(gòu)員員的采購(gòu)計(jì)劃（訂貨/交付）完成情況分析、上述內(nèi)容的采購(gòu)業(yè)績(jī)的同期比較 供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分析。供應(yīng)商供貨的數(shù)量、價(jià)格、準(zhǔn)時(shí)交付率、質(zhì)量、響應(yīng)能力 應(yīng)付賬款賬齡分析?？蛻魬?yīng)付賬款的賬齡結(jié)構(gòu) 采購(gòu)費(fèi)用分析。不同物料/供應(yīng)商的采購(gòu)成本和費(fèi)用、投入產(chǎn)出分析。 價(jià)格分析。不同時(shí)期各原料產(chǎn)地的采購(gòu)價(jià)格（平均價(jià)格、最高、最低價(jià)格）、公司的實(shí)際采購(gòu)價(jià)格（平均價(jià)格、最高、最低價(jià)格）；各種原料在不同地區(qū)、不同季節(jié)的采購(gòu)價(jià)格；各種運(yùn)輸方式的運(yùn)費(fèi)價(jià)格、各種原料在不同季節(jié)的采購(gòu)價(jià)格、各種原料的歷史價(jià)格、當(dāng)年各月份供應(yīng)商報(bào)價(jià)、平均交易價(jià)格；各種原料不同采購(gòu)批量的價(jià)格分析等。 采購(gòu)員業(yè)績(jī)分析。了解采購(gòu)人員在一段時(shí)間內(nèi)的采購(gòu)物品、對(duì)應(yīng)供應(yīng)商、采購(gòu)數(shù)量、價(jià)格、金額、當(dāng)時(shí)企業(yè)的計(jì)劃價(jià)、最高限價(jià)等，進(jìn)行業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)和業(yè)務(wù)人員的優(yōu)化和提升。（二）采購(gòu)管理存在的問題顯而易見這些信息對(duì)企業(yè)非常重要。但沒有信息平臺(tái)的支持無(wú)法做到準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的信息采集和歷史資料積累，因此在未使用信息化手段管理的狀態(tài)下，許多弊病和漏洞很難改善： 由于無(wú)法保證信息傳遞的及時(shí)、準(zhǔn)確、便捷，造成采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)，形成物料短缺和積壓并存，短缺造成停工待料，銷售訂單的準(zhǔn)時(shí)交付率不高，客戶抱怨甚至流失；庫(kù)房庫(kù)存過多形成存放時(shí)間過長(zhǎng)造成物品過時(shí)淘汰或報(bào)廢，也造成成本居高不下。 手工操作的局限性和低效率，容易形成管理流程流于形式，無(wú)法嚴(yán)格執(zhí)行，也不能保證對(duì)每一項(xiàng)物資的價(jià)格進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷和合理的控制，以至于讓供應(yīng)商鉆了空子，同時(shí)也掩蓋了操作人員自身的工作失誤。 對(duì)供應(yīng)商的考核缺乏有效記錄，使管理的即時(shí)性和有效性大大降低，無(wú)法對(duì)供應(yīng)商實(shí)施公開、公平和公正的考核，無(wú)法形成企業(yè)虛擬主體周邊的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，就無(wú)法建立和持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，形成支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 采購(gòu)工作同技術(shù)設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門、庫(kù)存部門、銷售部門都有密切的聯(lián)系，但傳統(tǒng)管理方式下，各部門不能共享相關(guān)信息，各自為戰(zhàn)導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)差，內(nèi)部溝通成本高，嚴(yán)重影響了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率。因此運(yùn)用信息平臺(tái)進(jìn)行科學(xué)的采購(gòu)管理，建立具有行業(yè)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈體系，適應(yīng)市場(chǎng)快速變化，幫助企業(yè)獲取最佳采購(gòu)效果，提升經(jīng)營(yíng)效益是企業(yè)采購(gòu)管理的當(dāng)務(wù)之急。第四節(jié) 企業(yè)庫(kù)存管理一庫(kù)存管理的特點(diǎn)庫(kù)存管理是物流管理的重要組成部分，狹義的物流管理指企業(yè)內(nèi)部庫(kù)存之間的物料流轉(zhuǎn)過程及相關(guān)事項(xiàng)的管理。存貨是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中為銷售或生產(chǎn)耗用而儲(chǔ)備的資產(chǎn)，包括庫(kù)存中、加工中和在途的各種原材料、燃料、包裝物、產(chǎn)成品以及發(fā)出商品等。企業(yè)為了保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的連續(xù)性，必須有計(jì)劃地購(gòu)入、耗用和銷售存貨，并保有適量庫(kù)存滿足生產(chǎn)流轉(zhuǎn)的需要。庫(kù)存管理是物流管理中的一個(gè)核心問題，其業(yè)務(wù)處理過程同技術(shù)、質(zhì)量、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門密切相關(guān)，承載著管理流程中計(jì)劃執(zhí)行、監(jiān)督、反饋和校正等重要職能；存貨管理的水平，數(shù)據(jù)的質(zhì)量影響著成本核算的真實(shí)、準(zhǔn)確；另外庫(kù)存成本在企業(yè)總成本中占了相當(dāng)大的比例，如企業(yè)物流成本占營(yíng)銷成本的50，其中存貨費(fèi)用大約要占35，而物流成本又會(huì)占產(chǎn)品全部成本的3050。在美國(guó)，直接勞動(dòng)成本不足生產(chǎn)成本的10，并且還在不斷下降，全部生產(chǎn)過程只有5的時(shí)間用于加工制造，余下的95時(shí)間都用于儲(chǔ)存和運(yùn)輸。因此如何實(shí)施正確的庫(kù)存管理模式和策略，達(dá)到存貨管理的基本目的，即在對(duì)顧客承擔(dān)義務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)最大限度的低庫(kù)存保障，加速物料流轉(zhuǎn)，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和效益是目前企業(yè)十分關(guān)注的課題。庫(kù)存管理的一般職能為減少超額庫(kù)存投資；降低庫(kù)存成本；保證資產(chǎn)安全完整；防止延遲或缺貨；減少呆滯商品?，F(xiàn)代企業(yè)的庫(kù)存管理還要滿足當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下庫(kù)存管理的特點(diǎn)： 產(chǎn)品系列化、多樣化導(dǎo)致庫(kù)存水平的上升 主要是客戶對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化需求的日益強(qiáng)烈而造成的。過去企業(yè)產(chǎn)品單一，根據(jù)預(yù)計(jì)的銷售量，即可確定相應(yīng)的周轉(zhuǎn)庫(kù)存和保險(xiǎn)庫(kù)存。如今，隨著用戶對(duì)個(gè)性化產(chǎn)品需求的增強(qiáng)，企業(yè)產(chǎn)品花色品種增加，為每種產(chǎn)品保持庫(kù)存將導(dǎo)致企業(yè)總庫(kù)存大大上升。 存貨形式的多樣化加大了庫(kù)存管理的難度在傳統(tǒng)的客戶/供應(yīng)商的交易中，當(dāng)庫(kù)存物理流動(dòng)的同時(shí)，所有權(quán)也隨之變動(dòng)。但當(dāng)今被普遍采用的一種新型存貨方式是寄售（Consignment）庫(kù)存：一種情況是，客戶（生產(chǎn)企業(yè)）要求供應(yīng)商在自己方便的位置存儲(chǔ)物料，既可確保原材料、零部件等物料的及時(shí)供應(yīng)，又大大減少了自身的物料庫(kù)存資金占用，保證JIT供應(yīng)的落實(shí)；另一種情況是，生產(chǎn)商在客戶（分銷商、零售商）所在的地方資源庫(kù)存放產(chǎn)品或備件，既提高了響應(yīng)速度，又有利于企業(yè)節(jié)省在產(chǎn)品庫(kù)存方面?zhèn)}庫(kù)建設(shè)的投資和日常倉(cāng)儲(chǔ)管理的投入。利用寄售庫(kù)存，客戶力求把維護(hù)庫(kù)存的成本負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商，而仍將保持同樣的安全庫(kù)存，即實(shí)際上供應(yīng)商“擁有”庫(kù)存，直到客戶在生產(chǎn)中使用它或再出售它。這種新型存貨方式被用于物料的安排，通過與合作伙伴的協(xié)作，提高了整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。但是現(xiàn)代企業(yè)并存著標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存、寄售庫(kù)存、消費(fèi)品等多種存貨方式，大大增加了庫(kù)存管理的難度。 靈活的庫(kù)存管理機(jī)制增加了庫(kù)存管理的復(fù)雜性庫(kù)存管理是企業(yè)管理的一部分，庫(kù)存成本管理的目標(biāo)應(yīng)該受到企業(yè)總目標(biāo)的制約。因此，庫(kù)存并非最小對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說是優(yōu)化的，如果適當(dāng)增加部分庫(kù)存能夠減少其他形式的成本，且其節(jié)約額超過了庫(kù)存成本的增加額，那么企業(yè)應(yīng)該選擇增加庫(kù)存。因此，究竟何時(shí)增加、增加多少、增加什么，加大了庫(kù)存管理的復(fù)雜性。 因此在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中企業(yè)復(fù)雜的庫(kù)存管理迫切需要管理方法和管理手段的提升，而且實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理的最佳狀態(tài)，既按質(zhì)、按量、按品種規(guī)格并及時(shí)成套地供應(yīng)生產(chǎn)所需要的貨品，又要保證庫(kù)存資金為最小，達(dá)到數(shù)量控制、質(zhì)量控制和成本控制的目的，完全是一個(gè)多因素的科學(xué)動(dòng)態(tài)管理過程，也是一個(gè)對(duì)具體工作流程和業(yè)務(wù)處理細(xì)節(jié)要求全方位精細(xì)化管理的系統(tǒng)工程。 圖2-4 庫(kù)存的管理流程 （一）庫(kù)存管理的職能庫(kù)存管理職責(zé)的具體內(nèi)容包括：1、 做好倉(cāng)庫(kù)管理基礎(chǔ)工作，確保倉(cāng)庫(kù)物品的賬、卡、物三者一致。 倉(cāng)庫(kù)管理的基礎(chǔ)工作包括批次、貨位、ABC管理、制定安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)等?；A(chǔ)工作是倉(cāng)庫(kù)運(yùn)用科學(xué)方法和手段進(jìn)行精細(xì)化管理的前提。批次管理是入庫(kù)物料同訂單的匹配，即對(duì)每一批量同時(shí)生產(chǎn)的物料在入庫(kù)時(shí)設(shè)定唯一的批號(hào)。設(shè)定批次管理的目的是為了產(chǎn)品生產(chǎn)過程和原料投入的質(zhì)量追溯和商品召回制的實(shí)行。例如目前在藥品銷售領(lǐng)域嚴(yán)格的實(shí)行國(guó)家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的GSP管理；生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵭蠫MP管理，使藥品管理可追溯到產(chǎn)品的流向、產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和每一批投入的產(chǎn)品原料，對(duì)于提高產(chǎn)品質(zhì)量、保障人民生命安全起到重要的作用。一些汽車生產(chǎn)企業(yè)也實(shí)行了產(chǎn)品召回管理方式，任何一個(gè)零部件出現(xiàn)問題就要召回該批次的所有汽車，進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)；并追究零部件生產(chǎn)廠商的責(zé)任。實(shí)行批次管理不僅對(duì)分清責(zé)任，避免客戶損失有重要的作用，對(duì)于追查原因，進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，提高企業(yè)對(duì)客戶訴求的快速反應(yīng)能力也具有十分重要的作用。貨位管理是對(duì)倉(cāng)庫(kù)的存儲(chǔ)空間進(jìn)行分隔，并對(duì)每一分隔單位設(shè)定唯一編號(hào)。貨位管理是貨物實(shí)行先進(jìn)先出的基礎(chǔ)，也為提高貨物擺放、盤查、配送等實(shí)物管理水平起到重要作用。批次管理結(jié)合貨位管理是應(yīng)用信息化對(duì)庫(kù)存實(shí)物實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，它能夠使管理者一目了然的知道什么時(shí)間、誰(shuí)生產(chǎn)的某批物資、放在什么地方，管理者就可以準(zhǔn)確的按照先進(jìn)先出規(guī)則發(fā)出貨物，又可以準(zhǔn)確的核算投入生產(chǎn)的實(shí)際成本，還可以隨時(shí)跟蹤和追溯質(zhì)量問題，通過數(shù)據(jù)的積累還可以提供供應(yīng)商管理和質(zhì)量改進(jìn)的數(shù)據(jù)。ABC管理是依據(jù)重要性原則對(duì)物料進(jìn)行的分類管理。在眾多的庫(kù)存物資中，不是每一種物資的比重和管理方法都相同的，根據(jù)2：8管理法則，一般規(guī)律是：僅占品種的20的物資，卻占了生產(chǎn)物資供應(yīng)的80，我們把這類物資分類定義為A類物資；占品種的3040的物資，占生產(chǎn)物資供應(yīng)15，我們把這類物資定義為B類物資；而占品種4060的物資，卻只占生產(chǎn)物資供應(yīng)5，我們把這類物資定義為C類物資，將庫(kù)存物品按所占資金也可分成三類，并分別采取不同的采購(gòu)策略、存儲(chǔ)策略和管理辦法，尤其是對(duì)重點(diǎn)物品施行重點(diǎn)管理的原則。安全庫(kù)存是一種額外持有的庫(kù)存, 是為了應(yīng)對(duì)企業(yè)的計(jì)劃變更，保證企業(yè)正常生產(chǎn)而設(shè)置的庫(kù)存保有量。它作為一種緩沖器用來補(bǔ)償在訂貨提前期內(nèi)實(shí)際需求量超過期望需求量或提前期超過期望提前期所產(chǎn)生的需求。安全庫(kù)存越大，出現(xiàn)缺貨的可能性越??；但庫(kù)存越大，會(huì)導(dǎo)致剩余庫(kù)存的出現(xiàn)。應(yīng)根據(jù)不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當(dāng)?shù)乃缴?，允許一定程度的缺貨現(xiàn)象存在。安全庫(kù)存的確定是建立在數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論基礎(chǔ)上的。安全庫(kù)存的量化計(jì)算可根據(jù)顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發(fā)生變化等情況，利用正態(tài)分布圖、標(biāo)準(zhǔn)差、期望服務(wù)水平等來求得。 2、物料入庫(kù)做好物資入庫(kù)工作，保證入庫(kù)物資與采購(gòu)任務(wù)單、發(fā)運(yùn)單一致，質(zhì)量合格，數(shù)量相符。對(duì)于出現(xiàn)數(shù)量不符、質(zhì)量不合格的物資，如果需要讓步放行，應(yīng)辦理相關(guān)手續(xù)，同時(shí)協(xié)助采購(gòu)部門做好退換貨、索賠工作。由于前面所述市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)影響下產(chǎn)生了實(shí)物和所有權(quán)不同步的復(fù)雜狀況，入庫(kù)的因素就包含了正常采購(gòu)入庫(kù)、貨到票未到暫估入庫(kù)、代管庫(kù)入庫(kù)、下游步驟退貨入庫(kù)等多種因素，在辦理入庫(kù)手續(xù)時(shí)就要標(biāo)明，還要在倉(cāng)庫(kù)區(qū)分不同區(qū)域進(jìn)行管理，并分別建立臺(tái)賬。物料入庫(kù)的一般流程是按照采購(gòu)訂單收貨，清點(diǎn)到貨的供應(yīng)商、物料種類、規(guī)格和數(shù)量，將物料擺放在待驗(yàn)區(qū)域。填寫檢驗(yàn)申請(qǐng)單，連同物料取樣一起送交質(zhì)檢部門檢驗(yàn)。根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果對(duì)受到的物料進(jìn)行處置：檢驗(yàn)合格的物料辦理物料入庫(kù)手續(xù)；達(dá)不到質(zhì)量要求的物料要求采購(gòu)員進(jìn)行退貨/換貨。物料入庫(kù)流程的管理關(guān)鍵點(diǎn)： 按訂單收貨把物資入庫(kù)同訂單密切相關(guān)，就使物流管理流程同采購(gòu)管理流程連接起來，供應(yīng)商管理的結(jié)果能夠落實(shí)在訂單的配額中。 收貨和入庫(kù)分為兩個(gè)環(huán)節(jié)的目的是為了質(zhì)量把關(guān)，很多企業(yè)收貨和入庫(kù)為一個(gè)環(huán)節(jié)，也沒有待驗(yàn)收隔離區(qū)，管理混亂造成跨過檢驗(yàn)環(huán)節(jié)進(jìn)行生產(chǎn)投入，待生產(chǎn)加工后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，給企業(yè)帶來很大的損失。3、物料出庫(kù)與生產(chǎn)物資領(lǐng)用人及銷售部門密切配合，做好物資的出庫(kù)工作，保證出庫(kù)及時(shí)，數(shù)量準(zhǔn)確。物資的出庫(kù)包括生產(chǎn)投入領(lǐng)用、產(chǎn)品銷售發(fā)出、寄售發(fā)出等方面內(nèi)容。物料出庫(kù)的一般流程是根據(jù)生產(chǎn)訂單（生產(chǎn)計(jì)劃令）的產(chǎn)品用料的要求進(jìn)行發(fā)料。企業(yè)的物料領(lǐng)用分為兩種方式：批量配送和按單領(lǐng)用。物料出庫(kù)流程的管理關(guān)鍵點(diǎn)： 制造業(yè)在生產(chǎn)領(lǐng)用時(shí)一般實(shí)行配送模式和限額領(lǐng)料的管理。配送模式是把生產(chǎn)線零部件提前齊套準(zhǔn)備的職能放在倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)作為配送中心不但負(fù)責(zé)儲(chǔ)存、分揀和理貨、配貨和分放職能、倒裝和分裝、裝卸搬運(yùn)、送貨，它還負(fù)責(zé)整個(gè)供應(yīng)鏈的情報(bào)工作。配送中心在物流間起銜接作用，這種銜接不但靠實(shí)物的配送，也靠情報(bào)信息的銜接。 限額領(lǐng)料是制造業(yè)定額管理的主要組成部分，是通過倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行成本控制的重要方法，另外通過限額領(lǐng)料管理進(jìn)行定額消耗差異分析，對(duì)不斷完善材料消耗定額也有十分重要的作用。4、物料退庫(kù)。退庫(kù)物資分為生產(chǎn)過程中的退貨和銷售的退貨兩種情況：生產(chǎn)過程中的退貨是加工過程中由于訂單的更改、技術(shù)圖紙改變、質(zhì)量問題、計(jì)劃不準(zhǔn)確等原因產(chǎn)生的退貨；銷售退貨是訂單改變或出現(xiàn)質(zhì)量問題產(chǎn)生的退貨。退貨處理一般要經(jīng)技術(shù)檢測(cè)（或服務(wù)）后將物料連同退貨單一起到倉(cāng)庫(kù)退貨，倉(cāng)庫(kù)保管員接收退貨物料，同時(shí)要依據(jù)檢驗(yàn)報(bào)告的結(jié)果進(jìn)行下一步轉(zhuǎn)儲(chǔ)處理。生產(chǎn)過程產(chǎn)生的退庫(kù)主要的轉(zhuǎn)儲(chǔ)方向有： 合格庫(kù)存，合格的物料或在產(chǎn)品，轉(zhuǎn)儲(chǔ)到合格品區(qū)域 待修庫(kù)存，有質(zhì)量缺陷但可以利用的零部件，轉(zhuǎn)儲(chǔ)到待修區(qū)域，通知生產(chǎn)單位進(jìn)行返修處理 廢品，對(duì)于嚴(yán)重質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品，放置在廢品區(qū)域，向供應(yīng)商進(jìn)行退貨、索賠；等待加工單位質(zhì)量處理結(jié)果。 待處理庫(kù)存，對(duì)于由于技術(shù)變更造成的暫時(shí)無(wú)法使用的物料單獨(dú)作出標(biāo)示，以利于以后的材料代用?；诳蛻敉藫Q貨的收貨，一般也要進(jìn)行復(fù)檢，經(jīng)過復(fù)檢或原檢驗(yàn)報(bào)告的判斷結(jié)果，主要去向有： 待修庫(kù)存，有質(zhì)量缺陷但可以利用的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)儲(chǔ)到待修區(qū)域，通知生產(chǎn)單位進(jìn)行返修處理 廢品區(qū)域，對(duì)于嚴(yán)重質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品，放置在廢品區(qū)域，等待質(zhì)量處理結(jié)果。所有退庫(kù)物資入庫(kù)后，進(jìn)入下一步相關(guān)的處理流程： 產(chǎn)成品返線生產(chǎn)流程 索賠物料處理流程 待處理物料的處理流程 管理追蹤訂單 發(fā)票處理由于退庫(kù)是物流和業(yè)務(wù)處理同主營(yíng)業(yè)務(wù)流程的逆向運(yùn)動(dòng)，影響因素相當(dāng)復(fù)雜，往往處理起來十分棘手，稍有拖宕就會(huì)一方面形成呆滯物資；一方面造成責(zé)任追溯落空；還會(huì)影響客戶的滿意度，導(dǎo)致企業(yè)形象受損。因此企業(yè)不僅要及時(shí)的進(jìn)行退庫(kù)處理，還應(yīng)該建立退庫(kù)原因的統(tǒng)計(jì)分析體系，分類型進(jìn)行跟蹤累計(jì)，用于對(duì)上游工作質(zhì)量評(píng)價(jià)考核，同時(shí)還可以盡快找到關(guān)鍵的改進(jìn)方向，便于采取相應(yīng)措施，使管理得到提升。5、盤點(diǎn)定期對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行盤點(diǎn)工作，出現(xiàn)盤贏、盤虧情況時(shí)應(yīng)分析原因。盤點(diǎn)作業(yè)的目的：確定現(xiàn)存量，并修正庫(kù)存；檢查商品儲(chǔ)存管理情況，發(fā)現(xiàn)潛在的問題；對(duì)庫(kù)房管理水平進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)管理上的問題。庫(kù)存資產(chǎn)是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，又是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的蓄水池，所以庫(kù)存物資賬、卡、物必須保持一致，數(shù)據(jù)的適時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)對(duì)生產(chǎn)組織、訂單及時(shí)交付、市場(chǎng)產(chǎn)品銷售至關(guān)重要，因此定期進(jìn)行盤點(diǎn)、對(duì)賬、查找原因、盈虧及時(shí)處理是十分必要的。6、呆滯物資處理定期進(jìn)行各種物資的庫(kù)齡分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)呆滯物資，分析產(chǎn)生原因，確定責(zé)任部門和責(zé)任人，及時(shí)上報(bào)相關(guān)部門；呆滯物資處理報(bào)告經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，由呆滯物資處理部門通過出售、代用、置換、報(bào)廢等手段處理，及時(shí)化解不良庫(kù)存；同時(shí)，追溯形成原因，完善相關(guān)業(yè)務(wù)流程，追究相關(guān)人員責(zé)任。呆滯物料指物料存量過多，耗用量極少，而庫(kù)存周轉(zhuǎn)率極低的物料。對(duì)良好狀態(tài)的原材料、外購(gòu)件及外協(xié)件，存儲(chǔ)超過3個(gè)月，在以后的生產(chǎn)中沒有機(jī)會(huì)使用或者很少使用的；對(duì)成品、半成品，凡因質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)、在制或制成后客戶取消訂單、過多庫(kù)存等因素影響，儲(chǔ)存超過1年以上的，都算作呆滯物料。產(chǎn)生呆滯物料的原因總的可以分為外部原因和內(nèi)部原因，外部原因比如客戶更改或取消訂單，供應(yīng)商送貨質(zhì)量問題，客戶退貨等，內(nèi)部問題就是工廠自身問題，主要有工程變更，過量采購(gòu)或錯(cuò)誤采購(gòu)，試驗(yàn)或生產(chǎn)材料剩余等。呆滯物料產(chǎn)生的原因，是我們采取相應(yīng)措施的依據(jù)。呆滯物料的處理策略有以下幾點(diǎn)： 工藝更改、設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生的呆滯物料由于科技的快速發(fā)展導(dǎo)致一些零部件、電子元器件更新?lián)Q代很快；也可能是政策的變化使很多不符合標(biāo)準(zhǔn)的物料立刻被取代；設(shè)計(jì)開發(fā)部門因?yàn)楣に嚮蚩蛻舻男枰瑢?duì)公司產(chǎn)品進(jìn)行變更等都會(huì)產(chǎn)生一些呆滯物料。因此變更時(shí)必須填列工程變更通知書，第一時(shí)間通知相關(guān)供應(yīng)商，全面停止此類物料的生產(chǎn)。對(duì)于工程變更后，有庫(kù)存的呆滯物料，盡量在以后開發(fā)或生產(chǎn)時(shí)能夠改造使用或替換使用，近期無(wú)使用可能的進(jìn)入市場(chǎng)調(diào)劑或出售。 預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或訂單變更產(chǎn)生的呆滯物料目前市場(chǎng)千變?nèi)f化，很多制造企業(yè)都是面向訂單生產(chǎn)方式，自己的計(jì)劃趕不上客戶需求的變化。當(dāng)客戶改變或取消訂單，銷售部門要在第一時(shí)間通知物料部、生產(chǎn)部，由物料部、生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)將會(huì)產(chǎn)生呆滯物料的數(shù)量，包括庫(kù)存數(shù)量、在制數(shù)量、在途數(shù)量、委外加工數(shù)量。銷售部門要根據(jù)統(tǒng)計(jì)出來的物料的成本，第一時(shí)間與客戶溝通，并負(fù)責(zé)收回客戶賠款。同時(shí)通知倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)暫存或報(bào)廢或出售。如果是因?yàn)殇N售人員預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，公司多訂或者錯(cuò)定一些物料造成呆滯，應(yīng)改進(jìn)預(yù)測(cè)方法。重點(diǎn)是通過客戶的歷史銷售數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)能力、庫(kù)存情況及市場(chǎng)變化等情況，對(duì)市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè)，提高訂單履約率和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。另外，公司營(yíng)銷策略及每日庫(kù)存應(yīng)及時(shí)告知客戶經(jīng)理，確?？蛻艚?jīng)理在采集市場(chǎng)需求訂單時(shí)的盲目性，積極開展市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)工作，不斷調(diào)整計(jì)劃合同，使計(jì)劃方式逐步向市場(chǎng)方式靠攏，使市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)量更加貼近實(shí)際需求量。 客戶退貨產(chǎn)生的呆滯成品客戶退貨的成品，經(jīng)過質(zhì)檢部門確定，只需返修即可再次發(fā)貨的，應(yīng)盡快安排生產(chǎn)返修，并由成品倉(cāng)辦理出庫(kù)、入庫(kù)、發(fā)貨。客戶不再訂購(gòu)此類貨物的，應(yīng)在其它客戶訂單中優(yōu)先消化。沒有可以消化的訂單，且積壓超過三個(gè)月，需填列呆滯物料處理單，經(jīng)批準(zhǔn)采取折價(jià)促銷等方式盤活資產(chǎn)。 采購(gòu)寬量、安全庫(kù)存量引起的呆滯物料設(shè)置采購(gòu)寬量的目的是為了補(bǔ)充安全庫(kù)存量。采購(gòu)寬量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時(shí)更改，只能對(duì)常用件、易損件、通用件、價(jià)格波動(dòng)大物料設(shè)定采購(gòu)寬量，至少每月排查一次該寬量及安全庫(kù)存量，是避免采購(gòu)多采或錯(cuò)采物料而導(dǎo)致呆滯的前提。其它物料一律不設(shè)采購(gòu)寬量，也不設(shè)安全庫(kù)存量。對(duì)于該寬量或安全庫(kù)存量的物料，必須遵循先進(jìn)先出的原則，將該物料優(yōu)先出庫(kù)。如該寬量、安全庫(kù)存量一直未能消化，而變成呆滯物料，如果存放時(shí)間超過六個(gè)月，則由填列呆滯物料處理清單報(bào)批后進(jìn)行代用、調(diào)劑、銷售等處理。總之，對(duì)呆滯物料的產(chǎn)生需要追根溯源，做到提前預(yù)防和發(fā)現(xiàn)呆滯。是供應(yīng)商的原因，就需要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)督考核；是客戶的原因，就需要與客戶協(xié)商處理，對(duì)客戶專用料在采購(gòu)前與該客戶簽訂協(xié)議是規(guī)避因客戶改變或取消訂單而產(chǎn)生呆滯的方法之一。對(duì)于已經(jīng)產(chǎn)生的呆滯物料，要想法調(diào)劑處理，將損失降為最低。處理的方式無(wú)外乎：拆用、修改再用；在不影響功能、安全及主要外觀前替下代用類似物料；和供應(yīng)商協(xié)調(diào)退換甚至打折退換；找機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)讓給其他供應(yīng)商及客戶（包括物物交換、利潤(rùn)分成、代銷等）；或者作為廢品變賣。7、統(tǒng)計(jì)分析庫(kù)存管理的統(tǒng)計(jì)分析包括：安全庫(kù)存額度、庫(kù)齡分析、代用料分析、供應(yīng)及時(shí)率等。利用庫(kù)存業(yè)務(wù)處理的信息，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法，是企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化管理的重要組成部分。物流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的實(shí)物顯現(xiàn)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中很多控制點(diǎn)都在倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)處理之中，這些信息非常寶貴，從中能夠得到規(guī)律性和趨勢(shì)發(fā)展的走向。例如： 安全庫(kù)存額度的管理必須依靠消耗量和提前期的數(shù)據(jù)：安全庫(kù)存=（預(yù)計(jì)最大消耗量-平均消耗量）*采購(gòu)提前期如果用統(tǒng)計(jì)學(xué)的觀點(diǎn)可以變更為： 安全庫(kù)存=日平均消耗量*一定服務(wù)水平下的前置期標(biāo)準(zhǔn)差按以上公式確定安全庫(kù)存就更加需要完整的數(shù)據(jù)積累。 庫(kù)齡分析對(duì)于掌握各種物資流轉(zhuǎn)情況，制定采購(gòu)計(jì)劃，確定庫(kù)存策略，確定呆滯物資都是必不可少的。 代用料分析可以了解采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)實(shí)際需求的差異；也可以掌握技術(shù)設(shè)計(jì)和市場(chǎng)供應(yīng)的偏差；還可以為企業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、通用化技術(shù)戰(zhàn)略提供依據(jù)。 供應(yīng)及時(shí)率、車間作業(yè)計(jì)劃、銷售發(fā)貨計(jì)劃的響應(yīng)和滿足度分析可以觀察整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程是否以客戶為中心、以