國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析以及建議

國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析以及建議 （李海林）績效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種以開發(fā)人類潛能為中心的科學(xué)管理模式。首先，它采用科學(xué)的方法對(duì)員工的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定；然后，它將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人才選拔掛鉤；最后，通過績效考核指導(dǎo)企業(yè)人力資源開發(fā)計(jì)劃。一般來說，績效管理主要有兩個(gè)作用：一是提高企業(yè)整體績效水平，通過建設(shè)性的績效評(píng)估，不斷提高個(gè)人的業(yè)績能力；二是對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。本文主要針對(duì)目前國有大中型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分析，找出存在的問題以及提出解決措施。一、 公司績效管理的現(xiàn)狀分析 近年來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，各個(gè)國有企業(yè)中先后拉開了績效管理的序幕。目前，我們比較常見的做法是： 第一步，提前一兩個(gè)月制定考評(píng)方案； 第二步，由各部門按照考評(píng)方案實(shí)施，評(píng)分，填表； 第三步，各部門將考評(píng)結(jié)果交人力資源處匯總，整理歸檔； 第四步，人力資源處將匯總結(jié)果反饋給各部門； 第五步，考評(píng)分析總結(jié)。 基本來說，各實(shí)施情況和考評(píng)結(jié)果都可以達(dá)到預(yù)期的目的，可以體現(xiàn)出公開、公平、公正的“三公”原則，并且在考評(píng)方案的設(shè)計(jì)上具有一定的專業(yè)性。但細(xì)觀一些企業(yè)目前組織的考評(píng)不難發(fā)現(xiàn)，由于還未形成系統(tǒng)的績效管理體系，沒有設(shè)定明確的績效目標(biāo)，導(dǎo)致管理找不到方向，績效考核結(jié)果不理想。又由于考評(píng)方式方法還不完善，導(dǎo)致員工有抵觸情緒，對(duì)考評(píng)方法和考核結(jié)果的意見較大。還有績效管理的執(zhí)行沒有建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，致使我們對(duì)績效管理的效果評(píng)價(jià)和改進(jìn)無從著手。由此可見，公司的績效管理還存在著問題，具體分析如下：（一） 尚未形成系統(tǒng)的績效管理體系大部分企業(yè)所進(jìn)行的各項(xiàng)考核辦法都是臨時(shí)制定，沒有形成一套系統(tǒng)的績效管理體系。所謂績效管理體系應(yīng)由績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考評(píng)和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，每個(gè)環(huán)節(jié)承上啟下，缺一不可。目前，各大企業(yè)的績效管理只突出了績效考評(píng)，而忽略了其他環(huán)節(jié)，如：1、 沒有明確的績效目標(biāo)所謂績效目標(biāo)是在績效期間的開始階段確定的工作目標(biāo)任務(wù)，是整個(gè)績效期間努力方向，是績效考評(píng)的重要依據(jù)。從現(xiàn)階段各企業(yè)進(jìn)行的績效考核來看，績效目標(biāo)不明確，有的甚至沒有。如有些被考核者雖有其工作總結(jié)，但是由于沒有事前的目標(biāo)設(shè)定，也就沒有了評(píng)價(jià)標(biāo)度，僅憑工作總結(jié)的一面之詞是很難說明諸如工作任務(wù)完成度，工作成績優(yōu)劣、有無創(chuàng)新、績效是否提高等問題的。因此，沒有績效目標(biāo)就沒有了衡量的標(biāo)尺，最后得出的考評(píng)結(jié)果滋潤就會(huì)有非議。2、 反饋和改進(jìn)工作不全面績效反饋有兩個(gè)作用：一是將考核結(jié)果反饋給被考核者，讓被考核者了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)；二是對(duì)被考核者提出修改意見，幫助其提高績效。因此，績效反饋環(huán)節(jié)是不容忽視的。我們大多數(shù)的做法只是考核完，將分?jǐn)?shù)匯總就結(jié)束了，而有的做了績效反饋也只是走馬觀花，沒有細(xì)化。如只是將考核結(jié)果公之于眾，沒有全面的針對(duì)每個(gè)人提出績效改進(jìn)措施，導(dǎo)致績效和考核脫節(jié)，出現(xiàn)“考核照樣考，業(yè)績照樣沒有改善”的情況。3、 缺乏效果評(píng)估環(huán)節(jié)我們每做完一件事總要想想，這件事做的怎么樣，有什么價(jià)值，以后該怎么做等等?？冃Э己艘惨粯樱谝粋€(gè)績效期間結(jié)束后，并不意味著績效管理工作的結(jié)束，還需要對(duì)績效管理過程進(jìn)行診斷，對(duì)績效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，調(diào)整和改進(jìn)績效管理工作，這就是績效管理的效果評(píng)估。通過效果評(píng)估，不僅可以促進(jìn)企業(yè)整體績效的提升，而且還能為績效改進(jìn)和完善績效管理工作提供有力的信息。但遺憾的是，好多的考核都忽略了這一點(diǎn)。（二） 績效考評(píng)工作還存在一些問題績效考評(píng)是績效管理的重頭戲，它是對(duì)員工個(gè)人能力和業(yè)績的肯定。但是，從目前國內(nèi)人力資源管理水平來看，績效考評(píng)都還不完善，主要體現(xiàn)為如下幾點(diǎn)：1、 績效指標(biāo)量化程度不高，軟指標(biāo)太多我們通常采用績效考核表的形式進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核指標(biāo)絕大多數(shù)為軟指標(biāo)，偏重工作態(tài)度、工作能力，如工作責(zé)任感、工作積極性、創(chuàng)新能力、管理能力等。各考核指標(biāo)評(píng)價(jià)的主觀性較大，沒有具體的可套用的量化標(biāo)準(zhǔn)。舉例來說，考核德占22，能占30，勤占18，績占30，其中德、勤可合并為工作態(tài)度，也就是說工作態(tài)度占了40，相對(duì)于工作能力30和工作業(yè)績30已占了絕對(duì)權(quán)重，換句話說就是軟指標(biāo)太多。這些考核指標(biāo)的判斷一般分為幾個(gè)等級(jí)，如“優(yōu)秀”“良好”“合格”“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確的套用這些等級(jí)，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，還沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往“仁者見仁，智者見智”根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，甚至部分考核者會(huì)加上一些個(gè)人的喜好因素。這就是目前績效考核存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。2、 績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對(duì)性所謂績效標(biāo)準(zhǔn)就是績效評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)，也就是各績效指標(biāo)所占的權(quán)重。我們通常講考核要有針對(duì)性，即要針對(duì)不同類別的人員采用不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，要符合“同類相比，不同類不可比”原則。比如決策者、執(zhí)行者兩者在技術(shù)能力、管理能力、人際關(guān)系能力方面的要求就有所不同。因此，不同類型的人應(yīng)采用不同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不可一概而論。如決策者和執(zhí)行者采用一樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所得出的結(jié)果是值得懷疑的。3、 績效考核結(jié)果趨中效應(yīng)明顯績效考核結(jié)果是檢驗(yàn)績效成果的依據(jù)，更是檢驗(yàn)考核辦法是否可行的依據(jù)?？茖W(xué)的績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)該呈正態(tài)分布，其趨勢(shì)應(yīng)是平緩上升。而在一般企業(yè)進(jìn)行的考評(píng)項(xiàng)目中，其考核結(jié)果分布都不規(guī)則，與正態(tài)分布相差甚大。（三） 執(zhí)行力度不夠，缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制績效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程，這個(gè)過程是通過員工和他或她的上級(jí)之間達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來保證完成的，可以說績效溝通決定了績效管理的進(jìn)程，決定了績效管理所朝良性還是惡性方向發(fā)展。目前，我們對(duì)績效管理的實(shí)施情況沒有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，我們做的只是制定考核辦法，其具體執(zhí)行情況，辦法是否可行，是否需要改進(jìn)等我們都無從知道。這樣勢(shì)必造成信息溝通不暢，形成管理障礙，因此，需要建立監(jiān)督檢查機(jī)制來對(duì)績效管理實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。二、 存在問題的原因績效管理為什么存在這些問題，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有自身的，也有外部的，但最主要的原因還在于以下兩點(diǎn)：（一）國內(nèi)現(xiàn)有人力資源管理基礎(chǔ)薄弱1、現(xiàn)階段，各企業(yè)內(nèi)部人力資源管理制度還不夠健全，各項(xiàng)工作還不完善，人力資源管理基礎(chǔ)薄弱。一方面剛從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變而來，還沒有完全擺脫傳統(tǒng)思想的影響；另一方面現(xiàn)代人力資源管理思想理論還不成熟，還處于不斷摸索改進(jìn)中，要建立適合本土化本企業(yè)的人力資源管理制度和方法還需要較長的一段時(shí)間。2、人力資源管理人員是實(shí)施績效管理的關(guān)鍵，管理人員水平的高低，決定了績效管理水平的高低。目前，我們面臨兩個(gè)問題：一是人力資源管理人員有很大一部分屬于新人，對(duì)工作還不太熟悉；二是人力資源管理人員專業(yè)性不強(qiáng)。因此，人力資源管理員應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力和工作質(zhì)量。（二）、執(zhí)行者對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)和定位有偏差績效管理重在全員參與，貴在溝通。它不僅是人力資源部門的工作，更是每個(gè)管理者的職責(zé)。目前，我們企業(yè)存在的主要問題在于執(zhí)行者對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)和定位有偏差。1、把績效考核等同于績效管理?？冃Ч芾砼c績效考核是兩個(gè)不同的概念。績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。2、實(shí)施主體角色錯(cuò)誤。人力資源部對(duì)于績效管理的實(shí)施有著無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部來做。企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度也對(duì)績效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。如果沒有被考核者全身心的參與，績效考核很有可能蛻變成一場(chǎng)“警察與小偷的搏弈”，科學(xué)的績效管理更是無從談起。3、認(rèn)為績效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段?？冃Э己梭w系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器。武斷的把績效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績效管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見的誤區(qū)。出現(xiàn)上述問題的原因就是執(zhí)行者對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的思維看待績效管理，使得企業(yè)的績效管理在起始階段就出現(xiàn)了錯(cuò)誤，依然把績效管理限制在績效考評(píng)的范圍，不能前瞻性地戰(zhàn)略地對(duì)待績效管理。 三、 解決問題的措施通過對(duì)公司績效管理的現(xiàn)狀分析，我們對(duì)績效管理存在的問題以及存在問題的原因有了一個(gè)整體的認(rèn)識(shí)。那么，如何解決這些問題，提高績效管理水平？筆者提出以下幾點(diǎn)建議：（一） 建立系統(tǒng)的績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)我們知道的績效管理具有四大環(huán)節(jié)，幾績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考評(píng)和績效反饋。如圖所示 績效目標(biāo)績效反饋績效輔導(dǎo) 績效期間績效考評(píng) 其中，績效輔導(dǎo)主要有被考核者的直接上級(jí)執(zhí)行，人力資源部作監(jiān)督檢查工作，再次不詳述?？冃Э荚u(píng)是整個(gè)績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，也是人力資源部的主要工作，因此單獨(dú)作為一項(xiàng)在后詳細(xì)論述。在此，主要針對(duì)績效目標(biāo)和績效反饋兩個(gè)環(huán)節(jié)提出建議。1、明確績效目標(biāo)與計(jì)劃?？冃繕?biāo)的概念源于目標(biāo)管理思想，它是將組織目標(biāo)層層分解，最終得到個(gè)人績效目標(biāo)，即個(gè)人工作任務(wù)。此處說的績效目標(biāo)不僅在于此，還在于它是績效考評(píng)的標(biāo)尺，是量化考核的重要依據(jù)。如新員工試用期考核，讓技術(shù)人員設(shè)計(jì)課題，管理人員提交方案，這就是新員工的績效目標(biāo)。2、全面實(shí)施績效反饋工作?？冃Х答伖ぷ魇强冃Ч芾碇兄陵P(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)榭冃Э荚u(píng)的結(jié)果是拿來用的，而不是拿來存檔的，沒有反饋就根本談不上使用，所以沒有反饋的績效考評(píng)起不到任何作用。在績效反饋中，我們需要做兩件事：第一、反饋面談。第二、建立申訴審查制度。3、進(jìn)行績效管理效果評(píng)估。除了有效把握?qǐng)?zhí)行之外，績效管理的效果評(píng)估也是相當(dāng)重要的。通過績效效果評(píng)估，可以檢驗(yàn)員工績效是否提高，績效管理工作是否玩耍，是否需要改進(jìn)等?？冃Ч芾淼膱?zhí)行是由上而下，績效管理的反饋則應(yīng)由上而下。以績效總結(jié)的形式，向上層層反饋，最終有人力資源部匯總整個(gè)績效效果評(píng)估情況。 （二） 改進(jìn)績效考評(píng)工作績效考評(píng)是檢驗(yàn)員工績效的主要手段，因此必須符合“公開、公平、公正”的原則。針對(duì)現(xiàn)有績效考評(píng)的實(shí)施情況，我們應(yīng)從績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)方法和考評(píng)結(jié)果的處理四個(gè)方面加以改進(jìn)。1、績效指標(biāo)要有針對(duì)性。不同特質(zhì)的員工，其能力結(jié)構(gòu)、素質(zhì)模型以及心理潛質(zhì)是不相同的，因此應(yīng)該設(shè)計(jì)出不同的考評(píng)表，以提高績效考評(píng)執(zhí)行的效果。一般而言，每個(gè)崗位的指標(biāo)體系可以從工作態(tài)度（包括思想道德品質(zhì)）、工作能力、工作業(yè)績（包括數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間以及成本）三個(gè)方面來構(gòu)成。2、績效標(biāo)準(zhǔn)要分開檔次。績效標(biāo)準(zhǔn)就象一把尺子，尺子上沒有刻度或者刻度不準(zhǔn)是不能度量長短的，所以績效標(biāo)準(zhǔn)必須設(shè)置精確，還要注意分開檔次。設(shè)置是否精確主要看是否與該項(xiàng)指標(biāo)在本崗位中的重要性相符，要分開檔次可以采用多值標(biāo)準(zhǔn)的形式確定各項(xiàng)指標(biāo)的分值。3、綜合多種考評(píng)方法進(jìn)行績效考評(píng)?？荚u(píng)是考核和評(píng)價(jià)的統(tǒng)稱?？己诉m用于量化指標(biāo)，如工作業(yè)績。評(píng)價(jià)適用于非量化指標(biāo)，如工作態(tài)度、工作能力。因此，我們可將績效考評(píng)分為定性評(píng)價(jià)與定量考核兩部分進(jìn)行，綜合多種方法進(jìn)行考評(píng)。4、采用強(qiáng)制分布法合理分開考核結(jié)果。由于績效考核結(jié)果被當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的重要依據(jù)，所以績效考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。大家都希望績效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離。然而在實(shí)際考核中，明顯的趨中效應(yīng)往往令人失望。面對(duì)這種情況可以采用強(qiáng)制分布來實(shí)習(xí)結(jié)果合理分布。（三） 加強(qiáng)執(zhí)行力度，建立監(jiān)督檢查機(jī)制為了更好的了解績效管