企業(yè)培訓(xùn)_培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化培訓(xùn)教材

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化 培訓(xùn)設(shè)計 培訓(xùn)設(shè)計 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論就培訓(xùn)轉(zhuǎn)化來說 很多人都接受美國的管理學(xué)者Noe提出培訓(xùn)轉(zhuǎn)化模型 根據(jù)此模型 要提高培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化率可以有適應(yīng)性培訓(xùn)轉(zhuǎn)化 如培訓(xùn)項目的設(shè)計和工作環(huán)境 和刺激轉(zhuǎn)化 如受訓(xùn)者的動機和能力 這兩種方法 在以往的經(jīng)驗中 人們往往關(guān)注培訓(xùn)與當(dāng)前環(huán)境的適應(yīng)和轉(zhuǎn)化環(huán)境的創(chuàng)造 很少從人的角度考慮轉(zhuǎn)化的問題 將轉(zhuǎn)化看作受訓(xùn)者個人的一種本能行為 而實際情況常常由于個體的差異 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的效果千差萬別 為什么我們在其他管理活動中充分考慮到這種差異而在培訓(xùn)轉(zhuǎn)化中不去考慮或者說對這種差異視而不見呢 我們不應(yīng)該因為個人差異的存在而去接受轉(zhuǎn)化效率的差異 并且我們不是無所作為 激勵 有人的地方就需要激勵 激勵在刺激受訓(xùn)者轉(zhuǎn)化動機上將發(fā)揮重要的作用 這是培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的內(nèi)在動力 激勵必須有組織或管理者主動給個體予刺激 才能發(fā)揮作用 是外部強加于受訓(xùn)人員 常常顯得生硬 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化卻是一個很內(nèi)在的行為 因為你可以去評估一個人有多大的潛能 卻難以把握他到底發(fā)揮了多大的潛能 所以當(dāng)員工的內(nèi)在動機和外部激勵不是很合拍時 結(jié)果就非常糟糕 員工也許根本就不去轉(zhuǎn)化 很多時間 人們提倡 激勵來自于內(nèi)心世界 當(dāng)我們完成一個工作的同時 我們感到也能實現(xiàn)我們自己和我們同事的一些目標(biāo)的時候 我們能識別出這種工作 并能感覺到在做這項工作同時 也是在為我們自己做事情 所以越來越多的企業(yè)提倡在培訓(xùn)轉(zhuǎn)化中的自我管理 self management 即由員工個人控制決策制定和行為方式的某種嘗試 也有越來越多的企業(yè)努力去建立學(xué)習(xí)型組織 learningorganization 學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為學(xué)習(xí)不僅發(fā)生在個體雇員這個層次 而且還發(fā)生在團體和組織層次 這些都是希望通過內(nèi)在動力而非外在動力 或主要靠內(nèi)在動力 只少量依靠外在動力 驅(qū)動下去完成企業(yè)希望的各種轉(zhuǎn)化 案例 臺灣當(dāng)局有關(guān)部門公布了最新統(tǒng)計資料 臺灣失業(yè)率再創(chuàng)新高 其中20歲到29歲青年失業(yè)又居各年齡層之冠 約占全體失業(yè)者的3成 平均要在家待業(yè)半年才有工作做 專家認(rèn)為 除了經(jīng)濟不景氣外 所學(xué)與實際所需不一致 是造成這一狀況的又一重要原因 臺灣一研究基金會邀請產(chǎn) 學(xué)界人士討論目前青年失業(yè)問題 許多與會人士認(rèn)為 目前臺灣學(xué)校教授的課程太理論化 與產(chǎn)業(yè)脫節(jié) 不能為實際產(chǎn)業(yè)所用 臺灣中央大學(xué)管理學(xué)院院長李誠強調(diào) 大學(xué)也應(yīng)講究分工 不是一味朝研究型大學(xué)邁進就好 他舉美國茱利亞音樂學(xué)院的例子 雖然是學(xué)院 但是在音樂上的成就卻是其他綜合大學(xué)比不上的 某公司人事總經(jīng)理說 目前臺灣當(dāng)局的就業(yè)政策只救急 不救窮 只灑錢提供短期工作 但并沒有教給失業(yè)者繼續(xù)生存的能力 但他也提醒求職青年 就業(yè)狀況并沒有想像中的糟 只要具備主動學(xué)習(xí)等適合企業(yè)的人格特質(zhì) 并調(diào)整對職場的認(rèn)知 要找到工作也不是難事 從上面的材料我們可以看出 培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化對培訓(xùn)來說簡直是生死攸關(guān)的 在本章中 我們將分析培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的困難及其對策 引言 俗話說 春種一粒粟 秋收萬顆子 然而 遺憾的是通常只有10 的培訓(xùn)信息被轉(zhuǎn)移到工作中 有公司估計 有80 的企業(yè)培訓(xùn)從未被用于工作場所 正因為缺乏轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)是無效的 因此培訓(xùn)面對的最大挑戰(zhàn)之一 是要確保員工把他們學(xué)到的東西應(yīng)用于工作中 第一節(jié)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化概述 一 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的內(nèi)涵培訓(xùn)轉(zhuǎn)化 transferoftraining 是指受訓(xùn)者有效且持續(xù)地將所學(xué)到的知識 技能 能力及其他東西運用于工作中的過程 二 培訓(xùn)成果不易轉(zhuǎn)化培訓(xùn)的效果體現(xiàn)相對而言 具有一定的滯后性培訓(xùn)的效果不是培訓(xùn)自身所能解決的受訓(xùn)者個人因素不容忽視 第二節(jié)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論 一 同因素理論同因素理論認(rèn)為 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化只有在受訓(xùn)者所執(zhí)行的工作與培訓(xùn)期間所學(xué)內(nèi)容完全相同時才會發(fā)生 能否達到最大限度的轉(zhuǎn)換 取決于任務(wù) 材料 設(shè)備和其他學(xué)習(xí)環(huán)境特點與工作環(huán)境的相似性 例 操作技能培訓(xùn) 以此理論為基礎(chǔ) 受訓(xùn)者的轉(zhuǎn)化力 即受訓(xùn)者將所學(xué)技能準(zhǔn)確運用于工作上的能力 對培訓(xùn)成果能否轉(zhuǎn)化至關(guān)重要 同因素理論被用于許多培訓(xùn)項目的開發(fā) 尤其是那些與設(shè)備應(yīng)用相關(guān)或包含特定程序的培訓(xùn) 同因素理論沒有告訴我們?nèi)魧W(xué)習(xí)環(huán)境與培訓(xùn)環(huán)境不相同時該如何進行轉(zhuǎn)換 二 激勵推廣理論激勵推廣理論指出 理解培訓(xùn)轉(zhuǎn)化問題的方法是建立一種強調(diào)最重要的一些特征和一般原則的培訓(xùn) 同時明確這些一般原則的適用范圍 激勵推廣理論強調(diào) 遠(yuǎn)程轉(zhuǎn)換 遠(yuǎn)程轉(zhuǎn)換指當(dāng)工作環(huán)境 設(shè)備 問題 任務(wù) 與培訓(xùn)環(huán)境有差異時 受訓(xùn)者在工作環(huán)境當(dāng)中應(yīng)用所學(xué)技能的能力 可從管理技能培訓(xùn)項目的設(shè)計中看到激勵推廣理論的應(yīng)用 例 管理技能開發(fā) 三 認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論根據(jù)認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論 轉(zhuǎn)換與否取決于受訓(xùn)者恢復(fù)所學(xué)技能的能力 這一理論認(rèn)為可通過向受訓(xùn)者提供有意義的材料來增加受訓(xùn)者將工作中遇到的情況與所學(xué)能力相結(jié)合的機會 從而提高轉(zhuǎn)換的可能性 同時向受訓(xùn)者提供對所學(xué)技能進行編碼記憶的技能 這樣他們就能輕而易舉的恢復(fù)這些能力了 認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論的影響可從培訓(xùn)設(shè)計的一個方面 即鼓勵員工思考培訓(xùn)內(nèi)容在實際工作中的可能性應(yīng)用當(dāng)中看出來 例 案例教學(xué) 應(yīng)用練習(xí) 四 自我管理戰(zhàn)略自我管理指個人控制決策制定和行為方式的某些方面的嘗試 培訓(xùn)項目應(yīng)讓員工準(zhǔn)備好自行管理新技能和行為方式在工作當(dāng)中的應(yīng)用 自我管理包括 1 判斷在工作中應(yīng)用新掌握的技能可能帶來的最終結(jié)果的正面和負(fù)面作用 2 設(shè)置應(yīng)用所學(xué)技能的目標(biāo) 3 在工作中應(yīng)用所學(xué)技能 4 自我監(jiān)督所學(xué)技能在工作中的應(yīng)用 5 自我強化 自我管理之所以重要 是因為受訓(xùn)者可能會在工作環(huán)境中遇到許多阻止其進行培訓(xùn)轉(zhuǎn)換的障礙 1 缺乏同事和管理者的支持 2 與工作本身相關(guān)的因素 時間壓力 工作環(huán)境中阻礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的因素示例 這些妨礙因素往往會導(dǎo)致偏差過失的出現(xiàn) 從而阻止了轉(zhuǎn)化的進行 偏差過失指受訓(xùn)者繼續(xù)使用以前學(xué)過的有效性差的技能 而沒有嘗試使用培訓(xùn)項目中所強調(diào)的技能的情況 使受訓(xùn)者做好應(yīng)付這些阻礙因素的一個方法是在培訓(xùn)項目結(jié)束時 向受訓(xùn)者提供自我管理的技術(shù)指導(dǎo) 工作環(huán)境中經(jīng)常會有阻止培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素 因此需要在培訓(xùn)中實踐自我管理戰(zhàn)略 自我管理模式的內(nèi)容樣本1 討論偏差過失注意培訓(xùn)轉(zhuǎn)化不佳的證據(jù)情形提出改進方向?qū)Ω哆^失的行動方案2 明確需要轉(zhuǎn)化的目標(biāo)3 確認(rèn)導(dǎo)致過失的個人或環(huán)境因素管理者自我效能水平低培訓(xùn)者時間壓力其他受訓(xùn)者缺乏管理者或同事支持 4 討論應(yīng)對技能和策略時間管理設(shè)定先決條件自我監(jiān)督自我嘉獎建立個人支持網(wǎng)絡(luò)5 明確何時可能發(fā)生過失現(xiàn)象6 與確保培訓(xùn)轉(zhuǎn)換的相關(guān)資源進行討論 第三節(jié)影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征 一 轉(zhuǎn)化氛圍探索工作環(huán)境對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化影響的一個方法是考察轉(zhuǎn)化的整體氛圍 轉(zhuǎn)化氛圍是指受訓(xùn)者對各種各樣的 能夠促進或阻礙培訓(xùn)技能或行為方式應(yīng)用的工作環(huán)境特征的感覺 下表給出了有利于培訓(xùn)轉(zhuǎn)化氛圍的特征 二 管理者支持 管理者支持指受訓(xùn)者的上司對參與培訓(xùn)項目的重視程度和對培訓(xùn)內(nèi)容在工作中的應(yīng)用的重視程度 管理者能為培訓(xùn)活動提供不同程度的支持 見下表 判斷影響管理者對培訓(xùn)支持水平的因素 我知道本門課程是關(guān)于哪方面內(nèi)容的 我知道培訓(xùn)是否符合我想要員工做的事情 有可靠的方法證明培訓(xùn)會對員工有所幫助 有可靠的方法證明培訓(xùn)會有助于我們部門工作績效的改進 我明白組織為什么愿意提供培訓(xùn) 在績效評價中 我能對員工在培訓(xùn)班上所學(xué)的內(nèi)容進行評價 我對培訓(xùn)足夠的了解 可在員工返回工作崗位時對其提供支持 我們可用于課堂討論的工具和技術(shù) 我很高興員工能參加培訓(xùn) 我已和將要參加培訓(xùn)的員工討論了課程的內(nèi)容 他們知道我關(guān)心課程的內(nèi)容 三 同事支持 可通過在受訓(xùn)者之間建立支持網(wǎng)來增強培訓(xùn)成果在工作中的應(yīng)用 支持網(wǎng)是指由兩個或兩個以上的受訓(xùn)者組成的 愿意面對面討論所學(xué)技能在工作中應(yīng)用的小組 包括面對面的溝通交流或通過電子郵件來進行溝通 使受訓(xùn)者可以共享在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容的成功經(jīng)驗 四 應(yīng)用所學(xué)技能的機會 應(yīng)用所學(xué)技能的機會 執(zhí)行機會 指向受訓(xùn)者提供或由他們主動尋求機會來應(yīng)用培訓(xùn)中新學(xué)到的知識 技能和行為方式的情況 執(zhí)行機會包括適用范圍 活動程度和任務(wù)類型 適用范圍指可用于工作當(dāng)中的所培訓(xùn)內(nèi)容的數(shù)量 活動程度指在工作中運用被培訓(xùn)內(nèi)容的次數(shù)或頻率 任務(wù)類型指在工作中執(zhí)行的被培訓(xùn)內(nèi)容的難度和重要性 有實踐機會的受訓(xùn)者要比沒有實踐機會的受訓(xùn)者更有可能保持住所獲得的能力 對執(zhí)行機會的衡量可通過比受訓(xùn)者反饋 1 他們是否執(zhí)行過任務(wù) 2 執(zhí)行了多少次 3 難度大且富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的執(zhí)行情況 五 技術(shù)支持 電子執(zhí)行支持系統(tǒng)是一種計算機應(yīng)用系統(tǒng) 它能夠按要求提供技能培訓(xùn) 信息資料和專家建議 系統(tǒng)可促進培訓(xùn)轉(zhuǎn)換 它向受訓(xùn)者提供一種電子信息資源作為在工作中應(yīng)用所學(xué)技能的仿真基礎(chǔ) 六 為培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境 學(xué)習(xí)型組織 為讓受訓(xùn)者獲得執(zhí)行機會及管理者和同事的鼎立支持 激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機 并使工作環(huán)境有利于培訓(xùn) 許多公司正努力轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是指一種具有促進學(xué)習(xí) 適應(yīng)能力和變革能力的公司 培訓(xùn)過程要經(jīng)過詳細(xì)的審查并且和公司目標(biāo)保持一致 在學(xué)習(xí)型組織中 培訓(xùn)被看成是所設(shè)計的智力資本構(gòu)建系統(tǒng)的一部分 如何做才能有效推進學(xué)習(xí)型企業(yè)的逐步確立呢 第一 應(yīng)該有明確 具體的企業(yè)文化來引導(dǎo)第二 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 技能與效率提高與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤第三 重視做好 一把手工程 第四 建立科學(xué)的文化學(xué)習(xí)型企業(yè)創(chuàng)建主管體系第五 切忌將創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)當(dāng)作一種活動進行第六 設(shè)立共同愿最 以共同的遠(yuǎn) 近期愿景統(tǒng)合人心 指引學(xué)習(xí)方向 培養(yǎng)學(xué)習(xí)習(xí)慣 知識和知識管理 七 消除培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的瓶頸 日久生厭 員工持續(xù)工作熱情的培養(yǎng)是一道坎 牽涉到培訓(xùn)制度 培訓(xùn)運營及后續(xù)的培訓(xùn)激勵等問題 其關(guān)鍵在于合理的培訓(xùn)流程和培訓(xùn)激勵 要設(shè)計出一套切實可用并能保證實施的培訓(xùn)流程項目 并嚴(yán)格執(zhí)行 1 拿出有特色的培訓(xùn)方案2 推力 和 拉力 推力 涉及到企業(yè)培訓(xùn)的基礎(chǔ)管理工作 主要體現(xiàn)在培訓(xùn)制度方面和培訓(xùn)運營工作方面 拉力 涉及到人力資源管理機制問題 在當(dāng)前很多企業(yè) 培訓(xùn)工作這個環(huán)節(jié)并不能夠很好的與其他人力資源環(huán)節(jié)結(jié)合起來 比如 職務(wù)升遷 崗位輪換和工資獎勵等方面 3 了解員工的真實想法4 長期學(xué)習(xí) 不等于 長期培訓(xùn) 肯德基的培訓(xùn)成果 為配合公司整個系統(tǒng)的運作與發(fā)展 中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓(xùn)與發(fā)展策略 每位職員進入公司之后要去肯德基餐廳實習(xí) 天 以了解餐廳營運和公司企業(yè)精神的內(nèi)涵 職員一旦接受相應(yīng)的管理工作 公司還開設(shè)了傳遞公司企業(yè)文化的培訓(xùn)課程 一方面提高了員工的工作能力 為企業(yè)及國家培養(yǎng)了合適的管理人才 另一方面使員工對公司的企業(yè)文化也有了深刻的了解 從而實現(xiàn)公司和員工的共同成長 餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)作為直接面對顧客的 窗口 餐廳員工 從進店的第一天開始 每個人就都要嚴(yán)格學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能 從不會到能夠勝任每一項操作 新進員工會接受公司安排的平均近 個工作小時的培訓(xùn) 通過考試取得結(jié)業(yè)證書 從見習(xí)助理 二級助理 餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理 隨后每一段的晉升 都要進入這里修習(xí) 天的課程 根據(jù)粗略估計 光是訓(xùn)練一名經(jīng)理 肯德基就要花上好幾萬元 在肯德基 見習(xí)服務(wù)員 服務(wù)員 訓(xùn)練員以及餐廳管理組人員 全部是根據(jù)員工個人對工作站操作要求的熟練程度 實現(xiàn)職位的提升 工資水平的上漲的 在這樣的管理體制下 年齡 性別 教育背景等都不會對你未來在公司的發(fā)展產(chǎn)生任何直接影響 餐廳管理技能培訓(xùn)目前肯德基在中國有大約 名餐廳管理人 針對不同的管理職位 肯德基都配有不同的學(xué)習(xí)課程 學(xué)習(xí)與成長的相輔相成 是肯德基管理技能培訓(xùn)的一個特點 當(dāng)一名新的見習(xí)助理進入餐廳 適合每一階段發(fā)展的全套培訓(xùn)科目就已在等待著他 最初時他將要學(xué)習(xí)進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能 常識以及必要的人際關(guān)系的管理技巧和智慧 隨著他管理能力的增加和職位的升遷 公司會再次安排不同的培訓(xùn)課程 當(dāng)一名普通的餐廳服務(wù)人員經(jīng)過多年的努力成長為管理數(shù)家肯德基餐廳的區(qū)經(jīng)理時 他不但要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊 同時還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn) 并具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會 除此之外 這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料 進行管理技能考核競賽等 SATE培訓(xùn)管理模式 D公司是一家專門提供移動通信網(wǎng)絡(luò)整體解決方案的高科技公司 多年來 其憑借領(lǐng)先的科技實力 取得了良好的效益 目前已是通信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)航人 公司高層管理者充分認(rèn)識到 作為新興高科技產(chǎn)業(yè) 只有迅速提高員工的素質(zhì)才能在未來的通信產(chǎn)業(yè)立于不敗之地 因此 近年來該公司與頗具知名度的Z培訓(xùn)公司合作 組織了幾次大型培訓(xùn) 錢投了不少 可效果卻都不理想 原因何在 從以下兩個事例中也許能了解一二 事例1 小李在參加技能培訓(xùn)前向培訓(xùn)負(fù)責(zé)人反映 新機器比我原來操作的那臺復(fù)雜多了 并且在操作時總是出錯 負(fù)責(zé)人說 也許你尚未完全掌握要領(lǐng) 而我們提供的這次培訓(xùn)就是幫助你勝任這項工作的 然而 培訓(xùn)后的小李卻滿是疑問 可是在培訓(xùn)中演練的那臺機器與我的這臺 新家伙 完全不同呀 另有技術(shù)骨干小張反映 直屬上司似乎并不支持我來參加培訓(xùn) 在培訓(xùn)期間不斷布置新任務(wù) 我根本沒有精力 也無法靜下心來上課 事例2 除了技術(shù)類的培訓(xùn) 公司還為中高層管理人員安排了MBA課程 可培訓(xùn)還沒開始 大批老員工就聲明不參加培訓(xùn) 他們覺得自己就這樣了 沒什么好培訓(xùn)的 于是要么推說工作忙 要么干脆請病假 另一些員工也只是本著完成任務(wù)的態(tài)度 有的甚至認(rèn)為 無非是走個過場 就當(dāng)放幾天假 休息一下好了 案例剖析 問題一 縱向短路無論培訓(xùn)公司多么有名 培訓(xùn)的投資多么龐大 如果忽視了決策層 管理層和操作層之間的聯(lián)系 在培訓(xùn)中就會出現(xiàn)三個層面的縱向短路 導(dǎo)致 好的想法得不到貫徹 受訓(xùn)員工一旦發(fā)現(xiàn)他們所參加的培訓(xùn)并未真正引起管理層 直屬領(lǐng)導(dǎo) 的關(guān)心和重視 他們的積極性當(dāng)然會受到挫敗 培訓(xùn)的權(quán)威性和有效性也會大打折扣 決策層本以為通過培訓(xùn)可以實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 可實際卻恰恰相反 甚至從此對培訓(xùn)工作失去信心 問題二 良苦用心無人知 D公司制訂的培訓(xùn)計劃顯然不是深入基層進行調(diào)研后得出的 而是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有崗位需求進行編制 因此才會出現(xiàn)學(xué)的東西用不上 培訓(xùn)計劃既無特色又無針對性 再加上員工素質(zhì)參差不齊 培訓(xùn)需求各異 就造成了一部分自身素質(zhì)較高 有充電需求的員工因工作繁忙失去培訓(xùn)機會 而另一部分則因培訓(xùn)與需求的脫節(jié) 無法正確理解決策層的培訓(xùn)意圖 問題三 消化不良 管理層僅僅希望被培訓(xùn)后的員工能夠有所改變 工作得更好 卻并不關(guān)心員工如何才能運用培訓(xùn)所得的知識 技能來產(chǎn)生更好的工作績效 認(rèn)為培訓(xùn)是培訓(xùn)專家的事 殊不知培訓(xùn)效果是有彈性的 很多培訓(xùn)在當(dāng)時只是給人以啟發(fā) 但如果企業(yè)沒有后續(xù)的效果轉(zhuǎn)化措施 或在培訓(xùn)期間給受訓(xùn)者安排繁多的具體工作 員工怎能對培訓(xùn)中所學(xué)到的東西融會貫通 學(xué)習(xí)的自信心及激情必然大幅衰退 事例2中 員工對培訓(xùn)不重視或產(chǎn)生排斥也就成了情理之中的事 問題四 僅僅轟轟烈烈還不夠 D公司花了許多的時間 精力和金錢在培訓(xùn)上 卻忽視了對培訓(xùn)效果的嚴(yán)格考核與評估 輕視了對培訓(xùn)結(jié)果的總結(jié)與反思 在一輪又一輪的培訓(xùn)中 相同的問題和不必要的損失不斷再現(xiàn) SATE系統(tǒng)解決方案 由此可見 企業(yè)培訓(xùn)問題的產(chǎn)生原因并不完全在于培訓(xùn)公司和人力資源部 它牽涉到整個組織系統(tǒng) 包括 決策層 高層管理者 管理層 各部門經(jīng)理 公司的激勵制度 公司文化 公司部門結(jié)構(gòu)與關(guān)系 要改變企業(yè)培訓(xùn)投資效益低的狀況 就必須從系統(tǒng)的角度重新審視企業(yè)的培訓(xùn)管理 據(jù)此 我們提出SATE 即 Support 領(lǐng)導(dǎo)支持機制 Analysis 需求分析機制 Transfer 成果轉(zhuǎn)化機制 Effectiveness 效果評估機制 的英文縮寫 系統(tǒng)解決方案 就是一種高效培訓(xùn)管理模式 領(lǐng)導(dǎo)支持機制 成功的培訓(xùn)管理尤其需要企業(yè)決策層和管理層的參與和支持 否則培訓(xùn)工作從源頭就會被卡死 因此必須建立領(lǐng)導(dǎo)支持機制 1 建立暢通的溝通渠道 無論是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn) 企業(yè)的決策層必須與培訓(xùn)操作層 培訓(xùn)部門或培訓(xùn)公司 進行溝通 坦誠相待 使操作層明確企業(yè)的需求 將企業(yè)的真實需要編制到課程中去盡可能地防止培訓(xùn)內(nèi)容與本企業(yè)的核心價值觀發(fā)生沖突 2 建立起 360度評價體系 將 培訓(xùn)重視程度 指標(biāo)納入其中 360度 顧名思義不僅上司可以評價下屬 下屬也可以評價上司 GE公司在考核制度中就引入了這一指標(biāo) GE規(guī)定 一旦管理者在考核中被下屬打上 不注重培訓(xùn) 的烙印 將對其加資晉職產(chǎn)生嚴(yán)重影響 甚至失去領(lǐng)導(dǎo)資格 當(dāng)然 這種考核制度要注重一定的保密性 需求分析機制 需求分析報告的真實性直接決定了培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)方法和培訓(xùn)效果考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計能否科學(xué) 是培訓(xùn)有效的前提 便就目前來看 其準(zhǔn)確性和科學(xué)性受到了很大的質(zhì)疑 而且企業(yè)的培訓(xùn)需求分析大多是短期和隨意的工作 無法為培訓(xùn)效果評估及未來培訓(xùn)需求的測定提供詳盡的材料依據(jù) 科學(xué)的培訓(xùn)需求分析機制應(yīng)包括以下五方面的內(nèi)容 1 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略目標(biāo) 2 企業(yè)處理業(yè)務(wù)的方式和員工的行為準(zhǔn)則 3 管理者對員工工作業(yè)績的要求 4 顧客的需求 5 員工的自我評價 這是最好的信息來源 能不能勝任工作員工比誰都清楚 值得注意的是 培訓(xùn)需求評估的科學(xué)性不僅取決于分析的內(nèi)容 同時也取決于企業(yè)與受訓(xùn)者需求的統(tǒng)一程度 所以 此環(huán)節(jié)還必須與職業(yè)生涯管理體系設(shè)計相結(jié)合 朗訊科技 中國 有限公司為每個員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 制定員工一年和三年的奮斗目標(biāo) 每年末對照上一年的規(guī)劃進行檢查和修改 重新制訂下一年的規(guī)劃 形成滾動發(fā)展的運作模式 成果轉(zhuǎn)化機制 培訓(xùn)的終極目標(biāo)是增長企業(yè)自身的價值 使培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為員工的職業(yè)行為和企業(yè)績效 因此 培訓(xùn)活動僅僅是一個開始 成果轉(zhuǎn)化機制的建立才是問題的關(guān)鍵 成果轉(zhuǎn)化機制應(yīng)由三個相互獨立的子機制組成 1 設(shè)計子機制 為了加速培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化 操作層在進行培訓(xùn)項目設(shè)計時應(yīng)盡量注意培訓(xùn)活動 環(huán)境 反應(yīng)與工作狀態(tài)的相似性 利于受訓(xùn)者將所學(xué)技能順利地轉(zhuǎn)化到工作中去 一般而言 采用情景模擬 視聽培訓(xùn) 行為模擬 角色扮演 管理游戲的培訓(xùn)方法 2 激勵子機制 分為物質(zhì)激勵和精神激勵 我們推薦建立技能工資體系 在此工資體系中 薪資直接與員工所擁有的知識或技能掛鉤 有效促進員工參加培訓(xùn)的積極性 提高員工將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為工作技能的主動性 該制度要求對員工的工作技能進行階段性評估 對評估優(yōu)異的員工給予適當(dāng)?shù)募有?避免培訓(xùn)成果遞減的問題 技術(shù)遺忘 形成以物質(zhì)激勵為主 精神激勵為輔的激勵體制 3 反饋子機制 在員工熱情的參與培訓(xùn)之后 培訓(xùn)負(fù)責(zé)部門有義務(wù)將員工的培訓(xùn)成績 培訓(xùn)評價結(jié)果 通過書面材料 小型會議或公司局域網(wǎng)的方式反饋給他們 讓員工了解自己的參與是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用 同時還能幫助員工進一步了解企業(yè)的培訓(xùn)目標(biāo)和企業(yè)所期望的績效水平 快速有效的反饋機制也使得企業(yè)高層及培訓(xùn)部門既能照顧到企業(yè)整體問題 又能及時了解一些重要的細(xì)節(jié) 提高培訓(xùn)效果 效果評估機制 既然培訓(xùn)是企業(yè)投資費用的一個重要組成部分 那么投資收益自然就成了企業(yè)培訓(xùn)管理工作所關(guān)注的焦點 同時 培訓(xùn)評估也是所有培訓(xùn)工作的難點 從戰(zhàn)術(shù)角度而言 問題常源于培訓(xùn)效果難于測定 對此 可從以下兩方面入手 1 合理的評價指標(biāo)體系 主張建立全面 科學(xué)的三級評價指標(biāo)體系 一級評價的對象是員工個人 該級指標(biāo)主要包括 員工參加培訓(xùn)的態(tài)度 考試或考核的成績等 評價的結(jié)果應(yīng)與員工的晉級及浮動獎金直接掛鉤 二級評價的對象是職能部門或分公司 該級指標(biāo)主要包括 各職能部門或分公司對培訓(xùn)的參與 支持程度及參訓(xùn)人員在培訓(xùn)中的表現(xiàn)及所得到的評價等 該級的評價結(jié)果與部門的業(yè)績獎金 部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績評價相掛鉤 三級評價的對象是整個公司 該級指標(biāo)是公司整體培訓(xùn)效果 評價時應(yīng)把定性評價與定量評價 短期評價與長期評價結(jié)合起來 同時采用聯(lián)席評價會議的方式進行 該級評估結(jié)果僅作為公司下一步培訓(xùn)改進借鑒之用 并作為公司檔案保存 而不與任何單位 部門與個人的利益掛鉤 2 評估方式的正確選擇 可供實踐中采用的評估方式主要有四種 后測 前后測 后測加對照組 前后測加對照組 評估方式的選擇不是任意的 應(yīng)根據(jù)企業(yè)進行評估的