如何進行績效評估.ppt

奔跑的蜈蚣 如何進行績效評估 管理能力培訓講座 管理能力培訓講座 高績效的中層管理角色認知 角色認知 上有老 下有小 中間又有兄妹找 中層中層 一事無成 單元目標了解巨變時代中層經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)理解自己的職責和部門管理的基本原則把握中層經(jīng)理在組織中所扮演的角色探尋中層經(jīng)理走向成功的準則 你面臨的八項挑戰(zhàn) 變革角色心態(tài)工作壓力不理解職業(yè)發(fā)展管理職業(yè)道德 奔跑的蜈蚣 績效評估的難點建立績效標準績效觀察如何進行等級評定績效面談 傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別 傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別 傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別 傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別 績效評估 難在哪里 企業(yè)方面的難點 績效評估制度不健全或執(zhí)行不力績效評估與獎懲沒有嚴格掛鉤績效評估方法和程序不合理不關(guān)心考核者訓練 績效評估 難在哪里 中層干部的難點 逃避心態(tài)老好人關(guān)注對下屬 控制 不關(guān)注 改進 輔導 對考核制度和程序不太了解方法和技術(shù)缺乏 員工希望通過考核得到 希望了解上級對自己的看法和對工作的評價希望獲得說明困難或解釋誤會的機會了解自己在公司的發(fā)展前景獲得上級的幫助加深了解自己的職責和工作目標了解對自己評估的實施和依據(jù) 公司績效評估的目的 績效反饋薪酬管理員工優(yōu)點和缺點的確定人力資源政策評估績效的識別和確定晉升 任用決策職位分析和工作目標決策培訓需求分析 建立績效標準 績效循環(huán)圖 觀察行為 等級評定 績效面談 績效輔導 中層干部的作用和職責 裁判和法官 教練和顧問與下屬共同討論和設(shè)定績效標準平時及時記錄和觀察下屬工作行為一年中多次評估下屬工作績效正式績效面談 了解差異原因共同制定績效改進計劃幫助下屬改進績效 如何確定績效標準 需求分析分析影響下屬績效的最重要 最關(guān)鍵的因素 制定相應(yīng)的標準 用于規(guī)范下屬的工作成果和工作過程 切忌面面俱到 事先溝通一定在事先 確認理解 作出具體描述 如何確定績效標準 共同商定注意兩類績效標準區(qū)別一類是工作目標非重復非標準化一類是規(guī)范性標準 績效觀察 目的 提供一份連續(xù)的 清楚的 建立在事實基礎(chǔ)上的有關(guān)下屬正反兩方面的工作績效的完整記錄 盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題 以便及時幫助下屬改進績效 收集解決問題所需的充足的準確的信息 記載績效改進的措施和效果 以便對下屬以及績效改進方法進行評估 績效觀察 缺乏績效觀察容易導致后果一 績效評估時靠感覺 只記住了自己最感興趣或者是最擅長的事 只記住了最近發(fā)生的事 只記住了從內(nèi)部影響來說 最好 或 最糟糕 的事情 但不一定是最重要的 只記住了與自己來往密切的下屬 績效觀察 后果二 沒有說服力的評估 上級所說的事情以偏概全 掛一漏萬 把自己最主要的工作成績拉下了 相反可能常常夸大了關(guān)系密切的人的工作成績 上級不了解工作的實際情況 同樣的事實 上級了解的有偏差 績效觀察 后果三 績效改進無法進行 僅僅觀察結(jié)果是不夠的 必須同時觀察工作過程績效觀察的障礙 沒時間 方法不當 沒有抓住關(guān)鍵事件 沒有將工作排序 沒有及時記錄 如何進行績效觀察 第一步 收集哪些信息 事實 工作結(jié)果 績效不彰的原因 績效突出的原因 如何進行績效觀察 第二步 從哪里收集信息 外部客戶 內(nèi)部客戶 下屬自己 你自己 其他員工 如何進行績效觀察 第三步 記錄什么 工作目標或工作標準達成情況 下屬因工作或其他行為得到的評語或表揚 證明下屬績效不好是由于他本人原因的證據(jù) 當時為了改善下屬績效而做的努力的記錄 關(guān)鍵的事件和數(shù)據(jù) 績效觀察的方法 關(guān)鍵事件法工作日志 工作單 周報或月報 排序法 權(quán)重 等級評定 評估更重要的目的在于診斷績效評估的過程就是一個績效診斷的過程 等級評定 等級評定中常見的誤區(qū) 誤區(qū)一 仁慈或嚴厲誤區(qū)二 集中趨勢誤區(qū)三 光環(huán)效應(yīng)誤區(qū)四 近期效應(yīng)誤區(qū)五 自以為很公正誤區(qū)六 盲目的性格理論 誤區(qū)三 光環(huán)效應(yīng) 如果對某位下屬的整體影響不錯 所依據(jù)的是聰明或外貌之類的特點 忽略其某些缺點 從而影響評分 誤區(qū)四 近期效應(yīng) 雖然評估是對一位員工全年的所有行為和表現(xiàn)的評估 但是絕大多數(shù)中層干部會因為下屬近期內(nèi)的改變而給予較高的分數(shù) 而不去計較以前的表現(xiàn) 誤區(qū)五 自以為很公正 客觀的不公正同樣的業(yè)績 對容易達成者不滿意 認為可以做的更好 對費力完成的下屬的進步表示滿意有意的 人為的不公正你能夠做到給一位和你有個人恩怨的下屬公正的評估嗎 誤區(qū)六 盲目的性格理論 在評估時會根據(jù)自己認為的性格類型 一個認真的人 一個有闖勁的人 一個不可救藥的人 一個懶惰的人 先將下屬分門別類 然后再預估 這種人 會怎樣做事 然后對其所沒有觀察到的行為進行評估和打分 如何克服評定中的誤區(qū) 要點一 事先溝通事先的溝通 不僅能消除誤解和歧義 最重要在于讓下屬十分明確地知道上級對下屬的期望是什么 下屬應(yīng)當向什么方向努力 努力之后又會有什么樣的結(jié)果 會是什么樣的結(jié)果 發(fā)揮評估的導向作用 引導下屬的行為 如何克服評定中的誤區(qū) 要點二 評估與績效有關(guān)的方面所謂績效評估 只要而且必須評估與績效有重要關(guān)聯(lián)的要素或項目 除此以外都是下屬自己的事 與評分無關(guān) 評估要對事不對人 不要想去評價這個人 而是要評估這個人說做的事 如何克服評定中的誤區(qū) 要點三 公開 公平 公正評估作為一種中層干部個人化的行為 一旦作出以后就會成為一種公司行為 代表了公司對員工一年或一個時期的工作評價 一視同仁 客觀公正是基本的準則 績效面談 先讓下屬作個人總結(jié)個人總結(jié)不是讓下屬 羅列和對比優(yōu)點和缺點對比去年于今年自我批評或自我表揚而是要讓下屬將工作結(jié)果與事先設(shè)定的績效標準進行盡可能地量化評估和分析 績效面談 面談之前應(yīng)該做的準備回顧績效標準和期望收集相關(guān)資料評分面談提綱時間 地點安排 績效面談 回顧績效標準和期望職位說明書績效評估表工作計劃書 績效面談 收集相關(guān)資料工作表現(xiàn)記錄年初的工作目標及計劃其他人的評價 要經(jīng)過自己的大腦分析 只用確認的事實而不是評價 績效面談 準備面談提綱如何開場怎樣談下屬的優(yōu)缺點怎樣告訴績效評估成績下屬工作表現(xiàn)的是使和結(jié)果有哪些如何表達期望下屬有不同看法怎么辦 怎樣提出績效改進計劃 怎樣讓下屬表達他的真實想法 面談策略 工作業(yè)績 工作態(tài)度 績效面談 陳述面談目的 下屬自我評估 告知評估結(jié)果 商討不統(tǒng)一方面 商討績效改進計劃 按照績效評估表因素 肯定成績和優(yōu)點 指出缺點和不足 評估工作的表現(xiàn)和業(yè)績的好壞而不是