如何設計企業(yè)組織架構PPT課件.pptVIP

1 如何設計企業(yè)組織架構 二0一四年三月 世界咨詢師 2 整合資源達成目標 為創(chuàng)新提供條件 突出適應環(huán)境變化 組織是由人及其相互關系組成的精心設計的結構和協(xié)調(diào)動活動系統(tǒng) 有確定目標 同時與外界保持密切聯(lián)系 世界咨詢師 3 環(huán)境 規(guī)模 技術 戰(zhàn)略 在設計組織結構時 應考慮公司戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境 技術 規(guī)模等因素 行業(yè)環(huán)境 1環(huán)境的不確定性2對環(huán)境不確定性的適應3對環(huán)境資源的控制 公司規(guī)模 1組織規(guī)范化2組織分權化3組織復雜性4管理人員比率 技術服務要求 1行業(yè)特點2部門技術特點3工作流程 公司戰(zhàn)略 1經(jīng)營性目標2核心技能3高層管理者的要求 組織結構 世界咨詢師 4 公司戰(zhàn)略與組織的關系 卓越組織 戰(zhàn)略與組織關系 例 3M鼓勵創(chuàng)新 給予雇員15 的時間嘗試著做每一件事情 世界咨詢師 5 公司規(guī)模對組織的影響 雇員百分比 組織規(guī)模 高層管理人員 專業(yè)人員 辦事人員 世界咨詢師 6 技術服務要求對組織設計的影響 世界咨詢師 7 外部環(huán)境與組織關系 穩(wěn)定 組織特點規(guī)范 集權部門少少模仿其它企業(yè) 不穩(wěn)定 環(huán)境變化 環(huán)境復雜性 簡單 復雜 世界咨詢師 8 區(qū)域式 混合式 事業(yè)部式 矩陣式 蜂窩式 動態(tài)網(wǎng)絡式 橫向式 職能式 根據(jù)所處行業(yè) 技術特點及自身條件 企業(yè)一般采取以下一種組織模式 世界咨詢師 9 職能式組織框架和特點 關聯(lián)背景 結構 職能式環(huán)境 較低的不確定性 穩(wěn)定技術 例行 較低的相互依存戰(zhàn)略 目標 內(nèi)部效率 技術質量 內(nèi)部系統(tǒng) 經(jīng)營目標 強調(diào)職能目標計劃和預算 基于成本的預算 統(tǒng)計報告正式權力 職能經(jīng)理 優(yōu)勢 1 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2 促進深層次技能提高3 促進組織實現(xiàn)職能目標4 在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) 劣勢 1 對外界環(huán)境變化反應較慢2 可能引起高層決策堆積 層級超負荷3 導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4 導致缺乏創(chuàng)新5 對組織目標的認識有限 世界咨詢師 10 優(yōu)勢團隊工作帶來的高效運作靈活決策當?shù)鼗?要求員工素質高且統(tǒng)一企業(yè)文化提倡團隊精神運作流程標準化 蜂窩式組織構架及特點 世界咨詢師 11 橫向式組織架構及特點 高層管理 新產(chǎn)品開發(fā)過程 訂購執(zhí)行過程 采購 后勤過程 過程協(xié)調(diào)者 過程協(xié)調(diào)者 過程協(xié)調(diào)者 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 特征 1 圍繞工作流程或過程而不是部門職能來建立結構2 縱向層級組織扁平化3 管理委托到更低的層次4 以滿足顧客需求為基礎包 優(yōu)勢 1 反應時間得到有效縮短 決策更加快速 以獲得更多顧客滿意度2 部門間障礙減少意味著完成任務團隊有意識地去獲取合作3 員工士氣提升4 上層管理費用減少了 團隊取代了管理 劣勢 1 轉變過程漫長 困難 管理者角色轉變 信息系統(tǒng)重新設計 團隊氛圍營造2 協(xié)調(diào)時間長3 團隊組織分析與組織目標的分離 世界咨詢師 12 動態(tài)網(wǎng)絡組織 世界咨詢師 13 總裁 產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理 設計副總裁 生產(chǎn)副總裁 市場副總裁 財務主管 采購經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理A 產(chǎn)品經(jīng)理B 產(chǎn)品經(jīng)理C 產(chǎn)品經(jīng)理D 矩陣式組織架構 世界咨詢師 14 矩陣式組織特征概括 關聯(lián)背景 結構 矩陣式環(huán)境 高度的不確定性技術 非例行 較高的相互依存戰(zhàn)略 目標 雙重核心 產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化 內(nèi)部系統(tǒng) 動作目標 同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預算 雙重系統(tǒng)職能和產(chǎn)品線正式權力 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 優(yōu)勢 1 獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2 產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享3 適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革4 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會5 在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳 劣勢 1 導致員工卷入雙重職權之中 降低人員的積極性并使之迷惑2 意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3 耗費時間 包括經(jīng)常的會議和沖突解決4 除非員工理解這種模式 并采用一種大學式而非縱向的關系5 來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡 世界咨詢師 15 總裁 事業(yè)部1 研發(fā) 財務 營銷 事業(yè)部式組織模式構架 事業(yè)部2 事業(yè)部3 生產(chǎn) 研發(fā) 財務 營銷 生產(chǎn) 研發(fā) 財務 營銷 生產(chǎn) Info Tech總裁 研發(fā) 財務 市場 辦公自動部 實業(yè)部 生產(chǎn) 研發(fā) 財務 市場 生產(chǎn) 研發(fā) 財務 市場 生產(chǎn) 電子出版部 例 世界咨詢師 16 事業(yè)部式組織特征概括 關聯(lián)背景 結構 事業(yè)部式環(huán)境 中度到高度的不確定性 變化性技術 非例行 部門向較高的相互依存戰(zhàn)略 目標 外部效益 適應 顧客滿意 內(nèi)部系統(tǒng) 經(jīng)營目標 強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預算 基于成本和收益的利潤中心正式權力 產(chǎn)品經(jīng)理 優(yōu)勢 1 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2 由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3 跨職能的高度協(xié)調(diào)4 使各分部適應不同的產(chǎn)品 地區(qū)和顧客5 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6 決策分權 劣勢 1 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2 導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3 失去了深度競爭和技術專門化4 產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難 條件 多元化很成熟 有全面人才及經(jīng)營資源 世界咨詢師 17 總裁 首席法律顧問 燃料副總裁 化學制品副總裁 設備副總裁 潤滑劑 石蠟副總裁 人力資源經(jīng)理 技術前總裁 財務服務副總裁 資源與戰(zhàn)略高級副總裁 公共事務經(jīng)理 原材料副總裁 計劃與環(huán)境評估經(jīng)理 6個提煉廠 市場 計劃與經(jīng)濟 供應與分配 生產(chǎn) 混合式組織模式構架及特點 例 SunPetroleumProduct 世界咨詢師 18 混合式組織特征概括 關聯(lián)背景 結構 混合式環(huán)境 中度到高度的不確定性 變化的客戶要求規(guī)模 大技術 例行和非例行 職能間一定的依存戰(zhàn)略 目標 外部有效性 適應 顧客滿意 內(nèi)部系統(tǒng) 經(jīng)營目標 強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預算 基于事業(yè)部的利潤中心 基于核心職能的成功正式權力 產(chǎn)品經(jīng)理 取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任 優(yōu)勢 1 使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應性和協(xié)調(diào) 在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2 公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果3 獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào) 劣勢 1 存在過多管理費用的可能性2 導致事來部和公司部門間的沖突 世界咨詢師 19 總裁 地區(qū)4 地區(qū)3 地區(qū)2 地區(qū)1 區(qū)域式組織模式 注 地區(qū)自主經(jīng)營的地區(qū)分部 首席執(zhí)行官 太平洋Apple分部 加拿大 澳大利亞 日本 拉丁美洲 遠東 西歐 北歐 法國 南歐 歐洲Apple分部 美國Apple分部 Apple產(chǎn)品部 各地區(qū)銷售服務和市場部門 例 Apple電腦公司 世界咨詢師 20 區(qū)域式組織特征概括 關聯(lián)背景 結構 區(qū)域式環(huán)境 中度到高度的不確定性 變化性技術 非例行 部門向較高的相互依存戰(zhàn)略 目標 外部效益 適應 顧客滿意 內(nèi)部系統(tǒng) 經(jīng)營目標 強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預算 基于成本和收益的利潤中心正式權力 產(chǎn)品經(jīng)理 優(yōu)勢 1 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2 由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3 跨職能的高度協(xié)調(diào)4 使各分部適應不同的產(chǎn)品 地區(qū)和顧客5 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6 決策分權 劣勢 1 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2 導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3 失去了深度競爭和技術專門化4 產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難 條件 多元化很成熟 有全面人才及經(jīng)營資源 世界咨詢