企業(yè)流程再造海爾集團案例分析.doc

企業(yè)流程再造 -海爾集團企業(yè)流程再造案例分析1.業(yè)務流程再造概述1.1業(yè)務流程再造的定義業(yè)務流程再造(簡稱BPR)，亦有學者稱其為“流程再設”、“再造工程”等，就是從顧客的需求出發(fā)，對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，通過對其構成要素的重新組合，使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。1.2業(yè)務流程再造的原則1.實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變。2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。3.建立扁平化組織。4.充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。5.面向客戶和供應商事例企業(yè)業(yè)務流程。6.利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。1.3業(yè)務流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心競爭力，包括企業(yè)組織自己擁有的獨特的并與其他企業(yè)相比略勝一籌的技術、組織管理、市場響應等方面的能力。企業(yè)的核心競爭力支撐企業(yè)在同質市場上享有特別的優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場能力、生產(chǎn)運作能力和技術創(chuàng)新能力，支撐企業(yè)更快、更好地為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務。流程再造的意義在于：1.提高運行效率，提高經(jīng)濟效益。節(jié)省成本，并大大提高了交貨速度或服務速度，立即獲得利潤的大幅度提高。從而大大地增加了員工的價值感和精神滿足感。2.提高顧客的滿意度。再造使企業(yè)組織系統(tǒng)更加柔性，能夠滿足顧客的隨時改變的服務要求，確保問題解決的速度，從而大大地提高顧客的滿意度。3.縮短業(yè)務流程。流程再造使企業(yè)把供應商的供應納入自己的業(yè)務流程之中，提高供應商的管理水平和管理效率。2海爾業(yè)務流程再造的介紹2.1海爾業(yè)務流程再造的背景海爾集團從1984年開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過二十六年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。海爾集團幾十年來的業(yè)績大家有目共睹，現(xiàn)已躋身于家電行業(yè)的前列。海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標是海爾成為一個國際化企業(yè)。但是隨著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊伍不斷擴大，為了更好的發(fā)展，借鑒世界各國著名企業(yè)的經(jīng)驗，海爾集團認為：組織變革是不容置疑的趨勢，而流程再造可以提升企業(yè)的效率，可以將員工素質和工作責任心與顧客滿意度結合起來，帶動企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。1998年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍對原來的業(yè)務流程進行了重新設計和再造，并以市場鏈機制對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務流程上與國際化大公司全面接軌。在有效根治“大企業(yè)病”的同時，有效地解決了管理團隊的創(chuàng)新協(xié)作精神和員工投入回報機制內(nèi)部化的問題，提高了企業(yè)員工的整體素質，強化了企業(yè)的市場應變能力，大大提升了海爾國際競爭力，促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，取得了前所未有的經(jīng)營效果。海爾集團在1999年3月達沃斯會議上就提出了國際化企業(yè)的三條標準，即企業(yè)內(nèi)部組織結構必須適應外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。圍繞這三條標準，海爾在1999年3月份就提出企業(yè)必須完成兩方面轉變，一是從職能型結構向以市場鏈為紐帶的流程型結構轉變；二是由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉變及從制造業(yè)向服務業(yè)轉變。2.2海爾集團流程再造思路2.2.1 業(yè)務流程海爾的流程再造的目標是以定單信息流為中心帶動商流、物流、資金流的業(yè)務流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場獲得定單。有了定單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網(wǎng)絡管理下的同步流動。沒有定單，人、財、物就要停滯。按照設計，業(yè)務流程分為主流程、支持流程和流程基礎三個部分。海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務的營銷(商流)、采購（物流)、結算(資金流)體系，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運行有序的鏈條。目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負責采購、制造、銷售過程轉變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費者即時與潛在的需求的商品，創(chuàng)造有價值的定單。通俗講，海爾的業(yè)務流程模型圖就是“三個大圈(主流程)六個小圈(支持流程)兩塊基石(流程基礎)”。旋轉之間，將全球用戶資源、全球供應網(wǎng)絡、全球人才“網(wǎng)絡”進來，輸入用戶的需求，輸出讓用戶滿意的服務與產(chǎn)品。最重要的一點，再造后推動企業(yè)整個流程運轉的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內(nèi)部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈。每個流程、每個工序、每個人的收入來自于自己服務的市場和對象。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結果，就使企業(yè)的每一個人都有了自己的顧客，每一個人都與市場保持零距離。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個市場，人人都面對一個市場。2.2.2 組織模式過去海爾是一種金字塔式的組織結構，員工應對的是層層的上級。現(xiàn)在通過業(yè)務流程再造，將其變成了一種扁平化的組織結構。原來再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團的市場部，經(jīng)過事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個計劃，再發(fā)到車間?，F(xiàn)在沒有了這些中轉站，工人和市場需求的距離一下子被拉近了，每個部門每個員工直接對市場負責。2003年2月7日，一位法國經(jīng)銷商訂購3000臺節(jié)能冰箱，當天，冰箱二廠就在計算機ERP窗口上得到了訂貨信息，并立即安排了生產(chǎn)?？稍诹鞒淘僭熘?，這幾個小時的過程需要十幾天。2.2.3 物流整合 一個現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有生路?，F(xiàn)代物流提升企業(yè)的是核心競爭力。物流使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業(yè)的核心竟爭力。要做物流，一方面就意味著企業(yè)內(nèi)部的管理革命，另一方面則意味著速度。2.3海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造的具體做法2.3.1組織結構和內(nèi)部業(yè)務流程組合2.3.1.1組織結構調(diào)整1999年8月12日，海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對機構進行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算；第二步把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎設施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系；第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。經(jīng)過對原有的職能結構和事業(yè)部進行了重新設計，把原來的職能型的結構轉變成流程型網(wǎng)絡結構，垂直業(yè)務結構轉變成水平業(yè)務流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務流程。如圖1、圖2所示：圖1、流程再造前的組織機構圖核心流程支持流程2.3.1.2核心流程內(nèi)部子流程的建立：1.商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。企劃部的業(yè)務流程是把從工貿(mào)公司獲得的訂單向產(chǎn)品事業(yè)部轉變?yōu)閮?nèi)部制造訂單。市場資源部的業(yè)務流程是進行營銷渠道的建設和管理。廣告部的業(yè)務流程主要是廣告策劃和媒體管理。全國各地的工貿(mào)公司負責當?shù)禺a(chǎn)品銷售和接受市場訂單。2.物流內(nèi)部建立采購事業(yè)部、儲運事業(yè)部、配送事業(yè)部。采購事業(yè)部業(yè)務流程主要是從分供方采購產(chǎn)品事業(yè)部所需要的零配件。并對分供方進行管理。儲運事業(yè)部業(yè)務流程主要是倉儲和運輸采購事業(yè)部的零配件，以供產(chǎn)品事業(yè)部制造產(chǎn)品所用。配送事業(yè)部業(yè)務流程主要是從儲運事業(yè)部的倉庫把零配件直接配送到產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線上，同時，把產(chǎn)成品配送到客戶手上。3.產(chǎn)品事業(yè)部建立從預裝、發(fā)泡、總裝到成品的制造業(yè)務流程。2.3.1.3支持流程內(nèi)部子流程的建立：1.人力資源中心內(nèi)部建立生產(chǎn)效率業(yè)務流程、市場效率業(yè)務流程、管理效率業(yè)務流程、培訓業(yè)務流程。生產(chǎn)效率業(yè)務流程主要處理產(chǎn)品事業(yè)部勞動生產(chǎn)率提高。市場效率業(yè)務流程主要負責物流、商流、資金流的效率提高.管理效率業(yè)務流程主要負責集團內(nèi)部中層管理人員效率提高和人員招聘及甄選。培訓業(yè)務流程主要根據(jù)集團各部門的培訓需求對員工進行培訓。2.企業(yè)基礎設施建立能源保障業(yè)務流程和設備管理業(yè)務流程。能源保障業(yè)務流程主要負責集團能源和動力供給的服務工作。設備業(yè)務流程主要負責集團設備采購、安裝、預防、維護和維修的服務工作。3.資金流建立資金流入、資金流出、會計核算、資產(chǎn)審計等四個業(yè)務流程。資金流入業(yè)務流程主要處理商流貨款的回收。資金流出業(yè)務流程主要處理物流分供方的貨款支出。會計核算業(yè)務流程主要處理日常財務管理、財務核算、內(nèi)部結算、物耗控制、籌資、用資管理；資產(chǎn)審計業(yè)務流程主要處理集團資產(chǎn)質量的管理、集團效益審計及內(nèi)部財務審計。4.研發(fā)流程根據(jù)用戶新的需求設計開發(fā)新產(chǎn)品及超前技術開發(fā)儲備。5.全面質量管理流程主要負責零部件入廠檢驗、產(chǎn)品質量管理、過程檢驗及產(chǎn)成品的出廠檢驗和試驗其它的諸如法律、安保、規(guī)劃發(fā)展、信息管理、企業(yè)文化都各自建立完整的業(yè)務流程。2.3.2業(yè)務流程整合2.2.3.1支持流程與核心流程的整合海爾在流程化的基礎上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來，結構的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新。海爾的實踐證明，流程后企業(yè)達到三個效果，即顧客零距離、資金零占用，質量零缺陷，使海爾的經(jīng)營進入更高的層次，達到前所未有的好效果。業(yè)務流程再造前后職能管理業(yè)務發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要以行管理管理為主，行使職能管理權利，整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司，行使服務職能，只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得報酬。2.3.2外部市場資源與內(nèi)部流程的整合1.物流與分供方的整合機制2.商流與銷售渠道的“市場鏈”整合3.海爾業(yè)務流程再造的效果經(jīng)過流程再造過程，海爾集團在物流、商流、資金流方面都取得了巨大進展。在研發(fā)、海外推廣、訂單推廣方面也取得了不菲的成績?？梢?，流程再造作為一種推動企業(yè)發(fā)展的有效組織模式，能夠帶來巨大的效益。4.海爾業(yè)務流程再造的啟示家電行業(yè)是我國競爭很激烈的一個行業(yè)，家電行業(yè)在經(jīng)歷了曾經(jīng)的盈利后現(xiàn)在已經(jīng)微利或者虧損，有的企業(yè)一夜之間都會步入虧損。家電業(yè)的惡性競爭使市場鏈流程再造成為勢在必行的趨勢。各個企業(yè)應該向海爾學習在組織創(chuàng)新中尋找出路。不能以價格戰(zhàn)來贏取利潤，最終結果將是降價后產(chǎn)品從短暫的銷售上漲到最終失去市場。而應該在企業(yè)的生產(chǎn)管理方面找出原因，降低成本，降低消耗。同時尋求銷售途徑，而不是依賴原有的銷售網(wǎng)絡。通過構建新的生產(chǎn)模式配合成熟的營銷網(wǎng)絡，必然可以拉動企業(yè)的利潤增長，促進企業(yè)的發(fā)展。海爾集團圍繞訂單來生產(chǎn)，圍繞消費者需求生產(chǎn)產(chǎn)品，在自身工藝改善的同時改進服務，生產(chǎn)出的產(chǎn)品更能夠切合需求，能有更廣闊的銷路。同時海爾集團過去企業(yè)的組織結構是“金字塔”式的。信息由領導一級一級的傳達下來，沒有貼近市場，企業(yè)的高層在信息傳遞后得到的信息有可能是失真的，造成供給與需求的不匹配。所以，從某種意義講，這樣的組織結構導致正確地執(zhí)行著錯誤的決策。經(jīng)過流程再造后，消費者的需求信息經(jīng)歷盡量少的信息傳遞到各個部門，配合良好的物流系統(tǒng)，最終使顧客得到滿意的服務。海爾集團通過以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造提升了員工的創(chuàng)新力和責任感，提高了整個集團的市場反應速度，從而贏得了市場競爭力?？偨Y其成功之處可得出以下結論:1.企業(yè)要提高競爭力，必須適應不斷變化的市場需求和滿足客戶的個性化需要。提升企業(yè)的市場反應速度必須從管理機制上尋找動力源，從源頭上找活力，尤其要把市場的壓力傳遞給每一個員工，并最大限度地把每一個員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來。2.企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，傳統(tǒng)的組織結構所造就的業(yè)務流程已無法適應當今市場的變化和個性化的消費需求所造成的業(yè)務單位信息交流不完全、不通暢和交流遲緩，這大大降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應市場需求的速度。這些顯然已成為各大型企業(yè)的通病。海爾的成功經(jīng)驗告訴我們尋求局部的改良和優(yōu)化很難從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，要想解