家電企業(yè)銷售渠道管理.doc

家電企業(yè)銷售渠道管理摘 要本文以家電流通渠道領(lǐng)域的行業(yè)現(xiàn)狀為線索，對(duì)家電企業(yè)在當(dāng)今行業(yè)狀態(tài)下如何對(duì)自身銷售渠道進(jìn)行有效管理展開論述，找出在管理中現(xiàn)存的問題和不足并予以分析和解決，最終探索出最為行之有效的管理方法和模式。本文主要分為三大章節(jié)： 第一章是對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀的分析。10年間以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起，大有取代以經(jīng)銷代理制度為主的傳統(tǒng)渠道之勢。本文以近日格力與國美合作崩裂事件為切入點(diǎn)，提出自己的觀點(diǎn)：新興渠道目前只能在一級(jí)市場成為主導(dǎo)，二、三級(jí)市場仍是傳統(tǒng)渠道的天下，并從新興渠道模式的不成熟以及中國家電市場發(fā)展的地域性和不平衡性展開論證，同時(shí)為下文做好鋪墊：在兩種不同市場狀況下，家電企業(yè)也要采取相應(yīng)不同的渠道管理模式和方法。第二章開篇就以上海作為一級(jí)市場的代表，分析了上海國美、蘇寧、永樂等各大家電連鎖分布情況，并緊密結(jié)合本人在家電企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，提出自己觀點(diǎn)：在一級(jí)市場當(dāng)中，對(duì)銷售渠道的管理其實(shí)就是對(duì)大家電連鎖終端賣場的管理。在這一觀點(diǎn)指導(dǎo)下，對(duì)家電企業(yè)現(xiàn)行的終端管理模式進(jìn)行利弊分析，去其弊，擇其利，提出更有效的終端管理模式提高終端管理部門在企業(yè)中的地位，將其作為企業(yè)管理構(gòu)架的重心，充分發(fā)揮其應(yīng)有作用。第三章對(duì)家電企業(yè)在二三級(jí)市場以傳統(tǒng)渠道為主導(dǎo)的情況展開分析和研究，首先列舉了幾種主要的銷售渠道管理模式區(qū)域多家經(jīng)銷商制、區(qū)域總經(jīng)銷商制和直供分削模式的優(yōu)勢和劣勢，提出自己觀點(diǎn)：一種新的渠道模式（區(qū)域總經(jīng)銷商制和企業(yè)自建品牌專賣店相結(jié)合）將更適合與市場發(fā)展。這種模式下，可以通過經(jīng)銷商與企業(yè)品牌專賣店之間的競爭，使雙方協(xié)同發(fā)展，進(jìn)一步提供品牌占有率和銷量。最后對(duì)本文進(jìn)行了小結(jié)。由于一級(jí)市場的戰(zhàn)略地位優(yōu)于二三級(jí)市場，企業(yè)相對(duì)較重視，得到的資源也較多，相對(duì)就比較健全和完備，只需在管理上更加細(xì)致和細(xì)分。但同時(shí)一級(jí)市場的競爭也非常激烈，市場趨于飽和，今后的競爭重點(diǎn)肯定會(huì)向二三級(jí)市場偏移。而大多數(shù)企業(yè)二三級(jí)市場的銷售渠道建設(shè)并不完備，管理也不完善，這都需要進(jìn)一步的加強(qiáng)，如此才能迎接將要到來的競爭和挑戰(zhàn)。關(guān)鍵字：渠道模式 大家電連鎖 終端管理 傳統(tǒng)渠道 總經(jīng)銷商制 品牌專賣店RESEARCH ON MANAGEMENT OF MARKETING CHANNEL FOR HOME ELECTRONICS CORPORATIONSABSTRACTSThis research regards current situation of the circulation channel of the electrical home appliances as the clue, describing on how the home elecrtonics corporations to manage their marketing channel validly under nowadays trade state .Find out the extant problem in management ,analyse and solves them in my way.This research divides into three major chapters.Chapter one break through with the rupture on Gree and Guomei recently, put forward my own view. The emerging channel at present only can become the leadership in the first level of markets. Second and third levels were still the under the control of traditional channel worlds. Do foreshadowing well for the ensuing chapters at the same time . To two different channels, the home elecrtonics corporations should take different channel management mode and method too.Chapter two regard Shanghai as representatives of the primary market, put forward my view: In the primary market, the control over marketing channel is actually to manage the catenation terminal of home elecrtonics. Enterprises need to raise the status of the terminal administrative department, the composition gives play to their importance.Whether analyse the second and the third situations of the markets , I find that: A new channel mode (combines with the general distributor of area makets and self-built brand monopolized shop of enterprises ) will be more suitable for the market development. Through the competition ,both sides develop in coordination.Carried on the brief summary to this research finally. The primary channel is relatively sounder and more complete in construction, but the market tends towards the saturation. The point will focus on the second and the third market.The management of most enterprise is incomplete . The need of further enhancement, that could meet the competition and challenge .Key word: Channel mode, Electrical home appliances chain, Terminal management, Traditional channel ,The general distributor Brand monopolized shop目 錄中文摘要ABSTRACT前 言第一章 家電流通渠道領(lǐng)域的行業(yè)現(xiàn)狀11.1以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起11.2家電制造企業(yè)對(duì)大家電連鎖由排斥到認(rèn)同的過程21.3新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突31.4新興渠道在短期內(nèi)無法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。31.4.1主觀原因：大家電連鎖的與家電生產(chǎn)企業(yè)的合作并非共贏之道31.4.2客觀原因：中國市場情況復(fù)雜多樣制約了大家電連鎖在二三級(jí)市場的發(fā)展51.5不同管理模式應(yīng)對(duì)不同渠道模式6第二章 新興渠道為主導(dǎo)的一級(jí)市場銷售渠道管理62.1各大家電連鎖在上海的分布及發(fā)展?fàn)顩r62.2銷售渠道管理演化為對(duì)終端賣場的管理72.3對(duì)海信公司終端管理模式和構(gòu)架的深入分析探討82.3.1海信公司終端部主要工作職責(zé)82.3.2終端部在公司架構(gòu)中的位置及各部門分工92.3.3海信公司終端管理組織架構(gòu)的弊端92.3.4我對(duì)于終端管理組織架構(gòu)的調(diào)整設(shè)想112.3.5調(diào)整后的終端管理組織構(gòu)架優(yōu)越性分析112.4小結(jié)：終端管理對(duì)企業(yè)提出了更高管理要求12第三章 傳統(tǒng)渠道為主導(dǎo)的二、三級(jí)市場銷售渠道管理123.1區(qū)域多家經(jīng)銷商制133.2區(qū)域總經(jīng)銷商制133.3直供分銷模式143.4更適合海信市場特點(diǎn)的新模式：區(qū)域總經(jīng)銷商制與企業(yè)自建專賣店有機(jī)結(jié)合的模式153.4.1兩條渠道：總經(jīng)銷商代理和企業(yè)自建品牌專賣店153.4.2兩條渠道并存模式的優(yōu)勢153.4.3專賣店出現(xiàn)的若干問題及解決措施163.4.4對(duì)品牌專賣店的保護(hù)和培養(yǎng)策略17小 結(jié)18謝 辭19參考文獻(xiàn)20前 言本世紀(jì)90年代之后，家電行業(yè)發(fā)生了巨大的變革。首先，現(xiàn)在的家電市場，各種家電企業(yè)品牌質(zhì)量、產(chǎn)品技術(shù)、性能、知名度、價(jià)格、服務(wù)等方面同質(zhì)化日趨明顯，已不再成為消費(fèi)者的主要選擇因素。消費(fèi)者更為關(guān)注的則是購物場所的信譽(yù)程度以及購買是否便捷、能否為購買提供完善的服務(wù)等因素。這些方面的要求使銷售渠道的重要性日益明顯，并成為家電生產(chǎn)企業(yè)銷售中具有決定性影響的重要因素。對(duì)家電生產(chǎn)企業(yè)而言，今后誰掌握了銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰(zhàn)勝自己的競爭對(duì)手。而家電行業(yè)最為引人注目變革的就是家電流通領(lǐng)域的變革。隨著國美、蘇寧、永樂等以家電連鎖大賣場為經(jīng)營模式的新興渠道商的迅速崛起，改變了傳統(tǒng)的家電制造行業(yè)與家電流通行業(yè)之間的關(guān)系，同時(shí)也在家電流通領(lǐng)域當(dāng)中引起了很大的變革。而由這些變革所導(dǎo)致的家電流通渠道的多樣化及渠道間的沖突逐漸演變成了家電企業(yè)銷售渠道管理中的一個(gè)最主要的問題。在新興渠道抗衡傳統(tǒng)渠道的沖突時(shí)代，家電企業(yè)的流通渠道呈現(xiàn)出不同體制、不同類型、不同層次和不同運(yùn)作模式的現(xiàn)狀。那么，針對(duì)這些各方面的差異，面對(duì)從中引發(fā)的新問題與新沖突，家電企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)自己的銷售渠道進(jìn)行管理以取得規(guī)模更大、效率更高、運(yùn)作更靈活、運(yùn)營成本更低的渠道優(yōu)勢？我現(xiàn)在在海信集團(tuán)上海分公司工作，作為家電行業(yè)的一員，我將結(jié)合自己在海信公司的工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際體會(huì)，對(duì)這個(gè)問題展開深入的思考和探討。第一章 家電流通渠道領(lǐng)域的行業(yè)現(xiàn)狀1.1以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道迅速崛起根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委2004年公布的數(shù)據(jù)，2003全國連鎖企業(yè)20強(qiáng)中，作為家電連鎖的國美電器有限公司以全年銷售額177.9億元位列第三，在家電連鎖企業(yè)當(dāng)中位列第一。而作為家電連鎖排名第二的蘇寧電器集團(tuán)，銷售額首次突破120億元，位居連鎖企業(yè)第7位。1996年才創(chuàng)建的上海永樂家用電器有限公司以87.6億元的銷售額排名第11，在家電連鎖行業(yè)排名緊隨國美和蘇寧之后位居行業(yè)第三。2003年國內(nèi)市場100家連鎖企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，全年百家連鎖企業(yè)總計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額3580億元，比上年的2465億元增長44.9%，是同期全社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長率的5倍多，店鋪總數(shù)為5997個(gè)，同比平均增長59.24%。而國美電器有限公司、蘇寧電器集團(tuán)和上海永樂家用電器有限公司銷售額和店鋪數(shù)一年內(nèi)均增長超過100%，增幅一倍以上，位距連鎖行業(yè)增長之首。1王平，中國排定零售餐飲連鎖企業(yè)30強(qiáng) 上海華聯(lián)居首，中華工商時(shí)報(bào)，2004-02-20 表一：國美、蘇寧、永樂在全國各地的分布情況家電連鎖企業(yè) 分布情況連鎖門店數(shù)國美北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟(jì)南、青島、廣州、深圳、杭州、昆明、福州、寧波、山西、河北、吉林、江蘇等省、市、地區(qū)135家蘇寧北京、上海、天津、重慶、廣州、深圳、成都、沈陽、西安、江蘇、浙江、山東等省、市、地區(qū)126家永樂上海、蘇州、南通、無錫 、杭州 寧波 紹興 福州 鄭州 洛陽 新鄉(xiāng) 廣州等省、市、地區(qū)75家（數(shù)據(jù)來源：從國美、蘇寧、永樂各企業(yè)網(wǎng)站上收集的信息）大家電連鎖的快速成長及形成，吸納了大量的購買力，家電銷售額逐步向這些零售業(yè)態(tài)積聚，標(biāo)志著家電流通走到了終端時(shí)代。在國美、蘇寧等家電連鎖大賣場出現(xiàn)之前，中國家電銷售的主要渠道是：1.各地的百貨商場2.與廠商自己建立的各級(jí)銷售公司合作的各級(jí)經(jīng)銷商。隨著家電連鎖大賣場的快速發(fā)展，在一級(jí)市場傳統(tǒng)流通渠道正逐步被新興大家電連鎖商所取代。特別是北京、上海這樣的大型城市，傳統(tǒng)流通渠道基本上全部萎縮。大家電連鎖以自己規(guī)?；?jīng)營的優(yōu)勢形成了新的商業(yè)布局。他們首先是利用規(guī)模采購的價(jià)格優(yōu)勢在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數(shù)量；當(dāng)連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標(biāo)轉(zhuǎn)向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢；接下來，連鎖零售商以中小零售商為目標(biāo)開始了加盟連鎖，規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大使采購的價(jià)格優(yōu)勢明顯拉開。說的直接一點(diǎn)，家電連鎖商之所以制勝，其法寶就是通過直接從廠家大批量采購，從而取得比較低的進(jìn)貨價(jià)，再以較低的零售價(jià)銷售給顧客，從而贏得市場。這一時(shí)期是大家電連鎖發(fā)展最快的階段，國美、蘇寧、永樂基本上是從這個(gè)階段快速成長起來的。1.2家電制造企業(yè)對(duì)大家電連鎖由排斥到認(rèn)同的過程這些新興大家電連鎖的出現(xiàn)，已經(jīng)被各家電生產(chǎn)廠商所接受，或者說，各家電廠商不得不接受大家電連鎖成長壯大這一事實(shí)。其實(shí)在剛開始的時(shí)候，很多家電廠商都把這些大家電連鎖銷售渠道視作“異端”，認(rèn)為這種模式攪亂了其價(jià)格體系和其傳統(tǒng)的各地經(jīng)銷商代理機(jī)制。直到1996年下半年，以長虹為首的國內(nèi)家電制造企業(yè)的全面崛起，使得家電行業(yè)的產(chǎn)銷量劇增，家電行業(yè)的競爭進(jìn)一步激化。國美等大家店連鎖抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，經(jīng)過慎重考慮和精心論證，他們決定以承諾銷量向廠家表示合作誠意。例如當(dāng)時(shí)國美與包括長虹、海爾、海信、TCL、康佳等多家生產(chǎn)廠商達(dá)成協(xié)議，各廠家給國美優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價(jià)格，而國美則承擔(dān)經(jīng)銷責(zé)任，保證相當(dāng)大的銷量。這樣，由于與廠家直接交易，國美的商品價(jià)格比其他商家便宜了很多，反映到市場上，就是國美店內(nèi)的家電產(chǎn)品售價(jià)普遍便宜了幾十元甚至幾百元。如此大的價(jià)格優(yōu)勢使得國美的家電賣得多、賣得快。如此一來，形成良性循環(huán)，更多的家電廠家開始愿意與國美合作。發(fā)展到如今，基本上所有家電廠商的態(tài)度都發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。以我們海信公司為例，企業(yè)已經(jīng)從組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整，成立了直接對(duì)接國美等連鎖企業(yè)的大客戶部，與國美等大家電連鎖企業(yè)展開更緊密、更大規(guī)模的合作，與這些連鎖企業(yè)的單子也越做越大，2003年海信產(chǎn)品在國美的銷量就超過15億元。到2004年，基本上所有規(guī)模較大的國內(nèi)外家電生產(chǎn)廠商（長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋、美的、科龍、海爾等）都與國美等大家電連鎖展開了緊密的大規(guī)模合作。這樣的結(jié)果就是在大家電連鎖占據(jù)優(yōu)勢的一級(jí)市場，各生產(chǎn)廠家與以往經(jīng)銷代理商和百貨公司的合作大大減少，甚至到后來將完全終止。這些傳統(tǒng)的渠道商利益受到侵害，舊渠道與新渠道的沖突爆發(fā)。1.3新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突2004年2月，成都國美和成都格力爆發(fā)爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對(duì)所售的格力空調(diào)大幅降價(jià)。對(duì)此格力公司表示，國美的行為嚴(yán)重?fù)p害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r(jià)格體系，也導(dǎo)致格力其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿。一星期后，成都的6家國美賣場已徹底撤出了格力空調(diào)。時(shí)至今日，在全國各地的國美賣場，格力基本上已經(jīng)全數(shù)撤出國美。國美電器是全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，而格力電器股份有限公司是中國目前生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)實(shí)力最為雄厚的大型專業(yè)化空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。這兩個(gè)行業(yè)的老大相互叫板，引起了家電業(yè)界甚至其他各行業(yè)的高度關(guān)注。各方思考和觀察的內(nèi)容，已經(jīng)不僅僅局限于這次爭端，而是深入到了更深的層次。其實(shí)，這反映的是傳統(tǒng)流通渠道和新興渠道之間的矛盾。在眾多家電廠商與大家電連鎖合作越來越緊密的大趨勢下，格力顯然是屬于“不合群”的少數(shù)廠商。但是格力這樣做也是有自己的原因。格力空調(diào)2003的銷售量有500萬套，銷量和市場占有率均為全國第一。從1993年開始，格力空調(diào)就開始構(gòu)建自己的代理經(jīng)銷體系，與各地的主要經(jīng)銷商組建了股份制的銷售公司。也正是這個(gè)遍布全國各地的銷售公司，幫助格力取得了今天這樣的成績。這種代理模式與國美這樣新崛起的連鎖模式發(fā)生嚴(yán)重的沖突。國美方面認(rèn)為，格力既然與自己開展合作，就必須讓自己獲得全面的價(jià)格和規(guī)模優(yōu)勢，這樣格力就必須放棄與其他所有經(jīng)銷商的合作。而格力方面認(rèn)為國美算不上自己的最大客戶，以北京為例，國美的銷量只占其北京銷量的5%左右。而國美只是其在全國1萬多個(gè)經(jīng)銷商的其中之一。1 段志敏 張艷，格力空調(diào)遭國美全國封殺，中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)，2004-03-111.4新興渠道在短期內(nèi)無法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。其實(shí)，格力與國美的沖突，已經(jīng)不僅僅是格力與國美本身兩個(gè)企業(yè)的沖突，在更深層次和意義上代表了新興渠道和傳統(tǒng)渠道之間的沖突。但是，我認(rèn)為，因?yàn)榇嬖谥饔^和客觀兩方面的原因，新興渠道在短期內(nèi)并不能全面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道?，F(xiàn)在傳統(tǒng)渠道僅僅是在一級(jí)市場敗退，在二、三級(jí)市場，傳統(tǒng)渠道商的實(shí)力和生命力仍非常強(qiáng)勁。他們當(dāng)中最終誰將獲剩，我們還不得而知。1.4.1主觀原因：大家電連鎖的與家電生產(chǎn)企業(yè)的合作并非共贏之道 縱觀國際上生產(chǎn)商和大連鎖銷售關(guān)系發(fā)展的歷史，類似國美和格力的沖突的案例也不少。但最終的結(jié)果都是建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。比如在20世紀(jì)，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終采取了全新的供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系，建立了電腦互連的信息共享，取得了雙贏。但中國的國美等大家電連鎖與沃爾瑪?shù)纫恍﹪獯蟮某?jí)商業(yè)連鎖卻有著很大的不同點(diǎn)。首先，沃爾瑪?shù)某砷L是是它通過提高自身效率的前提下獲取的，而國美等并不是通過提高自身效率和改善管理來降低毛利，而是更多地將“長大”轉(zhuǎn)嫁給廠家。其次，商家與廠家的關(guān)系應(yīng)該是既斗爭又合作的，在利益上應(yīng)該是“雙贏”的結(jié)局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)。他們“天天低價(jià)”后面是國際化、高效率的物流和采購，自身管理的超低成本。而國美的成長歷史簡直就是一部廠家的“血淚史”。國美等大家電連鎖常拿起一些品牌的產(chǎn)品大規(guī)模進(jìn)行“血祭”，價(jià)格屠刀高舉不落。通過不斷的打壓企業(yè)，取得自己的“擴(kuò)張”成本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優(yōu)勢，也是符合商業(yè)道德的，而國美的手段則更多的利用短暫的利益，也是不符合競爭道德規(guī)范的。 從這個(gè)角度來看，以格力為代表的廠家站出是一個(gè)好的開始，這說明了廠家的覺醒，它們肯不要利潤不要品牌站出來抗?fàn)帯Ｋ鼈儠?huì)采取手段扶持其他經(jīng)銷商、利用其他商業(yè)渠道、自建立專賣店等商業(yè)手段，減少對(duì)國美的依賴性并擺脫國美“壓榨”。其實(shí)，國美目前還沒有外界傳說的那么強(qiáng)大。特別是格力所在的空調(diào)行業(yè)，空調(diào)幾大品牌在國美的渠道中份額也不是非常的重要。據(jù)了解，這次不僅格力，幾大空調(diào)品牌也沒有與國美談定。如果全國所有家電企業(yè)都能像格力一樣對(duì)國美說“不”，又會(huì)是一種什么樣的結(jié)果？ 國美們的失信將遭遇到更多的供貨商們的報(bào)復(fù)。2003年，國美曾經(jīng)單方面的降價(jià)行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，但聯(lián)想采取了多級(jí)代理的通路體系，國美并沒有撼動(dòng)聯(lián)想等在市場中自主經(jīng)營的地位。這些企業(yè)根本不參加國美的竟標(biāo)會(huì)。在國美降價(jià)的過程中，聯(lián)想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐，并且使國美喪失了增加消費(fèi)號(hào)召力的品牌的影響力。 同時(shí)，供貨商也都保持了比較高的警惕，一旦發(fā)現(xiàn)或聽說國美出現(xiàn)經(jīng)營問題，它們會(huì)馬上采取預(yù)警措施，一旦付諸實(shí)施，必然會(huì)對(duì)國美產(chǎn)生更大的困難。2001年國美資金鏈斷裂的傳言一起，就有不少廠家控制對(duì)國美的發(fā)貨。由于國美的快速擴(kuò)張，其資金鏈必然相當(dāng)緊張，在資本市場也沒有大的動(dòng)作，這樣無疑對(duì)國美是一個(gè)考驗(yàn)。一旦出現(xiàn)資金問題，供貨商會(huì)毫不猶豫地將國美拋棄。1孫志勇，分銷渠道變革與渠道管理策略，海信營銷月刊，2003-7 像國美與格力這樣的事件，在未來相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)仍然會(huì)繼續(xù)持續(xù)。假如國美真學(xué)到沃爾瑪?shù)慕?jīng)營之道，與生產(chǎn)企業(yè)、消費(fèi)者共贏，那就說明它成熟。但國美現(xiàn)在難以培育可持續(xù)競爭力。商家只有和廠家在博弈中取得雙贏，共同成長，才能建立企業(yè)的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 總之，大家電連鎖新興渠道的出現(xiàn)，確實(shí)給消費(fèi)者帶來了廉價(jià)和實(shí)惠，但新興渠道想在短時(shí)間控制或壟斷整個(gè)銷售鏈?zhǔn)遣豢赡艿摹?現(xiàn)在.派生了許多更新的銷售模式：專賣店、加盟店、網(wǎng)上購物、電話購物、電視購物、郵購、直銷等等。這些銷售模式也在日趨成熟。有一句話說的非常好：上帝打開了這道門，可能就會(huì)關(guān)閉那扇窗。所以，從某種意義上說，傳統(tǒng)渠道不是一定在衰退，而是可能在競爭中提升。1.4.2客觀原因：中國市場情況復(fù)雜多樣制約了大家電連鎖在二三級(jí)市場的發(fā)展除了以上像國美這樣大家電連鎖自身市場操作不規(guī)范的主觀原因之外，中國的市場情況復(fù)雜多樣也是制約大家電連鎖在全國范圍內(nèi)縱向擴(kuò)張的一個(gè)客觀原因。就家電市場來說，除了一級(jí)市場還有二級(jí)市場、三級(jí)市場。適合于一級(jí)市場渠道模式并不一定適合于二、三級(jí)市場。家電連鎖這種渠道模式適合于人口與經(jīng)濟(jì)相對(duì)集中的中心城市，但對(duì)于人口與經(jīng)濟(jì)相對(duì)并不集中的小城鎮(zhèn)或者農(nóng)村來說，這種家電連鎖的渠道模式就不再適用了。事實(shí)上國美、蘇寧、永樂等家電連鎖巨頭目前也僅僅是在一級(jí)市場上擴(kuò)張開店。而遠(yuǎn)沒有涉足二、三級(jí)市場。這并非因?yàn)檫@些家電連鎖巨頭對(duì)二、三級(jí)市場不感興趣，而是因?yàn)樗鼈冊谀抢飼?huì)水土不服。國美寶雞受挫就是一個(gè)很有力的證據(jù)。還是以國美和格力事件為例。二、三級(jí)市場扎實(shí)的市場基礎(chǔ)是格力決勝終端的法寶，二、三級(jí)市場對(duì)于格力的信賴與支持度讓很多主流品牌艷羨；穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)是格力在區(qū)域市場良性發(fā)展的重要保障，區(qū)域銷售公司模式的最大優(yōu)勢在于其通過合理的廠商利益分配，最大限度地取得了市場大戶的支持，從而奠定了格力在專業(yè)經(jīng)銷層面的優(yōu)勢地位。格力在2003年依然保持著強(qiáng)勁的增長勢頭，而這些都是在其獨(dú)具特色的區(qū)域銷售公司模式指引下取得的。1賽迪咨詢 ，空調(diào)市場年度報(bào)告，空調(diào)銷售，2004-2 在03年以及以前年度，格力在中心城市的網(wǎng)絡(luò)渠道和銷售額都是排在其它品牌的后面。就全國范圍內(nèi)格力與國美的合作來說，格力在國美的銷售額只能占到其總量的1%，而在湖北等省份，格力與國美甚至根本沒有合作，但格力依然能夠以高出行業(yè)平均水平的增長比例穩(wěn)坐空調(diào)行業(yè)的老大的位子。因此可以明確地說：格力的重心完全不在一級(jí)市場。既然格力的重心不在一級(jí)市場，那么一級(jí)市場的變故不管有多大總還不至于威脅到格力的命運(yùn)。 就家電行業(yè)來說，一級(jí)市場的飽和度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二、三級(jí)市場的，而事實(shí)上中國的家電業(yè)目前也正是在由一級(jí)市場向二、三級(jí)市場拓展，二、三級(jí)市場的巨大潛力是業(yè)內(nèi)共知的?；谶@樣的客觀事實(shí)，至少目前，“格力模式”作為傳統(tǒng)渠道的代表不但不會(huì)很快地退出歷史舞臺(tái)，相反，這種模式在二、三級(jí)市場還依然是主角。 1.5不同管理模式應(yīng)對(duì)不同渠道模式總言之，家電行業(yè)目前存在著以下的情況：在一級(jí)市場，以國美、蘇寧、永樂等大家電連鎖為代表的新興渠道商占據(jù)了主導(dǎo)地位，大部分家電制造企業(yè)把合作重心從原來的傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)移到他們身上，或者說，迫于大家電連鎖的壓力，甚至全面放棄原來合作多年的傳統(tǒng)渠道商。而在二、三級(jí)市場，大家電連鎖的勢力卻暫時(shí)未能觸及，傳統(tǒng)渠道依然是主角。那么，針對(duì)在一級(jí)市場和二、三級(jí)市場的不同情況，企業(yè)對(duì)于其銷售渠道的管理也要應(yīng)時(shí)而異，對(duì)于大家電連鎖是一套管理模式，對(duì)于傳統(tǒng)渠道又是另一套管理模式，在不同模式當(dāng)中，市場運(yùn)作、管理重心、渠道維護(hù)各方面都大相徑庭。那么，在下面的兩章中，將分別就家電企業(yè)在一級(jí)市場和二、三級(jí)市場中如何對(duì)自己的銷售渠道進(jìn)行管理展開進(jìn)一步論述。第二章 新興渠道為主導(dǎo)的一級(jí)市場銷售渠道管理2.1各大家電連鎖在上海的分布及發(fā)展?fàn)顩r在第一章中，曾多次提到一級(jí)市場。要聲明一下，在本篇文章當(dāng)中所指的是狹義的一級(jí)市場，僅僅指北京、上海、廣州等大城市和其他一些經(jīng)濟(jì)特別發(fā)達(dá)的地區(qū)。一級(jí)市場必須具備非常大的城市規(guī)模。人口相對(duì)密集、經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)是一級(jí)市場的共同特征，也是新興的家電連鎖能夠存在和發(fā)展的必須條件。我在海信上海公司工作，下面的章節(jié)將結(jié)合海信公司在上海市場的銷售渠道管理展開。上海作為全國人口最多、經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的第一大城市，得天獨(dú)厚的市場客觀條件，強(qiáng)勁的市場增長勢頭，使大家電連鎖在上海大行其道、充當(dāng)市場主宰成為必然，同時(shí)，也使其成為各大家電連鎖的第一戰(zhàn)略要地，各大家電連鎖在上海的爭奪非常激烈。讓我們來看幾組數(shù)據(jù)： 12003年全年上海家電消費(fèi)總額約120億。其中永樂家電全年在上海地區(qū)的銷售額約為62億元人民幣，國美約為18億，蘇寧約為7億。三大連鎖占據(jù)了家電銷售總額的72。5%。而僅剩下的僅37。5%市場份額被農(nóng)工商、華聯(lián)、家樂福等新涉足家電行業(yè)的零售巨頭和一百、六百等傳統(tǒng)百貨商場占據(jù)。22003年，上海城市居民人均購買耐用消費(fèi)品434元，比2002年增長27.65，其主要購買對(duì)象即家用電器。今年12月，上海家用電器消費(fèi)額度為37.65億元，比去年同期增長12.4。同時(shí)，今年房地產(chǎn)市場將繼續(xù)興旺，新房和二手房銷售將達(dá)40萬套，其中至少有30萬套是自己居住的，從而將帶動(dòng)家電銷售。另據(jù)分析，今年上海新婚夫妻可達(dá)11萬對(duì)，對(duì)家電的需求也會(huì)增長。（年初一、初二兩天時(shí)間，永樂家電30家門店和國美電器12家門店實(shí)現(xiàn)銷售1.25億元，比去年同期增長16）。從以上數(shù)據(jù)綜合考慮，2004年上海家電市場銷售總量將會(huì)比2003年有很大一部分的增幅，這也將刺激各大家電連鎖更大規(guī)模的擴(kuò)張。3截止到2003年底，永樂在上海總共開設(shè)了30家門店，國美12家，蘇寧8家。而永樂方面曾表示2004年要在上海增開20家門店，其他幾家也都宣稱要分別新開510家新門店不等。擴(kuò)張規(guī)模之迅速讓人驚訝。1胡以民，上海家電消費(fèi)步入成熟期，中經(jīng)網(wǎng)，2004-4-202.2銷售渠道管理演化為對(duì)終端賣場的管理從以上幾組數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，上海家電大消費(fèi)形式的快速發(fā)展，必將刺激各大家電連鎖在上海不斷圈地?cái)U(kuò)張，新門店不斷增加，必然帶動(dòng)家電產(chǎn)品銷量的劇增；各大家電連鎖的大規(guī)模擴(kuò)張，使得傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷代理商以及百貨商城的市場份額不斷萎縮，家電制造企業(yè)與之合作大部分都已結(jié)束，家電企業(yè)的銷售渠道更為扁平化。這樣的發(fā)展趨勢，對(duì)于像海信公司這樣充當(dāng)供貨商角色的家電制造企業(yè)，渠道簡化了，管理的工作在理論上應(yīng)該變得輕松?？墒牵以诠ぷ髦械膶?shí)際感覺是：盡管渠道扁平，結(jié)構(gòu)簡化了，企業(yè)對(duì)于渠道管理的難度反而有所增加。最直接原因就是各家電企業(yè)在渠道扁平化了以后的一級(jí)市場，銷售渠道的管理其實(shí)就是對(duì)終端賣場的管理。原來在各級(jí)渠道上的競爭一下子全部中到家電連鎖大賣場這個(gè)最后的終端，廠家對(duì)于終端賣場的管理必然更多投入和更加細(xì)致，競爭自然就會(huì)一下子變得更為激烈，管理難度自然不降反升?，F(xiàn)在擺在各個(gè)家電生產(chǎn)廠商的銷售渠道只有一個(gè)那就是向大連鎖直接供貨，在各大買場里設(shè)立自己的銷售專柜。我們可以想象那樣的情景：所有的品牌都集中在一個(gè)有限的空間里面，幾十個(gè)家電品牌專柜一字?jǐn)[開，進(jìn)口的、國產(chǎn)的、知名的、不知名的同場競技，消費(fèi)者繞場一圈，各品牌的優(yōu)劣、特點(diǎn)和價(jià)格一目了然，加上現(xiàn)在家電產(chǎn)品同質(zhì)化如此嚴(yán)重，競爭也就尤顯激烈，感覺像是在進(jìn)行一場白刃的會(huì)戰(zhàn)。就是這樣殘酷的肉搏戰(zhàn)的方式?jīng)Q定哪些企業(yè)能夠生存下來。一著名的軍事家曾說過：“一切戰(zhàn)爭都是以“巷戰(zhàn)”的形式結(jié)束，只有贏得巷戰(zhàn)的勝利者，才是最后的勝利者”。而今天的家電行業(yè)亦是如此，決勝終端成為市場競爭白熱化的標(biāo)志。做終端就是在家電大賣場里的三尺柜臺(tái)前把商品賣給顧客。無論是企業(yè)做得大小，最終決定企業(yè)生死存亡的還是你的產(chǎn)品能不能賣給你的最終用戶。賣場產(chǎn)品能不能賣給最終用戶，怎樣賣給最終用戶，這里面的學(xué)問很多，涉及到品牌知名度、價(jià)格、各品牌導(dǎo)購員的銷售技巧和素質(zhì)優(yōu)劣、促銷活動(dòng)的開展和力度、賣場廣告布置。而每一項(xiàng)里面又包含更多、更細(xì)致的內(nèi)容。我現(xiàn)在僅以最簡單的賣場廣告布置為例。如今不管你是去國美、蘇寧還是永樂任何一個(gè)家電賣場里，基本上不會(huì)有任何一塊空白的地方。可以利用的地方都被用于廣告。廣告物料的放置方式有天上的吊旗、條幅，地上的立牌、地貼，柜上的海報(bào)、招貼，機(jī)上的價(jià)格牌、機(jī)身貼，手上的宣傳單，不同空間的擺放起不同的作用。天上、地上的宣傳海報(bào)引導(dǎo)人流，吸引顧客走近自己的捕獵區(qū)域，柜上的海報(bào)、招貼提示顧客駐足觀望產(chǎn)品或活動(dòng)的主題。機(jī)上機(jī)身貼起產(chǎn)品功能表達(dá)作用。手上的宣傳單是對(duì)擦肩而過，稍縱即逝的顧客的繼續(xù)宣傳。各個(gè)柜臺(tái)前堆滿了各種各樣的促銷禮品。小至汽球、鑰匙扣、開瓶器，大至自行車、消毒柜、電冰箱，還有不大不小的電風(fēng)扇、沙灘椅、收音機(jī)、臺(tái)燈、箱包、茶具甚至空調(diào)罩、空調(diào)被、保暖內(nèi)衣。無不在刺激著消費(fèi)者的購買欲。2.3對(duì)海信公司終端管理模式和構(gòu)架的深入分析探討一個(gè)看似非常簡單的賣場布置就有這么多講究，要做的工作如此繁多和細(xì)致，還有其他上文提到的各方面工作，難度之大也更是可想而知。為了應(yīng)對(duì)這種形勢，現(xiàn)在許多家電企業(yè)都成立了終端部門，專職于終端賣場的管理。海信公司也不例外，同樣新成立了終端部。我現(xiàn)在的職務(wù)就是終端部的終端專員。2.3.1海信公司終端部主要工作職責(zé)終端專員主要的工作職責(zé)可以分為幾大塊：1. 負(fù)責(zé)海信公司在永樂、國美和蘇寧的若干個(gè)大買場的空調(diào)專柜，監(jiān)督管理專柜導(dǎo)購員日常銷售工作，對(duì)不足者提出改進(jìn)意見。2. 維護(hù)公司與賣場的關(guān)系，經(jīng)常與賣場的柜長、樓長及部門經(jīng)理溝通和交流，促進(jìn)公司與賣場管理方的協(xié)作關(guān)系。3. 發(fā)掘并爭奪賣場里的可利用和待開發(fā)公告資源，上報(bào)業(yè)務(wù)主管和市場策劃，幫助其制定相應(yīng)系列廣告宣傳活動(dòng)，負(fù)責(zé)廣告物料的布置（比如pop海報(bào)和dm廣告在賣場的合理擺放）及時(shí)反饋廣告活動(dòng)的效果。4. 帶領(lǐng)兼職促銷員搭建賣場戶外展臺(tái)，舉辦小型促銷活動(dòng)和產(chǎn)品宣傳會(huì)；執(zhí)行公司日常行銷推廣，新品的宣傳和發(fā)布。 終端管理工作非常的細(xì)化和煩瑣，但是也是非常重要的。前面提到的賣場布置，只不過是我所負(fù)責(zé)的終端工作中很小的一塊。終端部是一個(gè)新成立的部門，其目的是為了加強(qiáng)終端賣場的管理。在終端部沒有成立之前，光靠業(yè)務(wù)員和市場策劃員根本沒有精力把終端工作做的這么細(xì)化，也無法保證執(zhí)行的效果。現(xiàn)在，有了終端部的協(xié)作，就有了非常強(qiáng)的執(zhí)行力。2.3.2終端部在公司架構(gòu)中的位置及各部門分工總經(jīng)理.市場部經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理信息專員策劃專員終端部主管業(yè)務(wù)員 各終端專員各導(dǎo)購員各個(gè)部門的分工如下： 業(yè)務(wù)部經(jīng)理：負(fù)責(zé)與各個(gè)大家電連鎖商商的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品的進(jìn)出貨、價(jià)格方面的事務(wù)。而業(yè)務(wù)員則是業(yè)務(wù)經(jīng)理具體職能的分化，基本上是每人負(fù)責(zé)一個(gè)渠道。市場部經(jīng)理：公司負(fù)責(zé)價(jià)格和貨源以外的市場推廣、管理、宣傳工作的第一責(zé)任人；終端部主管：公司負(fù)責(zé)導(dǎo)購員管理的第一責(zé)任人，主要負(fù)責(zé)導(dǎo)購員考勤，導(dǎo)購員工資核算等日常管理工作。策劃專員： 公司負(fù)責(zé)廣告策劃、促銷活動(dòng)安排的第一實(shí)施人；信息專員：公司負(fù)責(zé)終端銷售信息的反饋、每日銷售量的統(tǒng)計(jì)和宣傳物料的分發(fā)等日常工作。 各終端專員：像我這樣的公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生，主要負(fù)責(zé)若干個(gè)賣場的導(dǎo)購員管理、推廣宣傳的跟進(jìn)、信息調(diào)研與反饋等工作。導(dǎo)購員：在各個(gè)賣場專柜的一線銷售人員2.3.3海信公司終端管理組織架構(gòu)的弊端但是，通過幾個(gè)月的具體工作.，我慢慢發(fā)覺這樣的終端渠道的管理模式架構(gòu)存在很多弊端：1. 市場部經(jīng)理統(tǒng)管終端工作，是終端主管的直接領(lǐng)導(dǎo)，因此，由市場部經(jīng)理交派策劃專員操作的現(xiàn)場促銷、終端廣告展示等終端傳播工作的執(zhí)行效果就無法得到終端主管等部門的監(jiān)督與衡量。而總經(jīng)理又不能隨時(shí)跟蹤，這就使得終端傳播工作失去了應(yīng)有的績效考核。這是造成許多終端促銷效果不甚理想的直接原因。 2. 終端方面，終端主管直接參與和執(zhí)行分公司的終端管理計(jì)劃，并與一線導(dǎo)購員保持著直接交流，但是卻沒有為加強(qiáng)導(dǎo)購管理而做出規(guī)劃或者是調(diào)整工作的自主權(quán)，很多時(shí)候要請(qǐng)示經(jīng)理。所以，很多時(shí)候無法充分調(diào)動(dòng)終端主管的工作積極性和建設(shè)性。 同時(shí)繁雜的日常工作使終端主管沒有足夠的時(shí)間來深入思考如何對(duì)廣大導(dǎo)購員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)凝聚力建設(shè)和工作積極性調(diào)動(dòng)。其實(shí)，整個(gè)終端部在日常工作做得最多的僅僅是執(zhí)行性工作，并且衡量我們工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)也成了執(zhí)行時(shí)是否“聽話”，從而抹煞了終端工作人員的工作熱情。3. 企業(yè)重視的是終端銷售業(yè)績，于是便全力招聘和挖掘優(yōu)秀人才，卻沒有去認(rèn)真思考如何挖掘和造就一個(gè)優(yōu)秀的管理人才來打造一支高效管理的終端銷售團(tuán)隊(duì)導(dǎo)購員隊(duì)伍。只有導(dǎo)購才是直接站在一線的，應(yīng)該是公司最大的一筆財(cái)富。導(dǎo)購員的管理不夠得力，怎么會(huì)有高素質(zhì)的導(dǎo)購員？正所謂“皮之不存，毛將焉附”。沒有好的導(dǎo)購員又怎么會(huì)有好的銷售業(yè)績？而公司在招聘業(yè)務(wù)員，要求本科以上學(xué)歷，而一個(gè)業(yè)務(wù)員卻至多是在業(yè)務(wù)操作方面有個(gè)人魅力展示，鮮有管理職能；就算一個(gè)分公司經(jīng)理，則除了一個(gè)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的基本要求之外，還要具備一定的市場觀察、操作規(guī)劃及組織管理能力，而一個(gè)分公司經(jīng)理至多也就僅僅管理十多個(gè)業(yè)務(wù)員；可是一個(gè)終端主管，管理少則數(shù)十人，多則幾百人，并且還都是在文化素質(zhì)等諸多方面良莠不齊的一線員工。一個(gè)對(duì)管理者的分析、規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)能力都要求極高的崗位，在招聘時(shí)卻只要求有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其綜合素質(zhì)要求卻不高，只要大?；蚋咧袑W(xué)歷。公司領(lǐng)導(dǎo)新招聘的終端專員卻很多是大學(xué)畢業(yè)生，一般負(fù)責(zé)多個(gè)賣場的導(dǎo)購員管理，那么其自身肯定受終端主管管轄，向終端主管匯報(bào)終端工作。但終端主管的基本素質(zhì)往往比終端專員還低，終端專員在心理上難以接受其直接管轄，感覺公司沒有重視他們，而自己在終端實(shí)際工作中沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，有時(shí)候都在懶散度日；在這幾個(gè)崗位的當(dāng)中，終端工作人員的薪酬最低，并且其日常工作性質(zhì)注定了對(duì)這個(gè)崗位的歧視。因此，我覺得，至少目前工作方式和薪酬待遇不能吸引高素質(zhì)終端管理人才，會(huì)導(dǎo)致終端人員流失。（當(dāng)初跟我一起進(jìn)入終端部的大學(xué)應(yīng)屆生，現(xiàn)在已經(jīng)走了兩個(gè)）4. 這是我在幾個(gè)月的終端一線工作當(dāng)中覺察到的問題。其他的同事也都有類似感觸。在向公司領(lǐng)導(dǎo)的工作匯報(bào)中，我們把這些情況如實(shí)反映，希望公司能盡快作出有針對(duì)性的調(diào)整。我在工作匯報(bào)當(dāng)中還提出了自己認(rèn)為合理的終端管理的調(diào)整設(shè)想，我認(rèn)為這個(gè)設(shè)想可以解決以上的種種弊端，使終端管理效率更高。2.3.4我對(duì)于終端管理組織架構(gòu)的調(diào)整設(shè)想總經(jīng)理市場部經(jīng)理終端部經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理信息專員終端專員培訓(xùn)專員策劃專員各業(yè)務(wù)員.全體導(dǎo)購員2.3.5調(diào)整后的終端管理組織構(gòu)架優(yōu)越性分析我認(rèn)為，將終端部從市場部獨(dú)立出來，終端主管提升為終端經(jīng)理，業(yè)務(wù)部、市場部、終端部三個(gè)部門保持平行，這樣的結(jié)構(gòu)才比較合理。 終端部下轄終端專員和信息專員，直接統(tǒng)管全體導(dǎo)購員。最終形成一套完善的終端培訓(xùn)管理體系。終端經(jīng)理手中掌握更大的權(quán)力之后，可以對(duì)自己所負(fù)責(zé)的整個(gè)導(dǎo)購管理工作有進(jìn)一步的統(tǒng)籌規(guī)劃，并著重從團(tuán)隊(duì)績效和導(dǎo)購員工作積極性方面予以加強(qiáng)。 終端專員合理劃分賣場區(qū)域，可以負(fù)責(zé)自己本轄區(qū)內(nèi)的導(dǎo)購工資核算、終端維護(hù)和例會(huì)的組織與培訓(xùn)執(zhí)行工作，并直接向終端經(jīng)理匯報(bào)工作。這些工作本來是終端經(jīng)理做的，現(xiàn)在交給下面的專員做，自己可以從這些繁雜的日常工作中抽身出來，有足夠的時(shí)間來深入思考如何對(duì)廣大導(dǎo)購員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)凝聚力建設(shè)和工作積極性調(diào)動(dòng)。終端經(jīng)理有權(quán)直接通過終端專員來了解和監(jiān)督市場部在終端推廣宣傳等方面的開展效果，并可以提出疑義及合理建議。而市場部有權(quán)監(jiān)督考核終端導(dǎo)購員對(duì)公司推廣宣傳工作的執(zhí)行力度，同時(shí)也可對(duì)終端經(jīng)理提出疑義及合理建議。 終端專員除了按公司現(xiàn)行制度對(duì)外招聘本科畢業(yè)生外，也可直接從從具有豐富導(dǎo)購經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)組織管理能力的優(yōu)秀導(dǎo)購員中挑選。為了充分提高終端經(jīng)理和終端專員的積極性，終端部工作人員薪資應(yīng)予以調(diào)高，工資根據(jù)下轄的門店銷售任務(wù)輔以一定的權(quán)系數(shù)來計(jì)算傭金和提成，這樣對(duì)于終端工作人員也比較具有激勵(lì)性。值得一提的是，在設(shè)想里成立了一個(gè)新的培訓(xùn)部門，專注于導(dǎo)購員們的銷售技巧的培訓(xùn)。在原來的部門結(jié)構(gòu)中，這些銷售技巧的培訓(xùn)由終端主管負(fù)責(zé)。由于工作繁多，終端主管不可能有精力把工作做的非常細(xì)致和出色。使原來的培訓(xùn)基本上流于形式。培訓(xùn)方式老套，內(nèi)容往往只局限于產(chǎn)品知識(shí)、新品特點(diǎn)的宣講。而賣點(diǎn)提煉、推銷技術(shù)、競品打擊等很少涉及。給人感覺整個(gè)培訓(xùn)沒有體系化和層次感。所以在以前，一提到培訓(xùn)，導(dǎo)購員大都感到很厭煩，他們在心目中將“培訓(xùn)”與“產(chǎn)品知識(shí)宣讀”劃成了等號(hào)。并認(rèn)為產(chǎn)品知識(shí)等大家早已知曉，再拾起來反復(fù)宣讀就是老調(diào)重談。現(xiàn)在，如果設(shè)立了專門的培訓(xùn)部門，公司新招聘有豐富經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)專員，把原來大家心目中的“老生常談”換成形式鮮活的趣味培訓(xùn)?？梢詫?shí)行“大培訓(xùn)”和“小培訓(xùn)”相結(jié)合?！按笈嘤?xùn)”可由培訓(xùn)專員召集的全體的導(dǎo)購員，每星期定期開會(huì)，進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。“小培訓(xùn)”有兩中形式：第一種方式是在公司內(nèi)部由培訓(xùn)專員不定期的召集終端專員進(jìn)行的系統(tǒng)培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)方式和時(shí)間、地點(diǎn)都比較靈活和機(jī)動(dòng)。由于終端專員都是大學(xué)生和原來有一定經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)的導(dǎo)購員，本身的素質(zhì)和領(lǐng)悟能力就比較高，培訓(xùn)效果非常好。終端專員在銷售技巧、產(chǎn)品知識(shí)掌握等各方面有了很大提升；“小培訓(xùn)”的第二種方式是由終端專員自行組織自己下轄賣場的導(dǎo)購員進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)榻K端專員是對(duì)自己管理的導(dǎo)購員的了解程度肯定要比終端經(jīng)理和培訓(xùn)專員高。這樣的“小培訓(xùn)”可以因時(shí)因地的舉行，很多時(shí)候就是在售貨現(xiàn)場，針對(duì)導(dǎo)購員存在的問題現(xiàn)場展開，很具針對(duì)性。公司的終端管理工作就能形成一個(gè)有機(jī)的結(jié)合體。培訓(xùn)的組織工作由培訓(xùn)專員到終端專員多層次展開，可取得非常好的效果。2.4小結(jié)：終端管理對(duì)企業(yè)提出了更高管理要求在一級(jí)市場中，渠道是簡化了，也就意味著企業(yè)可以把以前用于多層渠道的精力放到現(xiàn)在唯一的渠道上，管理就相對(duì)更加的細(xì)致和入微，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽視。原來由各級(jí)渠道商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)。這無疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。廠家直接面對(duì)零售終端，所投入的人力成本等營銷成本大大提高。在本章節(jié)中所提到的內(nèi)容，也只不過是管理中的一些方面，還有其他很多的方面需要注意，比如說：跟各個(gè)大連鎖渠道商的關(guān)系維護(hù)，在各大連鎖中保持自身價(jià)格體系的平衡；盡量讓渠道商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)。這些也都是非常需要注意的方面，任何一點(diǎn)都不能忽視。第三章 傳統(tǒng)渠道為主導(dǎo)的二、三級(jí)市場銷售渠道管理在第一章中也談到了，以國美、蘇寧等為代表的大家電連鎖能呼風(fēng)喚雨的地方只能是一級(jí)市場，在二、三級(jí)市場，他們就顯得有點(diǎn)力不從心，甚至是微不足道。特別是在三級(jí)市場，大家電連鎖的勢力范圍根本沒有觸及。二三級(jí)市場仍然是傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷代理制度的天下。在這樣的情況下，企業(yè)又應(yīng)該采取何種銷售渠道模式并如何進(jìn)行管理？下面將繼續(xù)以海信公司為例，進(jìn)行分析和探討。海信公司在二、三級(jí)市場的銷售渠道管理模式主要是以下幾種：區(qū)域多家經(jīng)銷商制、區(qū)域總經(jīng)銷商制和直供分銷模式。公司一般是根據(jù)自己所在區(qū)域的市場占有能力和市場規(guī)模來選擇銷售渠道模式。3.1區(qū)域多家經(jīng)銷商制所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。采用這個(gè)模式的區(qū)域主要是公司銷售額不大、市場做的不是很好的地方，如西北、華南地區(qū)的一些省市。西北地區(qū)主要是受當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力的影響，而華南地區(qū)主要原因是來自當(dāng)?shù)仄房导?、TCL等牌競爭對(duì)手的壓力過于強(qiáng)大。之所以在這些地方采用多家經(jīng)銷商制，是因?yàn)楹Ｐ旁谑袌錾蠈儆谌鮿萜放?，市場并沒有很好的開拓，沒有大的經(jīng)銷商愿意全面經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，所以就必須依靠眾多小經(jīng)銷商的支持，把市場基礎(chǔ)打好。由于是多家經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)銷，因此公司對(duì)每個(gè)經(jīng)銷商在價(jià)格上不可能進(jìn)行非常有效的控制，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來提高銷售量。這對(duì)于我們廠家來說有利于鋪貨率的提高、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。海信公司在西南地區(qū)就是這樣成功的。但是，這種模式在不少地區(qū)也出現(xiàn)過一個(gè)很大的弊端。多家批發(fā)商之間的競爭往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量（沖量）而壓價(jià)傾銷，從而導(dǎo)致市場價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，其積極性被挫傷，經(jīng)銷商與我們廠家的親合力以及對(duì)品牌的忠誠度有很大降低。針對(duì)這樣的情況，當(dāng)?shù)胤止驹诤髞淼那拦芾碇校幼⒁鈱?duì)渠道進(jìn)行有效控制，嚴(yán)格控制零售價(jià)格，維持終端價(jià)格的統(tǒng)一；對(duì)經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制，使各經(jīng)銷商之間的實(shí)力相當(dāng)，協(xié)調(diào)他們之間的沖突。在市場規(guī)模一定的增長之后，公司就會(huì)轉(zhuǎn)而采用區(qū)域總經(jīng)銷商模式。3.2區(qū)域總經(jīng)銷商制所謂區(qū)域總經(jīng)銷商制，一般是在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個(gè)?。┓譃槎鄠€(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家經(jīng)銷的一級(jí)批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨），一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定惟一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從該市場二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。三級(jí)市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級(jí)城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。采用區(qū)域總經(jīng)銷商制一般是市場開拓比較深入和成熟，有較大銷售規(guī)模的區(qū)域。主要在華北、華中、和西南地區(qū)。這些區(qū)域作為海信公司的主戰(zhàn)場，因而區(qū)域總經(jīng)銷商制也是公司在二三級(jí)市場的主要銷售渠道管理模式，相對(duì)地位也比較重要。由于每個(gè)區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此公司在發(fā)貨、價(jià)格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對(duì)于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。公司在這一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨(dú)家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會(huì)把海信作為主推品牌來經(jīng)營。但是，這樣的情況下公司在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾。而總經(jīng)銷商由于沒有在經(jīng)銷上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級(jí)經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對(duì)終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高。針對(duì)這種情況，為了對(duì)總經(jīng)銷商形成一定的制約，或者說為了使其有一定的市場危機(jī)感，目前海信公司正準(zhǔn)備開始在這些區(qū)域總經(jīng)銷商模式的市場嘗試一種較新的銷售渠道模式：直供分銷模式。3.3直供分銷模式書本上對(duì)于直供分銷模式的定義是：指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商進(jìn)行供貨的分銷模式。其做法一般是：在上一級(jí)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鏊械牧闶凵坦┴?，同時(shí)直接設(shè)立自己的品牌專賣店。這也是家電銷售渠道未來發(fā)展的必然趨勢。采取直供分銷模式的必須是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我們國家電市場廣闊，情勢復(fù)雜，且廠家的實(shí)力、資源有限，這種模式