豐田生產(chǎn)方式的啟發(fā).docx

豐田生產(chǎn)方式的啟發(fā)眾所周知，日本車在全世界都是很受歡迎的。究其開端，很多人會(huì)想到20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)，認(rèn)為是油價(jià)高漲，為尺寸小、油耗低的日本車打開了市場(chǎng)。這固然可以解釋一部分原因，但另一方面，為何日本車能夠持續(xù)受到歡迎，為何日本車能擺脫“價(jià)廉質(zhì)差”的形象，既有優(yōu)惠的價(jià)格又有優(yōu)異的品質(zhì)（缺陷率常年很低）。這一切，都與日本汽車廠商所采用的“精益生產(chǎn)”，尤其是豐田開創(chuàng)的“豐田生產(chǎn)方式”（Toyota Product System, TPS）有很大的關(guān)聯(lián)。最近因?yàn)榕c供應(yīng)鏈打交道很多，我花了些時(shí)間學(xué)習(xí)這種生產(chǎn)方式。有趣的是，我發(fā)現(xiàn)，它的價(jià)值不只限于汽車行業(yè)，甚至不只限于制造業(yè)，對(duì)其它許多行業(yè)（包括軟件行業(yè)）。所以下面我講講豐田生產(chǎn)方式給我的啟示?！柏S田生產(chǎn)方式”給我印象最深的要求是，員工必須同時(shí)對(duì)工作和工藝負(fù)責(zé)。自從福特發(fā)明了“流水線”之后，工人似乎成了機(jī)器的附庸，只是完成機(jī)器暫時(shí)無法完成的工作。生產(chǎn)的終極形態(tài)，就是把一切工作變成簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)，用機(jī)器執(zhí)行。所以，工人的工作也應(yīng)該簡(jiǎn)單機(jī)械，比如每天按照生產(chǎn)線的運(yùn)作，以一定節(jié)奏擰緊某個(gè)螺絲，就是一種典型。而在豐田生產(chǎn)方式下，工人不但要完成簡(jiǎn)單機(jī)械的本職工作，還必須對(duì)工藝負(fù)責(zé)，也就是理解該工作的意義，思考并不斷思考改進(jìn)自己的工作過程他們既有這個(gè)義務(wù)，也有這個(gè)權(quán)力。結(jié)果，整條生產(chǎn)線就好像具備了不斷改進(jìn)的活力，而不再由少數(shù)專職的“專家”負(fù)責(zé)優(yōu)化（實(shí)際上專家也負(fù)不了那么多責(zé)任）。軟件開發(fā)/互聯(lián)網(wǎng)雖然看起來是光鮮亮麗的高科技行業(yè)，但不少時(shí)候是達(dá)不到這種要求的。許多公司并不要求員工去思考和改進(jìn)，許多員工也更愿意只做簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)，不愿意開動(dòng)腦筋去思考和改進(jìn)自己的工作。所以，無論是工作質(zhì)量還是工作效率，其實(shí)都停留在相當(dāng)?shù)偷乃缴?。而許多公司的解決辦法，無非是找一些“技術(shù)牛人”來負(fù)責(zé)，這就好像汽車生產(chǎn)廠找“工藝專家”來優(yōu)化生產(chǎn)一樣，或許有效果，但不會(huì)太明顯。與“對(duì)工作和工藝負(fù)責(zé)”的工人類似，有些程序員會(huì)積極開動(dòng)腦筋編寫或者學(xué)習(xí)一些工具軟件來改進(jìn)自己的工作，他們或許不能編寫復(fù)雜的框架或精深的算法，但確實(shí)堪稱優(yōu)秀的程序員就好比生產(chǎn)線上優(yōu)秀的工人?？梢哉f，如果公司的大部分員工都具有這樣的意識(shí)和習(xí)慣，公司也支持和提倡這樣的工作方式，那么其產(chǎn)品一定不會(huì)太差?！柏S田生產(chǎn)方式”中的還有一點(diǎn)要求，即員工一定不能只了解自己的工作，還需要了解自己工作的上下游，學(xué)會(huì)從配合、團(tuán)隊(duì)的角度來理解自己的工作。這樣做一方面可以提高配合的流暢程度，降低溝通的成本；另一方面，公司不必準(zhǔn)備專門的“后備團(tuán)隊(duì)”來應(yīng)付突發(fā)情況如果某個(gè)員工突然缺勤，其上下游工位的成員完全可以臨時(shí)補(bǔ)缺，不致影響整條生產(chǎn)線。為了做到這一點(diǎn)，公司會(huì)要求新員工入職之后不是立即投入最終崗位，而是先在整個(gè)生產(chǎn)線（或上下游）的各個(gè)環(huán)節(jié)都工作一定時(shí)間，最后才確定具體的工作崗位（在改變世界的機(jī)器里，作者希望訪問本田工廠的一位公關(guān)負(fù)責(zé)人，卻被告知“他剛剛?cè)肼?，現(xiàn)在正在生產(chǎn)線上參加例行勞動(dòng)”，這種安排的普遍性可見一斑）。在軟件開發(fā)中，我們也經(jīng)常看到“過分專業(yè)分工”導(dǎo)致的問題問題。比如程序員就只懂開發(fā)，絲毫不懂?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)或者運(yùn)維知識(shí)，全然不理解軟件最終價(jià)值是提供服務(wù)，結(jié)果每次數(shù)據(jù)庫(kù)或系統(tǒng)出一點(diǎn)問題則束手無策，只能等數(shù)據(jù)庫(kù)管理員或運(yùn)維工程師出面。結(jié)果每次耗時(shí)相當(dāng)長(zhǎng)，結(jié)果卻未必讓人滿意。還有些時(shí)候，客服和技術(shù)部門之間存在巨大的鴻溝。客服只負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單傳達(dá)客戶的意見，根本無法幫忙判斷問題的性質(zhì)和解決成本；技術(shù)部門只從技術(shù)出發(fā)解答問題，根本不知道也不愿意了解問題給客戶造成了多么嚴(yán)重的影響。其結(jié)果就是每次出問題必然扯皮推諉，許多問題解決成本居高不下。為了保證質(zhì)量，“豐田生產(chǎn)方式”對(duì)質(zhì)量有嚴(yán)格的要求。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程中，很多企業(yè)都會(huì)設(shè)立專門的質(zhì)量部門，而且通常是設(shè)定在生產(chǎn)線的末端，以保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。與此相反的是，“豐田生產(chǎn)方式”會(huì)把質(zhì)量落實(shí)到生產(chǎn)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，其理由是：如果把質(zhì)量管理的責(zé)任全部落在最終的質(zhì)量部門，生產(chǎn)線上的人就會(huì)認(rèn)為，自己工作時(shí)只要照章操作即可，至于質(zhì)量，反正最后有質(zhì)量部門去操心。這樣，即便質(zhì)量部門能從嚴(yán)把關(guān)，避免缺陷產(chǎn)品出廠，成本也是相當(dāng)高昂的。而在豐田生產(chǎn)方式下，為了讓每個(gè)環(huán)節(jié)都要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)甚至都具備發(fā)現(xiàn)異常時(shí)中斷生產(chǎn)線的權(quán)力。我曾經(jīng)反復(fù)提倡“程序員要對(duì)自己的程序負(fù)責(zé)”，其實(shí)也是這個(gè)意思。擴(kuò)展開來說，要做好真正的產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，程序員要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，測(cè)試要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，運(yùn)維也需要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)。這里說的“負(fù)責(zé)”，不只是紙面上的責(zé)任，不是“我做好我份內(nèi)事就行，最后產(chǎn)品能不能行，有人操心，我管不了”的工作態(tài)度，而是工作的使命感，自愿自發(fā)地從最終產(chǎn)品的角度來完成好自己的工作。我們已經(jīng)無數(shù)次地看過這樣的現(xiàn)象：產(chǎn)品質(zhì)量無比差勁，誰(shuí)都不能滿意，最后追求起來，卻是人人都沒有責(zé)任。要解決這種問題，就必須把質(zhì)量意識(shí)落實(shí)到每一個(gè)參與者身上（我曾經(jīng)看過一本講質(zhì)量的書質(zhì)量免費(fèi)，說的也是這個(gè)道理）。如果遇到意想不到的問題，通常大家都知道要做的是“找到問題的原因并解決”，但很多時(shí)候這只是走個(gè)形式而已，許多問題還是會(huì)一再出現(xiàn)。而豐田生產(chǎn)方式要求，遇到問題尋找原因，一定要問“五個(gè)為什么”。例如針對(duì)一次機(jī)器的故障，五步故障排除法是這樣進(jìn)行的：首先，操作人員詢問：機(jī)器為何停止？不久會(huì)得到答案：由于超負(fù)荷工作使熔絲斷開。其次，操作人員接著詢問：為什么出現(xiàn)超負(fù)荷工作？得到答案：軸承沒有得到足夠潤(rùn)滑。再次，操作人員再次詢問：為什么軸承沒有得到足夠潤(rùn)滑？得到答案：潤(rùn)滑油泵沒有很好泵油。接著，操作人員深入詢問：為什么油泵沒有正常泵油？得到答案：油泵軸嚴(yán)重磨損。最后，操作人員繼續(xù)尋根究底：為什么油泵軸嚴(yán)重磨損？得到答案：油泵沒有裝移動(dòng)式保護(hù)罩，金屬屑掉入油泵。至此，操作人員找到問題的癥結(jié)所在，于是給油泵裝上保護(hù)罩，使贓物不會(huì)落入，杜絕了同樣的故障再次發(fā)生。為什么要問“5個(gè)”而不是3個(gè)或者4個(gè)呢？這是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)得到的數(shù)值，其主要目的還是要求對(duì)問題求根究底，不能敷衍。在軟件開發(fā)中，很多問題的解決也是相當(dāng)敷衍的。面對(duì)運(yùn)行過程中的異常問題，很多時(shí)候上級(jí)也會(huì)要求排查原因，結(jié)果卻多是：“應(yīng)該是系統(tǒng)出錯(cuò)了”、“可能網(wǎng)絡(luò)斷了一下吧”、“這個(gè)類庫(kù)大概就是有這類問題，我也沒辦法”。結(jié)果，同樣的問題還是不斷地出現(xiàn)，每次都需要不斷地耗費(fèi)人力物力財(cái)力來解決。很多時(shí)候，只有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火要求“撤查”，才能得到相對(duì)滿意的答案。相比制造行業(yè)下普通工人都必須回答“五個(gè)為什么”的要求，許多軟件開發(fā)行業(yè)的從業(yè)人員真應(yīng)該汗顏。有意思的是，“豐田生產(chǎn)方式”不但對(duì)員工提出了要求，對(duì)機(jī)器也提出了要求。通常的機(jī)器，只要能高效地完成其本職工作，就算合格。但豐田生產(chǎn)方式中，機(jī)器不但要負(fù)責(zé)自己的本職工作，還需要具備錯(cuò)誤偵測(cè)能力。也就是說，一旦出現(xiàn)異常，就能夠自我發(fā)現(xiàn)并報(bào)警。一旦發(fā)出報(bào)警，生產(chǎn)線上會(huì)有專門的人員，以最高優(yōu)先級(jí)來處理異常情況。這樣，就避免了機(jī)器發(fā)生錯(cuò)誤，停工或生產(chǎn)次品，卻遲遲不能被發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象。在我剛剛開始工作的時(shí)候，曾經(jīng)被項(xiàng)目經(jīng)理反復(fù)教訓(xùn)“你以為自己還是學(xué)生寫程序嗎？根本不考慮各種異常情況，也不做對(duì)應(yīng)的處理”。后來?yè)Q了其它工作，又被嚴(yán)格要求程序必須能健康運(yùn)行，要能時(shí)刻把控自己程序的運(yùn)行狀態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況。當(dāng)時(shí)都很難理解，程序要完成自己的本職工作之外，還需要做那么多額外的工作。后來回想起來，才覺得慶幸自己很早領(lǐng)悟到軟件開發(fā)的“正道”?？墒欠叛弁ィ€有那么多系統(tǒng)沒有自我偵錯(cuò)能力，導(dǎo)致事故不斷，而程序員們每天忙得焦頭爛額，卻始終不得解放。以上說了“豐田生產(chǎn)方式”給我啟發(fā)最深的幾點(diǎn)?？雌饋?，并沒有多么神奇。如果這種生產(chǎn)方式真的有效，為什么只有日本汽車廠商能做好，歐美汽車廠商卻做不到呢？我想一個(gè)主要的答案在于，這種生產(chǎn)方式對(duì)人員有相當(dāng)高的要求(尤其是培養(yǎng)教育生產(chǎn)線上的工人，其難度遠(yuǎn)超一般人的想象)，并且落實(shí)起來需要很長(zhǎng)的磨合時(shí)間。日本的國(guó)民素質(zhì)相對(duì)較高，工作的流動(dòng)性相對(duì)較低，所以有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間來進(jìn)行磨合，把人與機(jī)器，人與人的配合協(xié)調(diào)到相當(dāng)順暢的程度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一家工廠從開始導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式，到最終順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，很可能要花費(fèi)十年甚至二十年的時(shí)間（參考改變世界的機(jī)器）。不過一旦確立了這種生產(chǎn)方式，工廠幾乎可以持續(xù)地以很高的質(zhì)量和效率進(jìn)行生產(chǎn)。幾乎實(shí)現(xiàn)了“職員終身制”的日本公司，天然就具備這樣的條件。從這個(gè)角度出發(fā)，我們也可以理解很多風(fēng)險(xiǎn)投資人說“投資看的是人和團(tuán)隊(duì)，而不是項(xiàng)目”的理由。團(tuán)隊(duì)的組成，成員的配合，文化的建立，都不是一朝一夕的工夫。但是，如果一支團(tuán)隊(duì)的組成合理、配合順暢、文化健康，找到合適項(xiàng)目并取得成功的幾率是相當(dāng)大的。相反，草臺(tái)班子即便