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文檔簡介

第 七 章 決策及其過程課題:決策及其過程學(xué)時安排2學(xué)時授課時間教學(xué)目的與要求:本章介紹。通過本章的學(xué)習(xí),使學(xué)生理解和掌握決策的內(nèi)涵、原則、類型,熟悉決策的方法、步驟及實施。重點與難點:本章的重點在于決策的內(nèi)涵、原則、依據(jù),難點在于決策的方法、步驟與實施課 題: 第五章 決策與決策方法教 學(xué) 內(nèi) 容: 第一節(jié) 決策與決策理論一、決策的定義1、決策:是指管理者識別并解決問題的過程,或者管理者利用機會是過程。2、含義有三層:(1)決策的主體是管理者(既可以是單個的管理者,也可以是多個管理者組成的集體或小組),因為決策是管理的一項職能。管理者既可以單獨做出決策,這樣的決策稱為個體決策;也可以和其他的管理者共同做出決策,這樣的決策稱為群體決策;(2)決策的本質(zhì)是一個過程,這一過程由多個步驟組成;(3)決策的目的是解決問題或利用機會,這就是說,決策不僅僅是為了解決問題,有時也是為了利用機會。二、決策的原則決策遵循的是滿意原則,而不是最優(yōu)原則。(為什么?)全部信息有限信息全部方案有限方案全部結(jié)果有限結(jié)果三、決策的依據(jù)管理者在決策時離不開信息。信息是數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。所以說,適量的信息是決策的依據(jù)。信息量過大固然有助于決策水平的提高,但對組織而言可能是不經(jīng)濟的,而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達不到應(yīng)有的效果。四、決策的理論1、古典決策理論又稱規(guī)范決策理論,是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的。認為決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內(nèi)容:(1)決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報;(2)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況;(3)決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu),以確保命令的有效執(zhí)行;(4)決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論假設(shè),決策者是完全理性(Rational)的,決策者在充分了解有關(guān)信息情報的情況下,是完全可以做出實現(xiàn)組織目標的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用,這中理論不可能正確指導(dǎo)實際的決策活動,從而逐漸被更為全面的行為決策理論所代替。2、行為決策理論影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素,還有其個人的行為表現(xiàn),如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。行為決策理論的主要內(nèi)容:(1)人的理性介于完全理性和非理性之間,即人是有限理性的(Bounded rationality);(2)決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響;而在對未來的狀況做出判斷時,直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用;(3)由于受決策時間和可利用資源的限制,決策者即使充分了解和掌握有關(guān)環(huán)境的信息情報,也只能做到盡量了解各種備選方案的情況,而不可能做到全部了解,決策者選擇的理性是相對的;(4)在風(fēng)險型決策中,與經(jīng)濟利益的考慮相比,決策者對風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用;(5)決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果,而不愿意費力尋求最佳方案。有限理性(Bounded rationality):是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型,而不是直接處理全部復(fù)雜性的決策行為。然后,在組織的信息處理限制和約束下,管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行為。其結(jié)果是一個滿意(Satisfying)的決策而不是一個最大化的決策。3、 代決策理論:決策貫穿于整個管理過程,決策程序就是整個管理過程。第二節(jié) 決策的過程一、診斷問題(識別機會)在這一步驟中,管理者必須特別注意:要盡可能精確地評估問題和機會;要盡力獲得精確的、可信賴的信息,并正確地解釋它;同時,需要注意處在控制之外的因素也會對機會和問題的識別產(chǎn)生影響。二、明確目標所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確,因為目標的這兩個方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。三、擬定方案這一步驟需要創(chuàng)造力和想像力,在提出備選方案時,管理者必須把其試圖達到的目標銘記在心,而且要提出盡量多的方案。為了提出更多、更好的方案,需要從多中角度審視問題,這意味著管理者要善于征詢他人的意見。四、選擇方案管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢/劣勢的能力。在評估過程中,要使用預(yù)定的決策標準(如所要的質(zhì)量)并仔細考慮每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險。最后對各種方案進行排序。另外,管理者必須仔細考察所掌握的全部事實,并確信自己已獲得足夠的信息。五、執(zhí)行方案管理者要明白,方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。管理者還要明白,方案的執(zhí)行將不可避免地會給有關(guān)各方帶來變化,一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下,需要管理者善于做思想工作,幫助他們認識這種損害只是暫時的,或者說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價,在可能的情況下,管理者還可以拿出相應(yīng)的補償方岸以消除他們的顧慮,化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。管理者更應(yīng)當(dāng)明白,方案的實施需要得到廣大員工的支持,需要調(diào)動他們的積極性。六、評估效果用方案實際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標進行比較,看是否出現(xiàn)偏差,如果存在偏差,則要找出偏差產(chǎn)生的原因,并采取相應(yīng)的措施。如果偏差的發(fā)生與決策過程中的前四個步驟有關(guān),那么管理者就應(yīng)該重新回到前面四個步驟,對方案進行適應(yīng)性調(diào)整以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實際和變化的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)偏差是由方案在執(zhí)行過程中某種人為或非人為的因素造成的,那么管理者就應(yīng)該加強對方案執(zhí)行的監(jiān)控并采取切實有效的措施,確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴大甚至有所縮小,從而使方案取得預(yù)期的效果。第三節(jié) 決策的影響因素和決策的類型一、決策的影響因素1、環(huán)境因素包括環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位。環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇,對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動選擇。2、組織自身的因素包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變摸式。3、決策問題的性質(zhì)包括問題的急迫性、問題的重要性。4、決策主體的因素包括個人對待風(fēng)險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度。二、決策的類型1、長期決策與短期決策(1)長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策,又稱長期戰(zhàn)略決策。(2)短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段,又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。2、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、與業(yè)務(wù)決策(1)戰(zhàn)略決策對組織最重要,通常包括組織目標、方針的確定,組織機構(gòu)的調(diào)整,企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代,技術(shù)改造等,這些決策牽涉組織的方方面面,具有長遠性和方向性。(2)戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策,是在組織內(nèi)貫徹的決策,屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。(3)業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策,是日常工作中為提高生產(chǎn)率、工作效率而做出的決策,牽涉范圍較窄,只對組織產(chǎn)生局部影響。3、集體決策與個人決策4、 初始決策與追蹤決策(零起點決策與非零起點決策)5、 程序化決策與非程序化決策程序化決策涉及的是例行問題,非程序化決策涉及的例外問題。6、確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策決策總是面臨一定的未來環(huán)境和條件,如果它是決策者無法控制的,就叫自然狀態(tài)。(1)確定型決策:有和自然狀態(tài)是確定的,決策者對決策問題的性質(zhì)、情況有充分的了解,決策的結(jié)果比較確定這鐘決策叫確定型決策。(2)風(fēng)險型決策:有的自然狀態(tài)是不確定的,但根據(jù)以往的統(tǒng)計資料,可以計算出各種自然狀態(tài)的概率,根據(jù)概率可對決策結(jié)果做出一定的估計,但其結(jié)果如何并不能完全確定,這種決策叫風(fēng)險型決策。(3)不確定型決策:有的自然狀態(tài)是不確定的,并且無法算出各種自然狀態(tài)的概率,其決定結(jié)果是無法把握的,這種決策叫作不確定型決策第四節(jié) 決策的方法一、定性決策方法(一)集體決策方法1、頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家奧斯本。(1)頭腦風(fēng)暴法的特點針對解決的問題,相關(guān)專家或人員聚在一起,在寬松的氛圍中,敞開思路,暢所欲言,尋求多種決策思路。倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時間一般在12小時,參加者以56人為宜。(2)四項原則:1)各自發(fā)表自己的意見,對別人的建議不做任何評價;將相互討論限制在最低限度內(nèi)。2)建議不必深思熟慮,越多越好;在這個階段,參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量,想到什么就說出來。3)鼓勵獨立思考,奇思妙想;廣開思路,想法越新穎、奇異越好。4)可以補充完善已有的建議;以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力。2、名義小組技術(shù)(Nominal group technique)小組成員互不通氣,也不在一起討論、協(xié)商。先由單個的個人寫下自己的備選方案和意見并陳述,然后再進行投票,根據(jù)投票結(jié)果選擇贊成人數(shù)多的備選方案即為所要的方案。3、德爾菲技術(shù)(Delphi technique)德爾菲技術(shù)是蘭德公司提出的,用于聽取專家對某一問題的意見。(二)有關(guān)活動方向的決策方法1、經(jīng)營單位組合分析法(公司業(yè)務(wù)組合矩陣,波斯頓矩陣,BCG矩陣)由波士頓咨詢公司提出。針對多業(yè)務(wù)的公司,目的在于使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)在先進需要和來源方面形成互補的良性循環(huán)局面。在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向時,應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。相對競爭地位通過相對市場份額來表示,它決定了企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度;該項業(yè)務(wù)的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年平均的市場銷售增長率來表示。(10%為高增長,10為低增長)(1)圖52中,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀況被分成四種類型:金牛明星幼童瘦狗低低高高業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位1)“瘦狗”業(yè)務(wù):經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低,只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤,甚至可能虧損。應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。2)“幼童”業(yè)務(wù):經(jīng)營單位市場增長率較高,目前市場占有率較低。高增長的速度需要大量資金,而僅通過該業(yè)務(wù)自身難以籌措。企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務(wù),使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”,如果認為不可能轉(zhuǎn)化,則應(yīng)及時放棄。3)“金?!睒I(yè)務(wù):經(jīng)營單位的特點是企業(yè)擁有較高市場占有率,相對競爭地位強,而業(yè)務(wù)增長率較低,從而為企業(yè)帶來教多的利潤,同時需要較少的資金投資。這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要。應(yīng)該將當(dāng)前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向,其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。4)“明星”業(yè)務(wù):市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高,代表著最高利潤增長率和最佳投資機會。能給企業(yè)帶來較高利潤,但同時也需要企業(yè)增加投資,以便跟上總體市場的增長速度。(2)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略:1)比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況:企業(yè)有較多的“明星”和“金?!鳖悩I(yè)務(wù),同時有一定數(shù)量的“幼童”類和極少量的“瘦狗”類業(yè)務(wù)。把“金牛”類業(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護,但不作為重點投資的對象;本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則,將資金重點投放到將來有希望的“明星”或“幼童”類上;根據(jù)情況,有選擇地拋棄“瘦狗”類和無轉(zhuǎn)化希望的“幼童”類業(yè)務(wù)。2)累積學(xué)習(xí)曲線(cumulative learning curve)效應(yīng)假定:如果公司能夠適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程,則產(chǎn)品生產(chǎn)累積量的每一個顯著增加,都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。特別是,波士頓咨詢集團語言,銷售量每翻一番,單位產(chǎn)品成本一般要下降20%30%,這個結(jié)論顯然是說占有最大市場份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。2、政策指導(dǎo)矩陣從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征,并把他們表示在矩陣上,據(jù)此指導(dǎo)企業(yè)活動方向的選擇。政策指導(dǎo)矩陣具體可看書上的說明。P97二、定量決策方法確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài),每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策。不確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài),每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策。(一)確定型決策方法確定型決策是指決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的,從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。1、線性規(guī)劃:是在一些線性等式或不等式的約束條件下,求解線性目標函數(shù)的最大值和最小值的方法。例題5-1(見書P98.)2、量本利分析法(保本分析法,盈虧平衡分析法):是通過考察產(chǎn)量(或銷售量)、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。(1)一個盈虧平衡點問題:產(chǎn)量-成本-盈利分析:QCP 利潤=銷售收入-總成本=單價產(chǎn)量-總成本銷售收入S總成本C生產(chǎn)成本直接人工成本,直接原材料、燃料、動力,外購件,外協(xié)件可變成本V間接人工成本,折舊費,車間經(jīng)費,管理費用固定成本F銷售費用盈利P由此可見,企業(yè)要增加盈利P,有兩條途徑:一是降低成本C,一是增加銷售收入S。款項產(chǎn)量QQ0固定成本F可變成本V總成本C銷售收入S盈利虧損A 利潤=單價產(chǎn)量-(固定成本+可變成本產(chǎn)量)令P=0,就得到Q0的計算公式: 產(chǎn)量=固定成本/單價-可變成本例:設(shè)某廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品的情況如下:固定成本F=2萬元,單位可變成本v=3元,銷售單價k=5元,試分析盈虧情況。解:根據(jù)題意有:=20000/5-3=10000(件)(2)多個盈虧平衡點問題:產(chǎn)量Q款項固定成本F銷售收入S總成本CA1A2A3產(chǎn)量大幅度增加時,工廠添置新的機器設(shè)備。產(chǎn)量Q款項固定成本F總成本C銷售收入S新產(chǎn)品試制,剛開始,產(chǎn)量低,費用高,當(dāng)取得經(jīng)驗,經(jīng)過調(diào)整后,工藝定型,產(chǎn)量驟增,單位可變成本降低。例:設(shè)某產(chǎn)品服從函數(shù)C=a1+a2Q+a3Q2,且已知當(dāng)產(chǎn)量Q分別為6,10,20(百件)時,其總成本為104,160,370(千元)。設(shè)該產(chǎn)品售價為200元/件,試作盈虧分析。解:(1)計算a1,a2,a3(1) 單位可變成本(2) 計算銷售收入S與利潤P產(chǎn)量Q(百件)款項千元S曲線C曲線P曲線(4.2,84)(23.8,476)(14,48)(3) 在A,B點均為盈虧平衡點,其對應(yīng)產(chǎn)量為4.2百件與23.8百件,利潤為84千元與476千元。最大利潤為:(二)風(fēng)險型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素,它雖然不是確定定型的,但我們知道它們的概率分布,這類決策被稱為風(fēng)險型決策。決策樹法:是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益,據(jù)此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。例題5-3(見書P103)例題5.4(見書P104)方案3、先建小廠投資100萬方案3-2、不擴建D-1、后7年銷路好(概率0.75)D-2、后7年銷路不好(概率0.25)5B、10年

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