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第 七 章 決策及其過程課題：決策及其過程學(xué)時安排2學(xué)時授課時間教學(xué)目的與要求：本章介紹。通過本章的學(xué)習(xí)，使學(xué)生理解和掌握決策的內(nèi)涵、原則、類型，熟悉決策的方法、步驟及實施。重點與難點：本章的重點在于決策的內(nèi)涵、原則、依據(jù)，難點在于決策的方法、步驟與實施課 題： 第五章 決策與決策方法教 學(xué) 內(nèi) 容： 第一節(jié) 決策與決策理論一、決策的定義1、決策：是指管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會是過程。2、含義有三層：（1）決策的主體是管理者（既可以是單個的管理者，也可以是多個管理者組成的集體或小組），因為決策是管理的一項職能。管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策稱為個體決策；也可以和其他的管理者共同做出決策，這樣的決策稱為群體決策；（2）決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成；（3）決策的目的是解決問題或利用機會，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。二、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（為什么？）全部信息有限信息全部方案有限方案全部結(jié)果有限結(jié)果三、決策的依據(jù)管理者在決策時離不開信息。信息是數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。所以說，適量的信息是決策的依據(jù)。信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能是不經(jīng)濟的，而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達不到應(yīng)有的效果。四、決策的理論1、古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的。認為決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內(nèi)容：（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；（3）決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；（4）決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性（Rational）的，決策者在充分了解有關(guān)信息情報的情況下，是完全可以做出實現(xiàn)組織目標的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這中理論不可能正確指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論所代替。2、行為決策理論影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。行為決策理論的主要內(nèi)容：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的（Bounded rationality）；（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響；而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用；（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的；（4）在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用；（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿意費力尋求最佳方案。有限理性（Bounded rationality）：是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜性的決策行為。然后，在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行為。其結(jié)果是一個滿意（Satisfying）的決策而不是一個最大化的決策。3、 代決策理論：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。第二節(jié) 決策的過程一、診斷問題（識別機會）在這一步驟中，管理者必須特別注意：要盡可能精確地評估問題和機會；要盡力獲得精確的、可信賴的信息，并正確地解釋它；同時，需要注意處在控制之外的因素也會對機會和問題的識別產(chǎn)生影響。二、明確目標所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因為目標的這兩個方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。三、擬定方案這一步驟需要創(chuàng)造力和想像力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標銘記在心，而且要提出盡量多的方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多中角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。四、選擇方案管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢/劣勢的能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標準（如所要的質(zhì)量）并仔細考慮每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險。最后對各種方案進行排序。另外，管理者必須仔細考察所掌握的全部事實，并確信自己已獲得足夠的信息。五、執(zhí)行方案管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會給有關(guān)各方帶來變化，一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，幫助他們認識這種損害只是暫時的，或者說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價，在可能的情況下，管理者還可以拿出相應(yīng)的補償方岸以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。管理者更應(yīng)當(dāng)明白，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動他們的積極性。六、評估效果用方案實際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。如果偏差的發(fā)生與決策過程中的前四個步驟有關(guān)，那么管理者就應(yīng)該重新回到前面四個步驟，對方案進行適應(yīng)性調(diào)整以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實際和變化的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)偏差是由方案在執(zhí)行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那么管理者就應(yīng)該加強對方案執(zhí)行的監(jiān)控并采取切實有效的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴大甚至有所縮小，從而使方案取得預(yù)期的效果。第三節(jié) 決策的影響因素和決策的類型一、決策的影響因素1、環(huán)境因素包括環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位。環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇，對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動選擇。2、組織自身的因素包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變摸式。3、決策問題的性質(zhì)包括問題的急迫性、問題的重要性。4、決策主體的因素包括個人對待風(fēng)險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度。二、決策的類型1、長期決策與短期決策（1）長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。（2）短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。2、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、與業(yè)務(wù)決策（1）戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長遠性和方向性。（2）戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。（3）業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。3、集體決策與個人決策4、 初始決策與追蹤決策（零起點決策與非零起點決策）5、 程序化決策與非程序化決策程序化決策涉及的是例行問題，非程序化決策涉及的例外問題。6、確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策決策總是面臨一定的未來環(huán)境和條件，如果它是決策者無法控制的，就叫自然狀態(tài)。（1）確定型決策：有和自然狀態(tài)是確定的，決策者對決策問題的性質(zhì)、情況有充分的了解，決策的結(jié)果比較確定這鐘決策叫確定型決策。（2）風(fēng)險型決策：有的自然狀態(tài)是不確定的，但根據(jù)以往的統(tǒng)計資料，可以計算出各種自然狀態(tài)的概率，根據(jù)概率可對決策結(jié)果做出一定的估計，但其結(jié)果如何并不能完全確定，這種決策叫風(fēng)險型決策。（3）不確定型決策：有的自然狀態(tài)是不確定的，并且無法算出各種自然狀態(tài)的概率，其決定結(jié)果是無法把握的，這種決策叫作不確定型決策第四節(jié) 決策的方法一、定性決策方法（一）集體決策方法1、頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家奧斯本。（1）頭腦風(fēng)暴法的特點針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時間一般在12小時，參加者以56人為宜。（2）四項原則：1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做任何評價；將相互討論限制在最低限度內(nèi)。2）建議不必深思熟慮，越多越好；在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就說出來。3）鼓勵獨立思考，奇思妙想；廣開思路，想法越新穎、奇異越好。4）可以補充完善已有的建議；以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力。2、名義小組技術(shù)（Nominal group technique）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商。先由單個的個人寫下自己的備選方案和意見并陳述，然后再進行投票，根據(jù)投票結(jié)果選擇贊成人數(shù)多的備選方案即為所要的方案。3、德爾菲技術(shù)（Delphi technique）德爾菲技術(shù)是蘭德公司提出的，用于聽取專家對某一問題的意見。（二）有關(guān)活動方向的決策方法1、經(jīng)營單位組合分析法（公司業(yè)務(wù)組合矩陣，波斯頓矩陣，BCG矩陣）由波士頓咨詢公司提出。針對多業(yè)務(wù)的公司，目的在于使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)在先進需要和來源方面形成互補的良性循環(huán)局面。在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向時，應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度；該項業(yè)務(wù)的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年平均的市場銷售增長率來表示。（10%為高增長，10為低增長）（1）圖52中，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀況被分成四種類型：金牛明星幼童瘦狗低低高高業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位1）“瘦狗”業(yè)務(wù)：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損。應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。2）“幼童”業(yè)務(wù)：經(jīng)營單位市場增長率較高，目前市場占有率較低。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業(yè)務(wù)自身難以籌措。企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務(wù)，使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時放棄。3）“金?！睒I(yè)務(wù)：經(jīng)營單位的特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，而業(yè)務(wù)增長率較低，從而為企業(yè)帶來教多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要。應(yīng)該將當(dāng)前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。4）“明星”業(yè)務(wù)：市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會。能給企業(yè)帶來較高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度。（2）企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略：1）比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況：企業(yè)有較多的“明星”和“金?！鳖悩I(yè)務(wù)，同時有一定數(shù)量的“幼童”類和極少量的“瘦狗”類業(yè)務(wù)。把“金牛”類業(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護，但不作為重點投資的對象；本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點投放到將來有希望的“明星”或“幼童”類上；根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗”類和無轉(zhuǎn)化希望的“幼童”類業(yè)務(wù)。2）累積學(xué)習(xí)曲線（cumulative learning curve）效應(yīng)假定：如果公司能夠適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積量的每一個顯著增加，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。特別是，波士頓咨詢集團語言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般要下降20%30%，這個結(jié)論顯然是說占有最大市場份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。2、政策指導(dǎo)矩陣從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，并把他們表示在矩陣上，據(jù)此指導(dǎo)企業(yè)活動方向的選擇。政策指導(dǎo)矩陣具體可看書上的說明。P97二、定量決策方法確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策。不確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策。（一）確定型決策方法確定型決策是指決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。1、線性規(guī)劃：是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值和最小值的方法。例題5-1（見書P98.）2、量本利分析法（保本分析法，盈虧平衡分析法）：是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。（1）一個盈虧平衡點問題：產(chǎn)量-成本-盈利分析：QCP 利潤=銷售收入-總成本=單價產(chǎn)量-總成本銷售收入S總成本C生產(chǎn)成本直接人工成本，直接原材料、燃料、動力，外購件，外協(xié)件可變成本V間接人工成本，折舊費，車間經(jīng)費，管理費用固定成本F銷售費用盈利P由此可見，企業(yè)要增加盈利P，有兩條途徑：一是降低成本C，一是增加銷售收入S。款項產(chǎn)量QQ0固定成本F可變成本V總成本C銷售收入S盈利虧損A 利潤=單價產(chǎn)量-（固定成本+可變成本產(chǎn)量）令P=0，就得到Q0的計算公式： 產(chǎn)量=固定成本/單價-可變成本例：設(shè)某廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品的情況如下：固定成本F=2萬元，單位可變成本v=3元，銷售單價k=5元，試分析盈虧情況。解：根據(jù)題意有：=20000/5-3=10000（件）（2）多個盈虧平衡點問題：產(chǎn)量Q款項固定成本F銷售收入S總成本CA1A2A3產(chǎn)量大幅度增加時，工廠添置新的機器設(shè)備。產(chǎn)量Q款項固定成本F總成本C銷售收入S新產(chǎn)品試制，剛開始，產(chǎn)量低，費用高，當(dāng)取得經(jīng)驗，經(jīng)過調(diào)整后，工藝定型，產(chǎn)量驟增，單位可變成本降低。例：設(shè)某產(chǎn)品服從函數(shù)C=a1+a2Q+a3Q2,且已知當(dāng)產(chǎn)量Q分別為6，10，20（百件）時，其總成本為104，160，370（千元）。設(shè)該產(chǎn)品售價為200元/件，試作盈虧分析。解：（1）計算a1，a2，a3（1） 單位可變成本（2） 計算銷售收入S與利潤P產(chǎn)量Q（百件）款項千元S曲線C曲線P曲線（4.2，84）（23.8，476）（14，48）（3） 在A，B點均為盈虧平衡點，其對應(yīng)產(chǎn)量為4.2百件與23.8百件，利潤為84千元與476千元。最大利潤為：（二）風(fēng)險型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險型決策。決策樹法：是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。例題5-3（見書P103）例題5.4（見書P104）方案3、先建小廠投資100萬方案3-2、不擴建D-1、后7年銷路好（概率0.75）D-2、后7年銷路不好（概率0.25）5B、10年