如何發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在公司管理中的作用.doc

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A一、內(nèi)部審計(jì)的定義及職能演變內(nèi)部審計(jì)定義的變化是與內(nèi)部審計(jì)實(shí)踐相適應(yīng)的，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)內(nèi)部審計(jì)的要求在不斷變化，內(nèi)部審計(jì)職能也由最初的財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)審計(jì)發(fā)展到管理審計(jì)，直至現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)。1947年國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)首次將內(nèi)部審計(jì)第一次定義為：“內(nèi)部審計(jì)是建立在審查財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)基礎(chǔ)上的獨(dú)立評(píng)價(jià)活動(dòng)。它為管理提供保護(hù)性和建設(shè)性的服務(wù)。”從這個(gè)定義可以看出，內(nèi)部審計(jì)已經(jīng)從會(huì)計(jì)分離出來，成為一個(gè)獨(dú)立職業(yè)，但它仍然以財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)。1957年第二次定義提出內(nèi)部審計(jì)是一種管理控制，但又反過來衡量、評(píng)價(jià)其它控制的有效性，體現(xiàn)了審計(jì)是較高層次的監(jiān)督活動(dòng)。1971、1978、1981、1990又進(jìn)行了四次定義修改，內(nèi)部審計(jì)的職能已經(jīng)包括了：財(cái)務(wù)檢查與審計(jì)、經(jīng)營(yíng)審計(jì)、管理審計(jì)、以及遵紀(jì)守法審計(jì)在內(nèi)的綜合審計(jì)工作。1999年6月，國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)通過了內(nèi)部審計(jì)的全新定義“內(nèi)部審計(jì)是一種獨(dú)立、客觀的確認(rèn)和咨詢活動(dòng)，旨在增加價(jià)值和改善組織的運(yùn)營(yíng)。通過應(yīng)用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評(píng)價(jià)并改善風(fēng)險(xiǎn)管理、控制治理過程的效果，幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”本次定義可以看出，內(nèi)部審計(jì)發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的更高層次和階段，實(shí)現(xiàn)了由管理審計(jì)向風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)查出問題向主動(dòng)提出解決問題的建議轉(zhuǎn)變，這使內(nèi)部審計(jì)的作用更具有前瞻性和咨詢性。二、正確認(rèn)識(shí)內(nèi)部審計(jì)與企業(yè)管理的關(guān)系正確認(rèn)識(shí)內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)管理中的地位和作用，才能更好地發(fā)揮審計(jì)的職能，完善企業(yè)管理服務(wù)，內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)管理過程中的作用主要體現(xiàn)在以下方面：預(yù)防作用“良醫(yī)治未病”，豎立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，事前控制監(jiān)督是審計(jì)監(jiān)察重要工作。審計(jì)監(jiān)察人員要熟悉各部門、子公司的業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，把工作融入各部門、子公司業(yè)務(wù)的前沿，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的形成有認(rèn)知、研究和預(yù)防的能力，發(fā)揮內(nèi)審、內(nèi)控的指導(dǎo)和前瞻預(yù)防作用。監(jiān)督控制作用結(jié)合公司實(shí)際，注重程序性監(jiān)督，注重對(duì)子公司的業(yè)務(wù)規(guī)范性指導(dǎo)和監(jiān)督，例如：通過招投標(biāo)全過程監(jiān)督，合同履約控制、履約評(píng)價(jià)等發(fā)現(xiàn)執(zhí)行方面的漏洞與不足；通過對(duì)財(cái)務(wù)的定期審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)賬務(wù)處理、資金使用等方面問題，強(qiáng)化合法經(jīng)營(yíng)的理念，保證經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)；通過監(jiān)督子公司建立各類管理臺(tái)帳，注重標(biāo)準(zhǔn)化工作流程建設(shè)，完善各項(xiàng)管理制度，保證各項(xiàng)工作順利進(jìn)行的同時(shí)，合法、合規(guī)、安全。逐步與上市公司的財(cái)務(wù)管理制度、信息披露制度、內(nèi)部稽核制度接軌。評(píng)價(jià)促進(jìn)作用堅(jiān)持效能導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向，不定期的開展對(duì)公司子公司的審計(jì)，規(guī)范遵章守紀(jì)，正當(dāng)經(jīng)營(yíng)，依法辦事。通過對(duì)被審計(jì)單位的檢查和評(píng)價(jià)，針對(duì)管理和控制中存在的問題，提出意見和方案，完善內(nèi)部控制制度，堵塞漏洞。并通過績(jī)效評(píng)價(jià)、考核等方式促進(jìn)子公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升管理水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控。三、注重內(nèi)部審計(jì)的合法性、有效性和合理性內(nèi)部審計(jì)的合法性內(nèi)部審計(jì)要在符合國(guó)家的法律、法規(guī)、政策的基礎(chǔ)上進(jìn)行，內(nèi)部審計(jì)證據(jù)是運(yùn)用一定的審計(jì)程序和方法取得的用來證實(shí)被審計(jì)事項(xiàng)真相的客觀證明材料。它既是審計(jì)結(jié)論的基礎(chǔ),又是審計(jì)意見的依據(jù)。在審計(jì)過程中必須遵循客觀性原則，內(nèi)審證據(jù)的來源與取得都必須符合法定要求,且必然是用來證實(shí)所要審計(jì)的事項(xiàng)。否則,審計(jì)證據(jù)就難以起到法律效應(yīng),也不可能成為合法有效的審計(jì)證據(jù)。內(nèi)部審計(jì)的有效性內(nèi)部審計(jì)有效性最終體現(xiàn)在三個(gè)層次：第一，有法可依。督促各子公司、部室明確崗位工作職責(zé)，建立、健全與公司治理匹配的工作流程和操作程序，各項(xiàng)工作均有章可循，做到工作及時(shí)到位，不缺位、不越位。工作缺位會(huì)導(dǎo)致工作銜接不暢、效率降低，工作越位會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不清，打亂工作秩序，出現(xiàn)信息不對(duì)稱。內(nèi)部審計(jì)在日常管理中，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并在制度層面加以解決和協(xié)調(diào)。第二，有法必依。在制度執(zhí)行過程中要加大加大監(jiān)督力度，在制度設(shè)計(jì)時(shí)即要從人性化出發(fā)又要具有執(zhí)行力和威懾力，對(duì)于審計(jì)報(bào)告中出現(xiàn)的問題，要及時(shí)反饋到相關(guān)部門、相關(guān)人員，落實(shí)整改情況。通過對(duì)審計(jì)報(bào)告、跟蹤審計(jì)提出的問題進(jìn)行梳理、分類匯總，對(duì)多次出現(xiàn)的問題，要加以分析并在制度層面查找漏洞進(jìn)行修正。第三，打造精品企業(yè)文化及企業(yè)核心價(jià)值觀，使人產(chǎn)生歸屬感、認(rèn)同感，樂意于自覺遵守各項(xiàng)制度，視企業(yè)利益至高無尚。企業(yè)的文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及核心層的智慧、人格魅力、價(jià)值觀的沉淀、凝結(jié)和傳承，是企業(yè)的靈魂和生命，企業(yè)文化的傳承是企業(yè)生命的延續(xù)。不同的人因成長(zhǎng)環(huán)境、教育背景的不同，會(huì)有不同的價(jià)值觀和價(jià)值取向。本人理解的價(jià)值觀就是如何對(duì)待個(gè)體利益與外部利益沖突；個(gè)體與群體之間如何建立誠(chéng)實(shí)互信的和諧關(guān)系。企業(yè)應(yīng)在尊重個(gè)體的基礎(chǔ)上倡導(dǎo)企業(yè)主流價(jià)值觀，即：在部門利益與公司利益沖突時(shí)，公司利益至上；個(gè)人利益與部門利益沖突時(shí)，部門利益至上；個(gè)人利益與他人利益沖突時(shí)，不要“睚眥必報(bào)、錙銖必爭(zhēng)”。品格有高低，人格無貴賤，學(xué)會(huì)包容與尊重，學(xué)會(huì)善待身邊的人。公司對(duì)企業(yè)文化的重視及道德精神層面的引導(dǎo)約束，使來自不同地域、不同文化背景的人在企業(yè)文化的感召下，價(jià)值取向不斷融合和同一，部門之間摒棄狹隘思想，同一目標(biāo)，提升協(xié)作水平，效率提高是形勢(shì)使然。內(nèi)部審計(jì)的合理性內(nèi)部審計(jì)的和合理性體就是盡量實(shí)現(xiàn)制衡與效率的統(tǒng)一，為公司加強(qiáng)管理、提高效益、建立良好秩序方面發(fā)揮作用。第一，要保持獨(dú)立性，做好程序性監(jiān)督，做“裁判員”不做“運(yùn)動(dòng)員”。第二，在保持獨(dú)立同時(shí)不孤立，不能重獨(dú)立、輕互動(dòng)；重監(jiān)督、輕服務(wù)；重合規(guī)、輕效益；保持工作的和諧型，制衡的同時(shí)，要保證工作的順利推進(jìn)為前提。第三，隨著公司的快速發(fā)展，沒有完全可復(fù)制的模式和一成不變的流程，要及時(shí)調(diào)整工作流程，跟上公司發(fā)展的步伐。四、如何發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在公司管理中的管控作用對(duì)內(nèi)部審計(jì)明確定位，增強(qiáng)審計(jì)獨(dú)立性公司的內(nèi)審、內(nèi)控工作，獨(dú)立性、客觀性及權(quán)威性不夠；對(duì)經(jīng)營(yíng)的參與程度不夠，知情范圍不寬，掌握信息量不夠，審計(jì)監(jiān)察工作效率不高，工作滯后，經(jīng)常被理解為“找事、挑毛病”的部門，處于孤立和對(duì)立的境地；具體工作以程序性監(jiān)督或建議為主，實(shí)務(wù)較少，在業(yè)績(jī)衡量為主流評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，審計(jì)監(jiān)察部門的威信、公信力、自信心明顯不強(qiáng)。解決以上問題需要從幾個(gè)方面努力第一、在機(jī)制上保證內(nèi)部審計(jì)工作的相對(duì)獨(dú)立，審計(jì)監(jiān)察部門職能設(shè)計(jì)時(shí)要貼合各部門工作環(huán)節(jié)的切入點(diǎn)。第二、在控制時(shí)間節(jié)點(diǎn)上應(yīng)從事后審計(jì)轉(zhuǎn)向事中、事前審計(jì)，增加內(nèi)審部門在各領(lǐng)域決策層面的參與度；第三、在工作內(nèi)容上，將從查處違規(guī)違紀(jì)審計(jì)轉(zhuǎn)向內(nèi)控制度審計(jì)和績(jī)效審計(jì)；第四、在工作作風(fēng)上，審計(jì)人員要有良好心里素質(zhì)，過硬業(yè)務(wù)素質(zhì)，準(zhǔn)確把握審計(jì)的價(jià)值內(nèi)涵，善于把別人的成效融入自己的存在價(jià)值，不能把發(fā)現(xiàn)別人的缺陷看成是自己的貢獻(xiàn)；避免工作重結(jié)果輕過程，重當(dāng)期輕長(zhǎng)遠(yuǎn)，重查處輕建議；通過預(yù)防和引導(dǎo)幫助各部門履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。第五、在工作方法上，注意與工作目標(biāo)的同一性，學(xué)會(huì)選位，把握好介入各工作環(huán)節(jié)的契機(jī)和尺度。把微觀的事項(xiàng)放大到宏觀思考；把眼前的問題延伸到事后考量；把局部沖突上升到全局觀察。把“摒棄”的過程變成不斷“兼容”的過程，真正起到保駕護(hù)航的作用。建立集團(tuán)管控管理模式企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，就必須把這些墻和門拆除。從而選擇適合的集團(tuán)管控模式。集團(tuán)公司管控模式要解決的基本問題是，通過集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)各層級(jí)權(quán)、責(zé)、利的平衡。究竟應(yīng)該對(duì)下屬子公司集中管哪些事情，管到什么程度，管少了會(huì)失去對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。管控本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)的藝術(shù)，集權(quán)與分權(quán)仿佛是“提線木偶”的兩根線，關(guān)鍵是如何平衡，要避免陷入一管就死、一放就亂的局面。第一，加強(qiáng)集團(tuán)控制力爭(zhēng)做好三件事：一是主業(yè)選擇、戰(zhàn)略定位，根據(jù)市場(chǎng)需要確定集團(tuán)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展方向、核心業(yè)務(wù)；二是根據(jù)業(yè)務(wù)板塊需要重組整合，突出主業(yè)，減少下屬企業(yè)層級(jí)；三是清理退出非主業(yè)資源。第二，職能設(shè)置和人才配置相適應(yīng)，崗位要求與人員能力水平相匹配，建立系統(tǒng)化的集團(tuán)管控機(jī)制和流程，控制點(diǎn)要切合實(shí)際。第三，從“行政化管理”向“專業(yè)化管理”轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)指導(dǎo)、支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督職能，堅(jiān)持管控與服務(wù)相結(jié)合的原則，從戰(zhàn)略規(guī)劃功能、投融資管理功能、財(cái)務(wù)管理功能、人力資源管理功能、品牌運(yùn)營(yíng)功能、法律審計(jì)功能等方面全方位提升。完善內(nèi)部控制機(jī)制，優(yōu)化提升內(nèi)部工作流程公司內(nèi)部控制機(jī)制包含四個(gè)層次：一是員工自律；二是部門自查；三是內(nèi)部審計(jì)部門的監(jiān)督監(jiān)察；四是投資委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的監(jiān)督委員會(huì)監(jiān)察、控制、指導(dǎo)。全面提升和優(yōu)化內(nèi)部工作流程：第一，要解決各部門工作職責(zé)和作業(yè)平臺(tái)的劃分問題。部門要有明確的授權(quán)分工，部門設(shè)置體現(xiàn)職責(zé)明確、權(quán)責(zé)統(tǒng)一、相互制約的原則。避免工作交叉作業(yè)、銜接不暢、影響工作效率。第二，有效區(qū)分決策權(quán)、事權(quán)、監(jiān)督權(quán)。保持決策權(quán)的相對(duì)集中，避免出現(xiàn)信息不對(duì)稱；保持監(jiān)督權(quán)的相對(duì)獨(dú)立，關(guān)口前移，避免事后監(jiān)督；保持政令暢通，制定部門的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，提高業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行力和效率，限制任意發(fā)揮的空間，避免執(zhí)行過程中出現(xiàn)變通、走樣或方向性錯(cuò)誤。第三，加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督工作，縮短計(jì)劃內(nèi)日常事務(wù)性工作審簽流程，重點(diǎn)監(jiān)督管控計(jì)劃外事項(xiàng)，加強(qiáng)工程變更及簽證的事由合法性監(jiān)督工作，全面提升內(nèi)部流程，提高工作效率。正確認(rèn)識(shí)“人治”與“法治”的關(guān)系“法治”即制度管人，在互相獨(dú)立和制衡過程中，制度要貼合實(shí)際并且不斷根據(jù)變化情況進(jìn)行調(diào)整，稍有不慎會(huì)出現(xiàn)效率降低的情況。相反，”人治”,人管人，速度會(huì)快起來,效率會(huì)高起來，尤其是在處理個(gè)案和艱難險(xiǎn)重的任務(wù)時(shí)，更是需要人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮而不是制度的局限。所以企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和快速發(fā)展擴(kuò)張期，是不適合太多的制度，制度管人不具有可行性，也存在事后監(jiān)督、效率不高，內(nèi)審的工作節(jié)奏與公司步調(diào)不一致的矛盾。應(yīng)當(dāng)盡量減少?zèng)Q策時(shí)間和成本，保證權(quán)力的適當(dāng)集中，有利于提高效率。但是企業(yè)進(jìn)入成熟期后，多元化、集團(tuán)化發(fā)展，職工人數(shù)不斷增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)情況也愈發(fā)復(fù)雜，公司所處環(huán)境由縣域轉(zhuǎn)變?yōu)榕c青島同城的大環(huán)境之中。公司的資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合、行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力打造、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展都需要站在一個(gè)新的高度、新的起點(diǎn)。公司更趨向于投資的理性化，可持續(xù)性和平穩(wěn)發(fā)展。沒有任何一個(gè)成功的模式可以完全復(fù)制，只有不斷磨合和調(diào)整，方能打造出最適合企業(yè)自身發(fā)展的模式。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展角度只有繼續(xù)推行法治和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，不斷提升管控能力，才能突破管理瓶頸。運(yùn)用權(quán)力制衡構(gòu)建監(jiān)督機(jī)制“權(quán)力制衡”是權(quán)力制約權(quán)力的方法，體現(xiàn)了現(xiàn)代科學(xué)管理的基本思想和理念，它與我們傳統(tǒng)意義的“監(jiān)督”的最大不同在于，在權(quán)力制衡中，每一個(gè)權(quán)力行使者都具有權(quán)力的行使者和權(quán)力的制約者的雙重身份。權(quán)力的行使者不僅受到其他權(quán)力的約束，而且也同時(shí)約束著其他權(quán)力的行使。堅(jiān)持班子決策、分管領(lǐng)導(dǎo)組織與控制、中層干部落實(shí)、基層實(shí)施的做法，這樣可以做到?jīng)Q策目標(biāo)明確、層級(jí)職責(zé)分明、執(zhí)行力到位。落實(shí)流程管理是實(shí)現(xiàn)“權(quán)力制衡”的有效措施。通過對(duì)工作目標(biāo)、范圍、職責(zé)、工作程序等的細(xì)化，做到工作有主體、分工有配合、辦事有依據(jù)、結(jié)果可追溯，既避免了權(quán)力過分集中、也避免了部門間相互推諉、扯皮的問題，提高了執(zhí)行力和辦事效率。同時(shí)，在重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，采取多部門參與方式，起到部門間相互監(jiān)督制約作用；積極履行紀(jì)檢監(jiān)察監(jiān)督職能，對(duì)于重點(diǎn)工作、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和防控重點(diǎn)所涉及的工作，通過全程參與，發(fā)揮監(jiān)督作用。審計(jì)監(jiān)察部門要提升自身的戰(zhàn)斗力“打鐵還需自身硬”，