中小企業(yè)的戰(zhàn)略和管理問題.doc

中小企業(yè)的戰(zhàn)略和管理問題羅蘭貝格管理咨詢有限公司總經(jīng)理 寧新宇先生 鄭州內(nèi)容一、 制定明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立核心能力是中國企業(yè)面監(jiān)的首要問題二、 適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是克服企業(yè)成長過程中的危機(jī)的唯一方法三、 管理能力的提高、資金的合理運用和有效的管理手段是中國企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸一、制定明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立核心能力是中國企業(yè)面監(jiān)的首要問題制定明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立核心能力是中國企業(yè)面臨的首要問題l 企業(yè)戰(zhàn)略首先應(yīng)是企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略，其次是競爭戰(zhàn)略l 成功的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立、內(nèi)部資源配置、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)過程設(shè)計的基礎(chǔ)l 企業(yè)戰(zhàn)略使企業(yè)有一個可實現(xiàn)的、有操作性的愿景l(fā) 核心能力是一個企業(yè)健康與否的標(biāo)志l 只有找到并強化的核心能力，才能在競爭中取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略首先應(yīng)是企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略，其次是指在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略l 企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入哪些、保持哪些 和退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域l 集團(tuán)戰(zhàn)略確定企業(yè)的發(fā)展方向，決定是走多元化道路還是專業(yè)化道路l 競爭戰(zhàn)略是各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何在徹底了解市場，競爭對手和自身情況下制定切實有效的長遠(yuǎn)方案l 可達(dá)到削弱競爭對手，加強自己市場競爭力的目的l 為潛在競爭對手制造市場進(jìn)入障礙競爭戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略成功的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，內(nèi)部資源配置、市場營銷，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)過程設(shè)計的基礎(chǔ)，它具有的如下特征l 戰(zhàn)略重點明確l 具備相應(yīng)的防范措施l 為企業(yè)成員制定行動方向l 為高效地決策奠定基礎(chǔ)l 幫助管理層保持清醒企業(yè)戰(zhàn)略使企業(yè)有一個可實現(xiàn)的、有操作性的愿景l(fā) 戰(zhàn)略規(guī)劃是聯(lián)系目標(biāo)和現(xiàn)實的紐帶，遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定l 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有助于企業(yè)實現(xiàn)其現(xiàn)有資源的最佳利用，尤其是管理人員的培養(yǎng)和使用l 企業(yè)戰(zhàn)略也是企業(yè)組織體制、組織結(jié)構(gòu)的制定的前提l 企業(yè)戰(zhàn)略是建立在系統(tǒng)的、嚴(yán)瑾的、定理的和多層次溝通基礎(chǔ)上只有制定明晰的企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)組織才能取得執(zhí)續(xù)的有效益的發(fā)展核心能力是一個企業(yè)健康與否的標(biāo)志，只有找到并強化的核心能力，才能在競爭中取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢注重核心能力使企業(yè)取得成功l 索尼公司的核心能力是產(chǎn)品創(chuàng)新能力特別是小型化能力，它以此搶先奪得喜新者的市場l 松下公司的核心能力是質(zhì)量與價格的協(xié)調(diào)能力，它不求新只求以模仿之后的適當(dāng)價位吸引消費者德國漢尼爾公司集中于核心能力，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)領(lǐng)域l 德國漢尼爾公司具有200多個子公司，是一家在般舶、環(huán)保、機(jī)械等眾多領(lǐng)域涉足的公司l 1983年，在確定了公司的核心能力是對新興市場的把握能力后，自覺進(jìn)行新的市場開拓，迅速發(fā)掘潛在的新興 市場1983年至今，原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域只占現(xiàn)在的30%70%的規(guī)模是在新興市場上開拓出來二、適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是克服企業(yè)成長過程中的危機(jī)的唯一辦法企業(yè)成長模型跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨地區(qū)（國家）企業(yè)戰(zhàn)略變化 （4）創(chuàng)新型組織優(yōu)化，協(xié)作多無產(chǎn)品/跨地區(qū)市場 （3）事業(yè)部型組織授權(quán)，協(xié)調(diào) 失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/ （2）區(qū)域市場 功能型組織規(guī)范集權(quán) 專制危機(jī)/ 再興控制危機(jī)（1） 簡單組織 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)松散不規(guī)范 內(nèi)部秩序危機(jī) 成熟成長幼小 經(jīng)營環(huán)境變化簡單組織的發(fā)展會遇到領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部秩序的危機(jī)l 在企業(yè)建立的初期，企業(yè)往往是一種自然形成的簡單而靈活的結(jié)構(gòu)企業(yè)建立者集各種職能和責(zé)任于一身企業(yè)員工較少，員工間沒有明確分工企業(yè)內(nèi)部的交流大都是通過不規(guī)范的、口頭的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)快速增長員工增多l(xiāng) 企業(yè)具有“創(chuàng)造性”的特點l 管理、組織和協(xié)調(diào)的工作量劇增l 無結(jié)構(gòu)、不規(guī)范的組織缺陷日益明顯企業(yè)面監(jiān)第一次危機(jī)-企業(yè)內(nèi)部秩序的危機(jī)為了渡過第一次危機(jī)，企業(yè)需要建立一個規(guī)范的功能型組織l 在功能型組織，企業(yè)根據(jù)需要設(shè)立生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等職能部門l 各部門也建立起一套規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序l 部門主管根據(jù)管理制度對部門內(nèi)的目常事第做出處理和決定l 由于企業(yè)規(guī)模小，結(jié)構(gòu)緊密，部門間可以保持經(jīng)常性的溝通l 企業(yè)的總經(jīng)理不但對跨部門的事務(wù)做出決定，而且是各間門內(nèi)重要事項的最終決定者，甚到會深圳特區(qū)入到生產(chǎn)和銷售的日常管理當(dāng)功能型組織由單一產(chǎn)品向多系列多領(lǐng)域發(fā)展，市場擴(kuò)展到更廣區(qū)域時，會面臨新的危機(jī)l 員工增多，部門層次增加l 經(jīng)營范圍和市場的擴(kuò)大使得高層經(jīng)理不能對所有的總是都做出快速正確的反應(yīng)l 基層的經(jīng)理們具備處理問題的知識和技能，要求更多自主權(quán)以進(jìn)行快速反應(yīng)l 而功能型的組織各部門間的溝通都要通過專制的最高管理層，處理速度慢企業(yè)面臨第二次危機(jī)-專制的危機(jī)分權(quán)管理的事業(yè)部型組織可以克服專制的危機(jī)l 企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的系列、業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場定位和劃分建立相對獨立的事業(yè)部或分公司每個事業(yè)部都具有一個功能型組織結(jié)構(gòu)和完整的功能事業(yè)部可以在授權(quán)范圍內(nèi)獨立進(jìn)行經(jīng)營和決策并對結(jié)果負(fù)責(zé)事業(yè)部往往是一個利潤中心或投資中心l 分權(quán)制給事業(yè)部帶來了靈活性，同時調(diào)動了下層經(jīng)理和員工的積極性，推動了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展事業(yè)部型組織如不能輔之建立起一套有效的管理控制體系，則失控現(xiàn)象必然會發(fā)生l 各事業(yè)部間的沖突，有限的財力，物力和人力資源不能合理分配和有效使用l 事業(yè)部的發(fā)展偏離總公司的策略和總體計劃l 一些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)會利用授予的權(quán)力謀取自己事業(yè)部甚至個人的利益而犧牲公司的整體利益企業(yè)面臨每三次危機(jī)-控制的危機(jī)醫(yī)治控制危機(jī)的良藥是建立一套完整有效的管理和控制機(jī)制l 這是企業(yè)由“人治”到“法治”的一個質(zhì)的轉(zhuǎn)變l 規(guī)范和合理的計劃、報告及控制體系 對事業(yè)部及經(jīng)理的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置，成績考核及激勵機(jī)制的明確定義產(chǎn)并實施 總部還應(yīng)強化對資金、人力和技術(shù)開發(fā)等關(guān)鍵性共同資源的管理 保證有限的資源能投入到符合公司雪展戰(zhàn)略，最具潛力的領(lǐng)域 企業(yè)宗旨、企業(yè)文化和價值體系可以成為比行政關(guān)系更為有力的維系。中國企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，需要建立一套完整有效的管理和控制機(jī)制l 在目前階段，中國企業(yè)普遍面臨“組織不足”問題l 缺乏有效的組織管理和控制系統(tǒng)是許多發(fā)營企業(yè)內(nèi)部財務(wù)和管理混亂的最重要的原因l 缺乏有效的組織管理和控制第紡也抑制了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大l 巨人集團(tuán)，飛龍集團(tuán)的發(fā)展中的危機(jī)的一個重要原因就是由于沒有完成由“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變?nèi)狈盍蛣?chuàng)新能力要求企業(yè)成創(chuàng)新型組織l 西方一些歷史較久的大公司，因過分注重組織機(jī)構(gòu)和制度建設(shè)，甚至有“組織過頭”的現(xiàn)象隨著事業(yè)部的繁殖、派生，企業(yè)的分支和層次越來越多，企業(yè)組織變得復(fù)雜、龐大官僚的程序、大量文書計劃和報告嚴(yán)重挫傷了下層經(jīng)理員工的積極性和創(chuàng)造性l 企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)大，經(jīng)營和競爭環(huán)境的變化和新技術(shù)的應(yīng)用都對企業(yè)的創(chuàng)新提出了要求企業(yè)面監(jiān)失去活力的危機(jī)成功的大公司從未停止探索和創(chuàng)新，尤其是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新l 西方企業(yè)實踐并接受了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型，矩陣型和網(wǎng)絡(luò)型等形式的組織結(jié)構(gòu)l 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型組織自70年代由通用電器公司創(chuàng)立以來，被最多的大公司所使用l 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是事業(yè)部型組織的創(chuàng)新，打破產(chǎn)品甚至行業(yè)的分界，按市場分割及服務(wù)對象來劃分 企業(yè)的經(jīng)營單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)模和層次嚴(yán)格規(guī)定，并具有如下特點l 有本業(yè)務(wù)單元明確的宗旨l 明確的競爭對手l 明確的目標(biāo)市場l 能夠有效地管理地和控制其各自的職能惠普公司的結(jié)構(gòu)重級是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整成功的一個典型安全1990年惠普面監(jiān)的嚴(yán)重危機(jī)l 占總收入70%的計算機(jī)及相關(guān)設(shè)備市場份額下降l 醫(yī)療儀器訂單也在減少l 關(guān)鍵產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度大大落后于計劃l 股票價格降到8年內(nèi)的最低點惠普公司的結(jié)構(gòu)重組是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整成功的一個典型安全惠普的新總裁John Young實行了公司的組織重組l 減少了兩層管理層l 將計算機(jī)業(yè)務(wù)新整合成兩大業(yè)務(wù)單元 通過經(jīng)銷商銷售的個人電腦，打印機(jī)及其它產(chǎn)品 直接銷售給大客戶的計算機(jī)工作站和小型機(jī)l 跨職能部門的產(chǎn)品設(shè)計師、工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、營銷人員組成項目小組同步地為產(chǎn)品開發(fā)工作結(jié)構(gòu)重組給惠普帶來了成功，贏得了企業(yè)界和華爾街的一片掌聲成功的企業(yè)組織的變革還需要進(jìn)行“軟件”和“人”的培養(yǎng)和轉(zhuǎn)達(dá)化l 企業(yè)組織的轉(zhuǎn)變是一個艱難的過程，西方企業(yè)近幾年來進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程重組中，半數(shù)以上的企業(yè)失敗了l 組織變化不僅僅是結(jié)構(gòu)形式這個“硬件