現(xiàn)代物流的發(fā)展之道(doc 68頁(yè)).doc

物流學(xué)概論相關(guān)案例案例一：青島市發(fā)展現(xiàn)代物流之道1案例二：上海寶鋼的供應(yīng)物流4案例三：美國(guó)TRU進(jìn)軍日本玩具零售業(yè)7案例四：日本索尼公司的全球物流11案例五：如何實(shí)現(xiàn)降低客產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的目標(biāo)14案例六：海爾的電子商務(wù)之路20案例七: 上海聯(lián)華生鮮食品包裝加工與運(yùn)輸配送22案例八：儀征化纖工業(yè)聯(lián)合公司滌綸長(zhǎng)絲自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)25案例九：杭煙物流與送貨線路優(yōu)化28案例一：青島市發(fā)展現(xiàn)代物流之道當(dāng)全國(guó)出現(xiàn)“物流熱”時(shí)，首家“中國(guó)物流示范基地”的牌匾已鑲嵌在青島海爾集團(tuán)的立體庫(kù)上；當(dāng)各地大興土木掀起興建“物流園區(qū)熱”時(shí)，青島市找到了建設(shè)物流園區(qū)、政府卻“不投資一分錢”的成功之路。一、先天優(yōu)勢(shì)，后天“利好” 青島自然地理?xiàng)l件的優(yōu)越、城市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和基礎(chǔ)設(shè)施條件的完善，為發(fā)展現(xiàn)代物流提供了良好的條件。 青島作為一個(gè)開放型的口岸城市，具有暢通的集疏運(yùn)網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)。青島港是我國(guó)沿黃海流域和太平洋西岸重要的中轉(zhuǎn)港和國(guó)際貿(mào)易口岸。目前已與130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的450多個(gè)港口開通了航線。居世界前10位的集裝箱班輪公司都與青島港開通了航線，集裝箱國(guó)際線30多條，每月航班達(dá)到280多班，2001年港口貨物吞吐量已突破億噸。其中外貿(mào)吞量占總吞吐量的70，繼續(xù)保持全國(guó)沿海第二大外貿(mào)港口地位。集裝箱吞吐量完成2639萬(wàn)TEU，跨入了世界前20強(qiáng)的行列。港口與機(jī)場(chǎng)、鐵路、公路等形成了較為完善的TRANBBS交通通訊網(wǎng)絡(luò)，為吸引國(guó)內(nèi)外大的專業(yè)物流公司投資青島的物流業(yè)，促進(jìn)第三方物流的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。青島不僅有一個(gè)現(xiàn)代化的港口，而且具備了相當(dāng)規(guī)模的工業(yè)實(shí)力，涌現(xiàn)了一大批規(guī)模大、科技含量高、效益好的大企業(yè)集團(tuán)，享譽(yù)國(guó)內(nèi)外的名牌產(chǎn)品100多種，像海爾冰箱、青島啤酒、雙星運(yùn)動(dòng)鞋、海信電視機(jī)、澳柯瑪冰柜已成為全國(guó)馳名商標(biāo)。 城市經(jīng)濟(jì)布局的調(diào)整為物流的發(fā)展提供了新的空間?！熬盼濉逼陂g，青島對(duì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)布局作了戰(zhàn)略性的調(diào)整，確立了“一體兩翼一帶”的大工業(yè)發(fā)展框架。即：在膠州灣東岸的主城區(qū)，重點(diǎn)發(fā)展污染少、效益高、勞動(dòng)密集型的都市工業(yè)；在高科技園和經(jīng)濟(jì)TRANBBS技術(shù)開發(fā)區(qū)城市兩翼，重點(diǎn)發(fā)展電子信息、生物制藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和車輛船舶、電氣設(shè)備等現(xiàn)代工業(yè)；在環(huán)膠州灣及沿黃海海岸工業(yè)隆起帶，重點(diǎn)發(fā)展大型機(jī)械制造、精細(xì)化工、橡校輪胎、新型建材等基礎(chǔ)原材料工業(yè)。這樣一種經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)布局的大調(diào)整，給傳統(tǒng)物流帶來(lái)了很大的沖擊，企業(yè)原有的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)任锪麈湼窬直淮蚱?，迫切希望有相?duì)集中的物流設(shè)施和專業(yè)化的服務(wù)，這就為第三方物流提供了新的發(fā)展空間。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整為物流的發(fā)展提供了新的機(jī)遇，工業(yè)園的建設(shè)為物流業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了新的要求。主要是以大企業(yè)為龍頭，推進(jìn)工業(yè)園區(qū)的集約化、物流化、信息化建設(shè)，帶動(dòng)引資新建和老企業(yè)“退城進(jìn)園”。經(jīng)過(guò)5年的實(shí)施，已有10個(gè)工業(yè)園區(qū)建成、10個(gè)在建和10個(gè)準(zhǔn)備開工。到“十五”末，全市將形成40個(gè)左右具備特色的工業(yè)園，銷售收入占到全市的60以上。這些都呼喚現(xiàn)代物流為之服務(wù)、為之助力。 二、學(xué)習(xí)、消化，穩(wěn)步推進(jìn) 青島市發(fā)展現(xiàn)代物流的自然條件和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)在更加明顯了，也不妨說(shuō)，現(xiàn)在的這些“優(yōu)勢(shì)”是近幾年該市重視發(fā)展現(xiàn)代物流的積累性結(jié)果和成就。 早在20世紀(jì)90年代中后期，為了解和掌握現(xiàn)代物流技術(shù)，該市的有關(guān)部門就做了大量學(xué)習(xí)、宣傳和發(fā)動(dòng)工作。這里似乎應(yīng)該提及青島市發(fā)展現(xiàn)代物流TRANBBS規(guī)劃的智囊人物、該市經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任王宇禮。這位1976年從青島港務(wù)局調(diào)入政府機(jī)關(guān)、與綜合交通管理打了26年交道的實(shí)干家，多年來(lái)潛心鉆研現(xiàn)代物流的理論和實(shí)踐，結(jié)合自己工作中的體會(huì)，對(duì)青島發(fā)展現(xiàn)代物流的規(guī)劃、步驟、方式、側(cè)重點(diǎn)和整體部署等，都形成了較為清晰又切實(shí)可行的工作思路，成為青島市物流建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)中堅(jiān)。1998年，青島市提出“以港興市”的發(fā)展戰(zhàn)略，把建設(shè)“北方國(guó)際航運(yùn)中心”作為青島市建設(shè)現(xiàn)代化國(guó)際城市的重要目標(biāo)。建設(shè)區(qū)域性的航運(yùn)中心，發(fā)展現(xiàn)代物流成為一項(xiàng)十分迫切的重要任務(wù)。人們說(shuō)，發(fā)展現(xiàn)代物流為青島“以港興市”發(fā)展戰(zhàn)略賦予了更新、更明確、更先進(jìn)的內(nèi)涵和標(biāo)準(zhǔn)。 1999年1月份，青島委托上海交通運(yùn)輸協(xié)會(huì)專門為青島舉辦了一期現(xiàn)代物流的研討培訓(xùn)，組織了海爾集團(tuán)、青啤集團(tuán)等大型工業(yè)企業(yè)和交運(yùn)集團(tuán)、青運(yùn)公司、山東外運(yùn)、青島民航站等運(yùn)輸企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)參加。同年11月份，他們又組織了青島的“十大”、“十強(qiáng)”、“十高”企業(yè)及駐青島的中外船運(yùn)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，邀請(qǐng)國(guó)際物流專家進(jìn)行了多式聯(lián)運(yùn)和現(xiàn)代物流的高級(jí)講座。進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，學(xué)習(xí)和掌握推行現(xiàn)代物流管理的緊迫感和責(zé)任感。與此同時(shí)，青島力抓現(xiàn)代物流的試點(diǎn)工作，按照政府推動(dòng)、企業(yè)主體、市場(chǎng)運(yùn)作、循序漸進(jìn)的原則，成立了試點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)了組織領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)過(guò)努力，試點(diǎn)工作取得了明顯成效，為在全市企業(yè)中開展物流工作樹起了活生生的榜樣。以點(diǎn)帶面，青島物流工作穩(wěn)步推進(jìn)。 三、由“企業(yè)物流”到“物流企業(yè)” 青島市在抓物流工作試點(diǎn)時(shí)，創(chuàng)造海爾、青啤等企業(yè)物流的成功范例，也為整合社會(huì)物流提供了借鑒。 很多人都知道海爾在業(yè)務(wù)流程再造方面取得巨大成效，卻很少有人知道海爾在進(jìn)行“物流革命”時(shí)，還承擔(dān)著為青島市企業(yè)“開路探險(xiǎn)”的重任。當(dāng)然，海爾物流成功的實(shí)踐，示范效應(yīng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不局限在青島地區(qū)了。但在當(dāng)時(shí)，海爾物流方面的運(yùn)作，在青島地區(qū)還是驚世駭俗的。 啤集團(tuán)成立了由銷售、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)炔块T負(fù)責(zé)人參加的物流工作班子，制定試點(diǎn)方案，從抓啤酒新鮮度管理入手，以時(shí)間控制為標(biāo)準(zhǔn)，建立了高效的成品物流控制系統(tǒng)，形成了能對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的配送體系。當(dāng)年的產(chǎn)品銷售量大幅提高，存貨資金下降500萬(wàn)元：倉(cāng)儲(chǔ)面積下降，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用下降187萬(wàn)元，僅青島市周轉(zhuǎn)運(yùn)輸費(fèi)用就降低了189萬(wàn)元。而與此同時(shí)，青啤市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品新鮮度大為提高。青島及山東的消費(fèi)者可以喝上當(dāng)天的酒、當(dāng)周的酒；省外市場(chǎng)如東北、廣東及沿海城市的消費(fèi)者可以喝上當(dāng)周酒、當(dāng)月酒。 青島在發(fā)展“企業(yè)物流”的同時(shí)，十分注重構(gòu)建社會(huì)化物流服務(wù)體系。用王宇禮副主任的話說(shuō)，這叫做從“企業(yè)物流”到“物流企業(yè)”的轉(zhuǎn)化，他們以此作為推動(dòng)物流的社會(huì)化進(jìn)程的重要方式。他們的工作目標(biāo)是，從優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)入手，積極采用先進(jìn)的物流管理技術(shù)和裝備，重點(diǎn)搞好以生產(chǎn)、銷售一體化經(jīng)營(yíng)為主的企業(yè)物流；推進(jìn)以批發(fā)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸為主的綜合性物流。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建社會(huì)物流系統(tǒng)，逐步將單體物流組合成相對(duì)聚集、布局合理的中心網(wǎng)絡(luò)。具體目標(biāo)是，大中型公交企業(yè)爭(zhēng)取用三年左右的時(shí)間全部實(shí)現(xiàn)物流創(chuàng)新，爭(zhēng)取在全國(guó)率先培育出一批第三方物流企業(yè)。 實(shí)踐已經(jīng)證明：用“企業(yè)物流”推進(jìn)“物流企業(yè)”培育和發(fā)展的方式是成功的。記者日前在青島得到的消息是：海爾物流已成為日本美寶集團(tuán)、樂(lè)百氏的物流代理，同時(shí)與ABB公司、雀巢公司、萬(wàn)家香醬園、伊利奶粉的物流與配送業(yè)務(wù)也在順利進(jìn)行。另外，海爾物流與中國(guó)郵政開展強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡(luò)更加完善，為更多更好地開展第三方物流服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。最新消息還表明，青啤與深圳招商局達(dá)成協(xié)議，青啤的物流業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)交給招商局的物流公司去做，其所屬運(yùn)輸公司己與招商局合資，開始向第三方物流過(guò)渡和發(fā)展。 在今天，無(wú)論給中國(guó)物流市場(chǎng)增加供給還是提供需求，只要高質(zhì)量且大規(guī)模，都是對(duì)中國(guó)物流發(fā)展的貢獻(xiàn)。 四、物流園區(qū)：借勢(shì)、借力和推動(dòng) 在推進(jìn)“企業(yè)物流”向“物流企業(yè)”轉(zhuǎn)化、推動(dòng)物流社會(huì)化進(jìn)程、爭(zhēng)取在全國(guó)率先培育出一批第三方物流企業(yè)的同時(shí)，青島不失時(shí)機(jī)地提出，要在“十五”期間，建設(shè)6個(gè)各具特色的物流園區(qū)，以最終形成多層次、社會(huì)化、專業(yè)化、國(guó)際化的現(xiàn)代物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。 青島物流園區(qū)的規(guī)劃和建設(shè)引起了業(yè)內(nèi)人土的廣泛關(guān)注。這6大物流園區(qū)：一是依托前灣港的集裝箱、礦石、煤炭、原油四大貨種及鐵路、公路集疏運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)前灣港物流園區(qū)；二是依托海爾、海信、澳柯瑪?shù)却笃髽I(yè)集團(tuán)千口開發(fā)區(qū)的優(yōu)勢(shì)，建設(shè)開發(fā)區(qū)綜合物流園區(qū)；三是依托糧食、化肥、純堿等貨種建設(shè)老港物流園區(qū)；四是依托青島航站，建設(shè)為航空物流提供各種服務(wù)的航空物流園區(qū)；五是按照公路主樞紐規(guī)劃，建設(shè)為公路運(yùn)輸提供倉(cāng)儲(chǔ)、配載、信息等服務(wù)的綜合物流園區(qū)；六是在高科技園建設(shè)為城市服務(wù)的貨物配送物流園區(qū)。 青島市發(fā)展現(xiàn)代物流的方針是：政府推動(dòng)、市場(chǎng)引導(dǎo)、企業(yè)運(yùn)作、加快發(fā)展。王宇禮舉例說(shuō)：在海爾、海信、澳柯瑪?shù)却笃髽I(yè)鄰近地區(qū)，中國(guó)儲(chǔ)運(yùn)總公司建立了專門為這些大企業(yè)提供物流與配送服務(wù)的物流中心。青島經(jīng)委等有關(guān)部門與中儲(chǔ)大力配合，政府有關(guān)方面大力協(xié)助，使中儲(chǔ)物流園的建設(shè)規(guī)劃得以順利實(shí)施。 前灣國(guó)際物流園是一個(gè)頗有“青島特色”的例子。這個(gè)物流園由市政府規(guī)劃占地1400畝。而具體運(yùn)作交由特地組建的前灣國(guó)際物流園有限公司實(shí)施。園區(qū)的路、水、氣、電等基礎(chǔ)設(shè)施以及保稅倉(cāng)庫(kù)、辦公樓等公用設(shè)施統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)，并由物流園有限公司作為投資主體，在園區(qū)進(jìn)行招商。現(xiàn)在，園區(qū)用于物流運(yùn)作的地塊己被馬土基、伊藤忠、韓進(jìn)等國(guó)際著名公司和中外合資物流公司“瓜分”一空。而且這些外來(lái)物流企業(yè)熱情很高，甚至提議要求簽約30年。字王宇禮副主任說(shuō)：作為政府主管部門，我們的職責(zé)是協(xié)調(diào)物流園區(qū)與海關(guān)、商檢等部門的關(guān)系，推動(dòng)各有關(guān)方面齊心協(xié)力把園區(qū)的事情辦好；而不是要政府部門作為投資主體去搞物流園區(qū)的開發(fā)、招商和經(jīng)營(yíng)，那是費(fèi)力不討好的傻事。不用投資一分錢就能把物流園區(qū)的事辦好，政府部門何樂(lè)而不為呢?無(wú)論搞企業(yè)物流還是搞物流園區(qū)的建設(shè)，物流市場(chǎng)都是第一位。目前，全國(guó)各地大興土木搞物流“項(xiàng)目熱”、“物流園區(qū)熱”，相比之下，青島政府部門堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，循序漸進(jìn)、求真務(wù)實(shí)發(fā)展物流的工作思路和作風(fēng)更顯難能可貴。復(fù)習(xí)思考題：1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整為物流的發(fā)展提供了哪些新的機(jī)遇？2怎樣理解青島在建立社會(huì)化物流服務(wù)體系時(shí)，要實(shí)現(xiàn)從“企業(yè)物流”到“物流企業(yè)”的轉(zhuǎn)化？ 3怎樣看待青島市政府在物流園區(qū)建設(shè)中的作用？來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載68案例二：上海寶鋼的供應(yīng)物流寶鋼是改革開放的成果，是我國(guó)建國(guó)以來(lái)引進(jìn)技術(shù)最多，裝備水平最高的現(xiàn)代化超大型鋼鐵企業(yè)。這幾年大膽的創(chuàng)新和改革，在鋼鐵企業(yè)物流領(lǐng)域做出了榜樣。一、創(chuàng)新的物資管理模式1物資集中一貫管理的內(nèi)涵對(duì)主體生產(chǎn)線全面實(shí)行集中一貫管理，是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。物資的集中一貫管理是指：從總的物資管理職能看，物資管理的權(quán)力和業(yè)務(wù)集中于寶鋼的物資歸口管理部門，后者以一桿子插到底的方式實(shí)行管理和服務(wù)到現(xiàn)場(chǎng)。從物資管理職能看，物資歸口管理部門的集中管理貫穿生產(chǎn)，維修，技術(shù)改造所需物資的供應(yīng)全過(guò)程和回收全過(guò)程。從物資管理與服務(wù)的對(duì)象看，包括從物料進(jìn)廠到成品出廠的整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的廠，部用戶，做到職能機(jī)關(guān)面向基層和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，管好主體，服務(wù)主體。2輔助材料集中一貫管理的實(shí)現(xiàn)寶鋼對(duì)主體生產(chǎn)線全面實(shí)行集中一貫管理是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，寶鋼的物資管理改革也是從這一點(diǎn)入手的。寶鋼原物資部和后來(lái)的物資貿(mào)易公司已做到：統(tǒng)一編制，統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一物資的現(xiàn)場(chǎng)管理，統(tǒng)一回收。為在輔助材料與鐵合金管理上實(shí)行集中一貫制，寶鋼推出一系列改革措施，其主要包括：堅(jiān)持送料到現(xiàn)場(chǎng)。供應(yīng)站制訂計(jì)劃。一級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)體制。取消機(jī)旁備料。 二、做好基層管理要使集中一貫管理深入到現(xiàn)場(chǎng)，確保實(shí)施用戶滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必須使管理重心下移，強(qiáng)化物資部門的基層管理。1基層組織管理體制1992年，原物資部組建了供應(yīng)處(后改稱供應(yīng)公司)，包括地區(qū)供應(yīng)站，專業(yè)庫(kù)，車隊(duì)，設(shè)備維修等共18個(gè)作業(yè)區(qū)。這一體制的特點(diǎn)是：（1）物資管理基層直接面向現(xiàn)場(chǎng)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全部生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域。（2）根據(jù)物資管理業(yè)務(wù)流程的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行分工，使供應(yīng)站，專業(yè)庫(kù)，車隊(duì)職責(zé)分明，形成了既能相互制衡，又可以通過(guò)直接溝通實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的物資供應(yīng)過(guò)程網(wǎng)絡(luò)。（3）人員高度精簡(jiǎn)。（4）充分發(fā)揮以作業(yè)長(zhǎng)為中心的基層管理的作用。（5）根據(jù)工序服從原則，使現(xiàn)場(chǎng)管理中的工序服從由單純供應(yīng)服務(wù)上升到管理服務(wù)層次。2堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理寶鋼基層管理特色之一是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。寶鋼物資部門標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的主要內(nèi)容是：（1）實(shí)現(xiàn)從編制材料申請(qǐng)計(jì)劃到組織材料進(jìn)庫(kù)，送料到現(xiàn)場(chǎng)，物資和廢舊物資回收全過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的跟蹤管理。（2）在各作業(yè)區(qū)普遍實(shí)行環(huán)境，禮儀的標(biāo)準(zhǔn)化，定置化管理。（3）針對(duì)各作業(yè)區(qū)布局分散的特點(diǎn)，建立起與重點(diǎn)抽檢相結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制。（4）全面推廣為現(xiàn)場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的作業(yè)法。 三、提供“雙優(yōu)”服務(wù)寶鋼的“雙優(yōu)”服務(wù)活動(dòng)，即物資供應(yīng)為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。從1996年開始，寶鋼全面推行CS戰(zhàn)略和開展“CS”活動(dòng)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，“CS”的含義就是為用戶服務(wù)，讓用戶滿意。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，就是上工序要使下工序滿意，輔助要使主體滿意，機(jī)關(guān)要使基層滿意。 1制訂實(shí)施細(xì)則實(shí)施細(xì)則有以下特點(diǎn)：（1）“CS”活動(dòng)主體全員化。（2）實(shí)施內(nèi)容系統(tǒng)化。（3）用戶滿意標(biāo)準(zhǔn)定量化。2與用戶簽訂開展雙優(yōu)服務(wù)和CS活動(dòng)協(xié)議書3建立用戶評(píng)價(jià)體制用戶是“CS”活動(dòng)有否成效的最終評(píng)判者。用戶評(píng)價(jià)的主要方式是：（1）走訪用戶，聽取用戶意見。（2）基層作業(yè)區(qū)堅(jiān)持每周向用戶(包括用料單位和相關(guān)業(yè)務(wù)部門)發(fā)放測(cè)評(píng)表，讓用戶對(duì)每個(gè)崗位員工的工作打分，并提出意見和建議，反饋后進(jìn)行分析。 4形成機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的制度1992年，原物資部在機(jī)關(guān)推行五取消，五建立工作制度。即：（1）取消各廠上報(bào)物料計(jì)劃制度；建立由物資部供應(yīng)各供應(yīng)站作業(yè)長(zhǎng)兼任綜合計(jì)劃員，并負(fù)責(zé)組織制訂物資基礎(chǔ)計(jì)劃的制度。（2）取消由基層上報(bào)物料計(jì)劃的制度；建立由各專業(yè)處，科下基層收集計(jì)劃，平衡計(jì)劃，并最終確定計(jì)劃的制度。（3）取消基層向上送報(bào)表的制度；建立各處，科定期下基層到第一線掌握用料信息，庫(kù)存動(dòng)態(tài)，收集報(bào)表的制度。（4）取消基層向上送料單的制度；建立機(jī)關(guān)下基層收料單進(jìn)行核算的制度。（5）取消基層向機(jī)關(guān)專業(yè)處，科詢問(wèn)物料進(jìn)廠信息的制度：建立專業(yè)處，科及時(shí)向下傳遞物料采購(gòu)和進(jìn)廠信息的制度。上述“五取消，五建立”工作制度的實(shí)施，體現(xiàn)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報(bào)的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調(diào)整供應(yīng)管理的信息流向，使原來(lái)的自下而上，層層上報(bào)信息改為由上面主動(dòng)到基層去收集信息。 1995年，物貿(mào)公司在材料系統(tǒng)己全面實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理的背景下，開始推行“五堅(jiān)持，五反對(duì)”工作制度。其內(nèi)容是：（1）堅(jiān)持深入供應(yīng)站，倉(cāng)庫(kù)掌握第一手資料；反對(duì)憑經(jīng)驗(yàn)，靠電話，只聽匯報(bào)，不深入現(xiàn)場(chǎng)的工作作風(fēng)。（2）堅(jiān)持到總庫(kù)，生產(chǎn)廠，部征求有關(guān)物資質(zhì)量的意見；反對(duì)忽視質(zhì)量，不主動(dòng)聽取用戶意見的工作作風(fēng)。（3）在出現(xiàn)異常情況時(shí)，要堅(jiān)持立即深入到現(xiàn)場(chǎng)，按要求認(rèn)真，及時(shí)處理，做到用戶滿意；反對(duì)扯皮，推諉，拖拉，馬虎的工作作風(fēng)。（4）堅(jiān)持深入倉(cāng)庫(kù)，料場(chǎng)核對(duì)，對(duì)物資保管，堆放庫(kù)存周轉(zhuǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；反對(duì)只憑計(jì)算機(jī)，臺(tái)賬的工作作風(fēng)。（5）堅(jiān)持深入作業(yè)區(qū)，班組，科室真心實(shí)意地聽取意見，滿腔熱情地解決職工實(shí)際困難；反對(duì)不聞不問(wèn)，漠不關(guān)心，不下基層的工作作風(fēng)。1996年，物貿(mào)公司在機(jī)關(guān)管理部門進(jìn)一步推出深化雙優(yōu)服務(wù)的五主動(dòng)服務(wù)措施。即要求機(jī)關(guān)主動(dòng)掌握基層信息，主動(dòng)了解用戶的要求，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己的不足，主動(dòng)為基層減輕負(fù)擔(dān)，主動(dòng)跟蹤服務(wù)。 5提高員工素質(zhì)（1）建立主輔崗位制。（2）強(qiáng)化雙優(yōu)服務(wù)的思想教育。（3）全面開展提高員工為用戶服務(wù)的技能培訓(xùn)。四、走市場(chǎng)化道路 1利用無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值2發(fā)展多種聯(lián)合，形成社會(huì)供貨保障體系（1）建立物資聯(lián)營(yíng)公司。（2）形成自籌貨源與運(yùn)力的供煤體系。（3）建立廢鋼供應(yīng)基地和網(wǎng)點(diǎn)。3利用社會(huì)倉(cāng)庫(kù)直接送料 五、建立計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng) 1995年7月已完全實(shí)現(xiàn)了取消手工計(jì)劃，手工單據(jù)，手工記賬的目標(biāo)。現(xiàn)在已建設(shè)成為寶鋼供應(yīng)物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。 六、供應(yīng)物流創(chuàng)新的成效 1確保生產(chǎn)的正常進(jìn)行和規(guī)模擴(kuò)張2多方位提高物資經(jīng)濟(jì)效益3堅(jiān)持減員增效 七、特點(diǎn)與啟示寶鋼的物流管理從管理理念，管理方法等諸多方面都為我國(guó)傳統(tǒng)的大型鋼鐵企業(yè)提供了許多新鮮經(jīng)驗(yàn)。1寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實(shí)行“集中一貫管理法”，這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。2管理重心下移是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然。3寶鋼實(shí)施了與一般意義“CS”不完全相同的，獨(dú)具特色的“CS”戰(zhàn)略。4良好企業(yè)形象形成的優(yōu)勢(shì)無(wú)形資產(chǎn)，不僅是企業(yè)的光環(huán)，而在于 它的價(jià)值優(yōu)勢(shì)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。寶鋼把自己無(wú)形資產(chǎn)的潛在價(jià)值歸納為：信譽(yù)優(yōu)勢(shì)資金雄厚，從不欠賬；規(guī)模優(yōu)勢(shì)采購(gòu)量大；質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)被寶鋼選中訂貨是供應(yīng)單位產(chǎn)品高質(zhì)量的標(biāo)志。5“大而全”不是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，利用市場(chǎng)機(jī)制，發(fā)展社會(huì)協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然，寶鋼實(shí)現(xiàn)了物資供應(yīng)向社會(huì)化專業(yè)協(xié)作方向發(fā)展。6寶鋼在工作制度上實(shí)施“五取消，五建立”的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革。 復(fù)習(xí)思考題 ：1寶鋼在許多方面的成功，是僅靠政策優(yōu)勢(shì)嗎 2你認(rèn)可寶鋼在基層作業(yè)區(qū)堅(jiān)持每周向用戶發(fā)放測(cè)評(píng)表的做法嗎 3把流行于西方發(fā)達(dá)國(guó)家“CS”理論，用于寶鋼內(nèi)部管理時(shí)，賦予了新的內(nèi)涵。借鑒國(guó)外先進(jìn)管理理念和方法時(shí)，是“生搬硬套”還是“因地制宜” 4我國(guó)許多企業(yè)與寶鋼對(duì)比，是否有差距？是否都要?dú)w于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的弊端與慣性呢？來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載案例三：美國(guó)TRU進(jìn)軍日本玩具零售業(yè)一、進(jìn)入日本在1992年1月6號(hào)星期二，乘直升飛機(jī)到達(dá)的美國(guó)總統(tǒng)布什出現(xiàn)在日本的第二個(gè)TRU商店開張慶典上。布什總統(tǒng)感謝到會(huì)的官員，并且高度贊揚(yáng)了經(jīng)貿(mào)清障機(jī)構(gòu)(SII)取得的成就。它掃除經(jīng)貿(mào)屏障，為美國(guó)創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，給日本消費(fèi)者帶來(lái)了世界一流的貨物。幾乎沒(méi)有美國(guó)人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義。然而奇怪的是，在美國(guó)總統(tǒng)出席的該慶典會(huì)議接下的幾周里，立即對(duì)日本玩具工業(yè)的賣主產(chǎn)生了沖擊。日本TRU與其日本的供應(yīng)商之間的談判突然取得進(jìn)展。1背景介紹第一個(gè)TRU商店于1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立。接下去10年多的時(shí)間內(nèi)相繼有三個(gè)商店開張。1966年，他把商店以750萬(wàn)美元賣給了州際商店。由于與其他州際商店的分離，使得這家商店瀕臨破產(chǎn)。1978年查爾斯通過(guò)一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)的付款會(huì)議重新獲得商店的支配權(quán)。TRU的策略主要以價(jià)格，多選擇和開架為依據(jù)。在1983年，TRU開始大規(guī)模擴(kuò)張，公司進(jìn)入兒童時(shí)裝市場(chǎng)，并且形成了國(guó)際格局。第一個(gè)國(guó)際性的商店于1984年在加拿大成立。TRU知道如何在它進(jìn)入的每一個(gè)國(guó)家中適應(yīng)不同的富有競(jìng)爭(zhēng)性的零售狀況。為了更好的服務(wù)顧客，TRU把商店管理者的薪水與對(duì)顧客的服務(wù)態(tài)度聯(lián)系起來(lái)，并且試著推行“店中店”和“精品店”的想法。TRU專賣店作為“種類殺手”，不僅僅是玩具店且通過(guò)零售種類競(jìng)爭(zhēng)。為了更好與降價(jià)零售商競(jìng)爭(zhēng)，1994年推出“大玩具書目錄”，“電子玩具目錄”和互聯(lián)網(wǎng)幫助商品買賣。此外，不同能力孩子的玩具指導(dǎo)書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業(yè)的玩具評(píng)價(jià)，提供的補(bǔ)充物增設(shè)了一個(gè)項(xiàng)目提高特殊孩子的健康照顧。 2日本見聞日本是世界上第二大玩具市場(chǎng)。日本玩具協(xié)會(huì)的玩具統(tǒng)計(jì)數(shù)字估計(jì)：全日本玩具市場(chǎng)零售額的規(guī)模1991年基本在932至950億日元。當(dāng)TRU設(shè)計(jì)方案進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，首先必須處理當(dāng)?shù)胤珊驼咚鶐?lái)的障礙。最大障礙是在1974年生效的大商店法。這項(xiàng)法律聲明必須征得當(dāng)?shù)厣痰曛鞯耐猓駝t一個(gè)外來(lái)占地大于5400平方米的零售店不能在當(dāng)?shù)亻_張。關(guān)于TRU難于開設(shè)新的商店的事實(shí)在日本和美國(guó)的報(bào)上得到了公眾的廣泛注意。TRU由于不能得到任何商店的開張?jiān)S可，只得通過(guò)美國(guó)貿(mào)易代表處和其它渠道尋求幫助。日本商業(yè)在這一事情上的游說(shuō)已經(jīng)開始幾年，其目的是為了給美國(guó)關(guān)于大商店法的談判施壓。MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。1989年春天的一篇報(bào)道中，稱這個(gè)表態(tài)是“20世紀(jì)90年代日本零售業(yè)的先見”。當(dāng)Kabuln Muto擔(dān)任MITI的董事時(shí)，他鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定，不僅僅是對(duì)改變大商店法這部法律的解釋。日本政府開始討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)。 3日本的配送和零售環(huán)境日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì)，特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和避免矛盾。對(duì)社會(huì)慣例的敏感性，在日本對(duì)于營(yíng)造一個(gè)成功的商業(yè)聯(lián)系起著至關(guān)重要的作用。因?yàn)槿毡镜纳虡I(yè)是建立在長(zhǎng)期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，所以進(jìn)入日本市場(chǎng)通常需要一個(gè)長(zhǎng)期的承諾。日本的商業(yè)系統(tǒng)對(duì)熟人有利，對(duì)新來(lái)者不利。日本是一個(gè)多山國(guó)家，1.24億人口。70%的人口聚集在占日本領(lǐng)土僅20%的海濱地區(qū)，人口密集的日本城市有著非常高的物價(jià)。因此房屋和商店是非常小的。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲(chǔ)存新鮮的食物，購(gòu)買幾乎是每天必須的。日本的配送系統(tǒng)包括許多中年人和160萬(wàn)父母店，其中一半的店只供應(yīng)食品。日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面積和有限的儲(chǔ)存空間。日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購(gòu)置物品，包括他們的鄰居店，特別是食物方面。小商店占了日本零售額的56%。與此相比，美國(guó)只占了3%，歐洲只有5%。 4改變?nèi)毡镜拇笊痰攴?0世紀(jì)80年代，由于財(cái)富水平的提高，更多的日本人開始到國(guó)外旅游。面對(duì)新文化，日本的消費(fèi)者們開始對(duì)日本的高價(jià)格，政府的制度，配送活動(dòng)提出質(zhì)疑，大眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點(diǎn)發(fā)生了改變。在1992年1月31日發(fā)生了進(jìn)一步的變化，對(duì)于包括超市和百貨公司的1號(hào)大商店法，最大規(guī)模從原來(lái)的1500平方米擴(kuò)大到3000平方米(大約30000平方英尺)。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規(guī)?？蛇_(dá)到6000平方米。 5在日本的創(chuàng)業(yè)TRU在日本的發(fā)展是個(gè)非常艱辛的歷程，因?yàn)槿毡就婢吡闶凵毯团l(fā)商埋怨TRU將會(huì)把他們擠出商界。在尋求可租借的零售空間時(shí)，TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給TRU，因?yàn)樗麄兣聲?huì)使當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)當(dāng)事人不安。更嚴(yán)重的是，玩具賣主由于擔(dān)心和玩具零售商直接的長(zhǎng)期聯(lián)系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給TRU。但日本TRU副董事Robert Nakasone是一個(gè)美籍日商。他充滿信心地指出，和日本玩具制造商的爭(zhēng)端能被解決。TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北40里處。在這家商店的前面有著彩色的，TRU英語(yǔ)的招牌和可供850輛汽車?？康耐＼噲?chǎng)，其樣式類似于美國(guó)的其它TRU商店。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有3000平方米，對(duì)比而言，美國(guó)商店的平均建筑面積有46000平方英尺。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的10倍多。日本典型的小玩具店貨物種類在1000到2000種之間，而日本TRU一開始就達(dá)到了8000種，最終它的貨物種類增長(zhǎng)到了315000種。TBU的狀況在報(bào)紙上公開后，在開張的那天大約有17000個(gè)顧客光臨，這創(chuàng)下了TRU開張銷售的新記錄。 二、TBU歷程：美國(guó)，日本 1995年1月16日，TBU總部已算過(guò)全世界新開張的零售店中，其銷售和存貨水平48%的銷售量集中在一年中的最后一個(gè)季度即歡樂(lè)瘋狂圣誕購(gòu)物之時(shí)，得出的消費(fèi)數(shù)據(jù)制訂了下個(gè)月舉行的“美國(guó)國(guó)際玩具展”購(gòu)買計(jì)劃。“美國(guó)國(guó)際玩具展”是每年在紐約舉行的大型展覽會(huì)，其攤位超過(guò)1600個(gè)。當(dāng)TRU在歐洲，亞洲和澳洲迅速擴(kuò)張的同時(shí)，它也面臨著新的問(wèn)題和競(jìng)爭(zhēng)。TRU必須從事于解決獨(dú)特的地域性問(wèn)題。諸如供應(yīng)商，當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和對(duì)全球性玩具的感興趣的群體。公司的經(jīng)營(yíng)策略也必須適應(yīng)于每一個(gè)地區(qū)。TBU在日本的運(yùn)作是成功的13個(gè)新的商店計(jì)劃于1995年開門營(yíng)業(yè)，屆時(shí)，其總數(shù)將達(dá)到37個(gè)。入駐日本不容易，強(qiáng)大的商貿(mào)壁壘，高額的資金注入，傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對(duì)象，日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問(wèn)題。1在美國(guó)（1）玩具業(yè)。盡管有很多銷售良好的傳統(tǒng)玩具和游戲，但很多玩具在不同年齡組中的不同方面，其流行情況和銷售情況都有一個(gè)限度。大約40%的零售玩具是新產(chǎn)品，玩具業(yè)中的每一個(gè)零售商都在不斷地尋找成功，但失敗卻是常事，只有1/20的新玩具會(huì)持續(xù)到下一年。因?yàn)楦改竿度肓烁嗟氖顷P(guān)注玩具對(duì)兒童的影，所以公眾對(duì)玩具是否接受就變得重要起來(lái)。近年來(lái)由于玩具制造商之間的合并，形成了和TRU不相上下的公司。玩具制造商通過(guò)擴(kuò)大他們產(chǎn)品的生產(chǎn)線而加強(qiáng)了對(duì)零售商的影響，玩具行業(yè)的前五大零售商TRU，Wal Mart，Kmart，Target Stores和KayBee玩具店，大約占據(jù)了美國(guó)玩具市場(chǎng)的60%。玩具制造商通過(guò)幾個(gè)轟動(dòng)的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣，廣告津貼，商店展覽的貸款，這些將會(huì)產(chǎn)生一些矛盾。由于需求不確定，零售商通過(guò)嚴(yán)格控制存貨數(shù)量來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)商店開始應(yīng)用及時(shí)配送時(shí)，就出現(xiàn)了無(wú)法滿足訂單的貨物量的情況，貨倉(cāng)不得不及時(shí)更換從貨架下拿下的貨物。這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難。（2）物流業(yè)。有效的物流運(yùn)作對(duì)于維持TRU的價(jià)格和選擇策略有著重大的作用。TRU是零售業(yè)中第一個(gè)率先采用電腦技術(shù)管理存貨和實(shí)現(xiàn)配送自動(dòng)化的。使用有效的存貨跟蹤系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使TRU即使在銷售量猛增時(shí)，21個(gè)配送中心足以代替以前舊的配送供應(yīng)鏈，有效的通信設(shè)施成了控制存貨數(shù)量和控制花費(fèi)的有力工具。快速的商店補(bǔ)貨系統(tǒng)消除了倉(cāng)庫(kù)積壓。當(dāng)TRU成熟時(shí)，它已經(jīng)發(fā)展了一個(gè)快速有效的完善的系統(tǒng)。銷售被電腦跟蹤，這個(gè)電腦通過(guò)衛(wèi)星掃描裝置與現(xiàn)金收入記錄機(jī)相連接。 當(dāng)TRU提高效率和完善在美國(guó)的控制系統(tǒng)時(shí)，也給它在國(guó)際市場(chǎng)上帶來(lái)了許多競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 2在日本（1）日本TRU管理模式日本TRU的運(yùn)作和美國(guó)TRU商店十分相似。職員少得難于被發(fā)現(xiàn)，商店采用機(jī)械化的記賬手段。然而有一個(gè)不同的是：商店的行竊行為非常少，以至沒(méi)有任何隱藏著的安全攝像機(jī)，這里需要很少的其他防盜設(shè)施。 美國(guó)TRU的商品的價(jià)格最初只比其對(duì)手低10%，這就使得TRU立足于寬選擇和存貨供應(yīng)方面的競(jìng)爭(zhēng)。然而日本TRU作出進(jìn)一步降價(jià)的表示，并且依靠效率的提高來(lái)從賣主那里獲得更實(shí)惠的價(jià)格。日本TRU繼續(xù)保持?jǐn)U張勢(shì)頭，成功的擴(kuò)張必須要注意到幾個(gè)相關(guān)的問(wèn)題：商店需建在人口多，交通便利而花費(fèi)又不高的地方。TRU仔細(xì)設(shè)計(jì)新店建設(shè)費(fèi)，大約是美國(guó)建筑物的三倍。當(dāng)新店開張時(shí)，TRU不得不仔細(xì)考慮供應(yīng)和配送容量方面的增長(zhǎng)。 （2）日本TRU的運(yùn)作從日本制造商中直接購(gòu)買需要不斷爭(zhēng)取，TRU成功地減低了和50多家日本玩具制造商的直接購(gòu)買成本。培訓(xùn)可以說(shuō)也是一場(chǎng)戰(zhàn)斗。TRU招聘在美國(guó)受過(guò)教育的年青日本人去進(jìn)行操縱計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的培訓(xùn)。此外，從美國(guó)來(lái)的管理者被送去日本培訓(xùn)和發(fā)展能對(duì)日本市場(chǎng)需求作出反應(yīng)的工作人員。日本的商店像TRU在美國(guó)的商店一樣，實(shí)行計(jì)算機(jī)控制。在這個(gè)系統(tǒng)中，商店管理者單獨(dú)負(fù)責(zé)其商店運(yùn)作花費(fèi)。 （3）日本的供應(yīng)鏈TRU進(jìn)入日本后，就有機(jī)會(huì)通過(guò)在日本銷售美國(guó)玩具來(lái)樹立好感。TRU不僅能為日本市場(chǎng)選擇產(chǎn)品以及提供貨源給賣主，還能提供必要的銷售信息去支持和發(fā)展產(chǎn)品銷量。TRU不僅提供好的樣式多的產(chǎn)品，還能為制造商創(chuàng)造機(jī)會(huì)拓展市場(chǎng)以及尋求新的買賣特權(quán)。TRU建立了自己的進(jìn)口公司，提供碼頭貨物的直接轉(zhuǎn)讓。商店的進(jìn)一步開張使得日本的TRU增加了貨物量，同時(shí)也使得日本能議定更好的價(jià)格和發(fā)送的費(fèi)用。然而，日本的TRU不能控制自身的入境物流。貨倉(cāng)定在哪里很難決定，日本人認(rèn)為其屬于勞動(dòng)力密集且臟和危險(xiǎn)的作業(yè)。日本TRU正在迅速的達(dá)成關(guān)于增加配送和物流中心的協(xié)議。第二個(gè)倉(cāng)庫(kù)和配送中心計(jì)劃建在靠近東京的大港口城市橫濱。然而，更多的商品進(jìn)入此行業(yè)后，卻引發(fā)了新的競(jìng)爭(zhēng)性的問(wèn)題。自從大商店法發(fā)生改變后，低價(jià)出售商品的數(shù)目開始增多，這對(duì)日本的TRU構(gòu)成了威脅。 三、特點(diǎn)與啟示一個(gè)地區(qū)或一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)進(jìn)入和開發(fā)，歷來(lái)是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略中最為艱難的選擇和決策之一，本案例通過(guò)對(duì)美國(guó)TRU進(jìn)入日本玩具零售業(yè)市場(chǎng)的全面描述，對(duì)國(guó)內(nèi)許多業(yè)內(nèi)的企業(yè)家無(wú)疑是一個(gè)有益的提示。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展走向全球化的今天，僅就零售商業(yè)而言，國(guó)外大型零售商業(yè)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)已成現(xiàn)實(shí)，國(guó)內(nèi)商業(yè)零售企業(yè)走出國(guó)門，開拓國(guó)外市場(chǎng)也必然成為趨勢(shì)，也是中國(guó)作為世界大國(guó)最基本的行為表現(xiàn)之一。日本作為東方國(guó)家，受儒家影響頗深，在民風(fēng)民俗，消費(fèi)習(xí)慣等諸多方面，與我國(guó)國(guó)民有許多相同，相通或共融之處。因此認(rèn)真研究美日貿(mào)易中的許多問(wèn)題，經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)是十分必要的。 在本案例中涉及的幾個(gè)重要特征與我國(guó)國(guó)民有較多的相似性。1日本已經(jīng)成為國(guó)民收入很高的國(guó)家，盡管出生率低，但玩具銷售額一直在增長(zhǎng)。這與我國(guó)居民樂(lè)于為子女投資是基本一致的。2日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì)，特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和避免矛盾。習(xí)慣于社會(huì)慣例，和強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)。3日本的商業(yè)是建立在長(zhǎng)期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，日本的商業(yè)系統(tǒng)對(duì)熟人有利，對(duì)新來(lái)者不利。人熟是一寶是東方民族的重要處世方式之一。4義務(wù)應(yīng)是雙方都了解，并且把雙方團(tuán)結(jié)在一起的一種相互關(guān)系。如果沒(méi)有償還能力，可能會(huì)使一個(gè)人感到臉面無(wú)光，覺(jué)得自己負(fù)了債務(wù)。儒家思想對(duì)“臉面”重視延續(xù)至今。5從購(gòu)物習(xí)慣上看，一是，購(gòu)買幾乎是每天必須的。二是，日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購(gòu)置物品。這與大多數(shù)中國(guó)城市居民的購(gòu)物習(xí)慣一致。 復(fù)習(xí)思考題：1如何進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng) 其基本的市場(chǎng)調(diào)研和進(jìn)入程序應(yīng)主要包括哪些方面？2零售商如何利用物流來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本和銷售價(jià)格？3我國(guó)零售企業(yè)如何應(yīng)對(duì)國(guó)外零售業(yè)的“大舉入侵”？4閱讀本案例后，你認(rèn)為我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)如何“沖出國(guó)門”呢？案例四：日本索尼公司的全球物流 索尼集團(tuán)公司是日本一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)電子產(chǎn)品的廠商，在全球擁有75家工廠和200多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。據(jù)國(guó)際物流專家估計(jì)，僅僅在電子產(chǎn)品方面，索尼集團(tuán)公司每年的全球集裝箱貨運(yùn)量已經(jīng)超過(guò)16萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱，是世界上規(guī)模比較大的發(fā)貨人之一。為了充分發(fā)揮跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的杠桿作用，擴(kuò)大其在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，目前該集團(tuán)公司正在與承運(yùn)人及其代理展開全球性商談，以便進(jìn)一步改善物流供應(yīng)鏈，提高索尼集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。一、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化，通過(guò)節(jié)約物資消耗和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)降低生產(chǎn)成本的做法已轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，特別是物流領(lǐng)域，索尼集團(tuán)公司也不例外。負(fù)責(zé)這場(chǎng)與承運(yùn)人展開全球性物流談判的是索尼集團(tuán)公司副總裁、索尼物流采購(gòu)公司總經(jīng)理三島先生。他的主要任務(wù)是：落實(shí)成交條件，擴(kuò)大物流成本節(jié)約范圍。至于在全球性談判中究竟要選用哪一家承運(yùn)人，三島先生認(rèn)為，這不僅要看承運(yùn)人開出的運(yùn)價(jià)，那是表面現(xiàn)象，而且要看承運(yùn)人實(shí)質(zhì)性的東西，即全面評(píng)估有關(guān)承運(yùn)人過(guò)去3年中經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、信譽(yù)程度、交貨速度、船舶規(guī)范和性能，以及如客戶服務(wù)、售后服務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理作風(fēng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、員工自身素質(zhì)等因素。前不久，三島先生去H國(guó)G船務(wù)公司商談集裝箱托運(yùn)事宜，走進(jìn)G公司大廈就像走進(jìn)一家四星級(jí)賓館他第一個(gè)想法是，光是這座大廈每年的物業(yè)管理費(fèi)用，不知要用多少集裝箱的運(yùn)費(fèi)才能填補(bǔ)。盡管G公司的高規(guī)格招待和那么多高層人士熱誠(chéng)陪同令他感動(dòng)，但為了索尼公司自身利益，三島先生最終還是沒(méi)有和G公司簽約。索尼集團(tuán)公司每年都要舉行一次與承運(yùn)人進(jìn)行全球性物流洽談會(huì)，通過(guò)談判把計(jì)劃性集裝箱貨運(yùn)量分配給選中的承運(yùn)服務(wù)提供人。在合同中，索尼集團(tuán)公司作為簽約一方給另一方一年的集裝箱運(yùn)量的許諾，但如果在一年中，索尼提供的箱量低于許諾，索尼向承運(yùn)人賠款；如果箱量超過(guò)許諾，索尼不要求承運(yùn)人提供回扣。兩年多來(lái)，索尼集團(tuán)公司把許諾箱量和一旦低于實(shí)際托運(yùn)量就賠款的合同條款應(yīng)用于對(duì)美國(guó)的貿(mào)易航線中。迄今在對(duì)美航線中這個(gè)合同條款用得比較普遍，而在其他貿(mào)易航線中，托運(yùn)人通常不愿意向承運(yùn)人承諾集裝箱的年總托運(yùn)量。在合同中，索尼只要求承運(yùn)人提供半年至一年的運(yùn)價(jià)本。索尼集團(tuán)公司這樣做的目的，無(wú)非是為了加強(qiáng)與承運(yùn)人的合作和聯(lián)系，建立質(zhì)量上乘、價(jià)位低廉的物流鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。索尼集團(tuán)公司還有一個(gè)獨(dú)特之處是，在處理自己的產(chǎn)品遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)中，往往是與集裝箱運(yùn)輸公司直接洽談運(yùn)輸合同而不是與貨運(yùn)代理洽談，但是在具體業(yè)務(wù)中，索尼樂(lè)意與貨運(yùn)代理打交道。索尼集團(tuán)公司與其他日本實(shí)業(yè)公司不同的是，索尼與日本許多實(shí)力雄厚的航運(yùn)集團(tuán)，如商船三井、日本郵船、川崎船務(wù)等結(jié)成聯(lián)盟。但是索尼集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)上始終保持獨(dú)立自主。索尼集團(tuán)公司非常重視電子信息管理技術(shù)（EICT），使用比較先進(jìn)的通用電子信息服務(wù)（GEIS）軟件，與日本和世界各地的國(guó)際集裝箱運(yùn)輸公司建立密切的電子數(shù)據(jù)交換聯(lián)系（EDI）。與眾不同的是，索尼集團(tuán)公司認(rèn)為，企業(yè)的某一產(chǎn)品、某一項(xiàng)目具有優(yōu)勢(shì)并不代表這家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)勁，只有當(dāng)企業(yè)具備持久穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)核心綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，才能夠永遠(yuǎn)立于不敗之地。必須指出，作為日本著名企業(yè)，索尼集團(tuán)總公司的高層早就認(rèn)識(shí)到，核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體是企業(yè)整體，而決不是集團(tuán)下面某一個(gè)“重中之重”的子公司通過(guò)“奇跡”能夠?qū)崿F(xiàn)的。因?yàn)榻⒑诵母?jìng)爭(zhēng)力的投資風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間跨度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了多少帶有地方色彩和自身嚴(yán)重局限的子公司的能力范圍，必須從企業(yè)集團(tuán)整體利益的戰(zhàn)略高度考慮，充分把握投資方向，理順經(jīng)營(yíng)理念和主動(dòng)掌握市場(chǎng)需求，集中一切力量把企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立指揮主動(dòng)權(quán)掌握在集團(tuán)高層官員的手中。二、充分發(fā)揮全球物流供應(yīng)鏈作用索尼集團(tuán)公司之所以能在國(guó)際市場(chǎng)上長(zhǎng)久立于不敗之地，奧秘是竭盡全力接近客戶，“想客戶之所想，急客戶之所急”。凡是客戶想到的，索尼爭(zhēng)取先想到；凡是客戶還沒(méi)有來(lái)得及想到的，索尼必須搶先想到。幾年以前，索尼集團(tuán)公司曾遇到這樣一件事情，歐洲市場(chǎng)客戶急需當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)已經(jīng)斷檔多時(shí)的索尼牌超高速凸輪緩沖器，這種用于電視接收設(shè)備的產(chǎn)品當(dāng)時(shí)只在日本本土生產(chǎn)，在歐洲和世界各地的索尼公司均不生產(chǎn)，這種產(chǎn)品以往都是通過(guò)集裝箱海運(yùn)發(fā)往世界各地。索尼集團(tuán)公司最高執(zhí)行官當(dāng)即決定，急事特辦，采用運(yùn)價(jià)比海運(yùn)高出十幾倍的空運(yùn)物流方式把凸輪緩沖器運(yùn)到歐洲國(guó)際市場(chǎng)和其他急需這種產(chǎn)品的市場(chǎng)。滿足市場(chǎng)需要是索尼的最高宗旨，只有實(shí)現(xiàn)這個(gè)宗旨，索尼才能有生存的明天。如果索尼集團(tuán)當(dāng)時(shí)不這樣做，歐洲和其他地區(qū)的零售商貨架上一找不到索尼產(chǎn)品，消費(fèi)者就必然會(huì)另外尋找途徑，索尼就會(huì)逐漸失去這一地區(qū)的市場(chǎng)，就等于把競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)拱手讓給對(duì)手?！吧虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，商家最怕“一棋不著，全盤皆輸”的結(jié)局。索尼當(dāng)然不是例外，雖然在緩沖器產(chǎn)品的物流上多賠了一些運(yùn)費(fèi)，但用局部的犧牲贏得了全局的勝利，保持和擴(kuò)大了索尼的市場(chǎng)信譽(yù)和占有率，使索尼公司產(chǎn)品名揚(yáng)天下。索尼集團(tuán)公司的物流理念是，必須從戰(zhàn)略高度去審視和經(jīng)營(yíng)物流，每時(shí)每刻都不能忽視物流。滿足消費(fèi)者或客戶的需要，滿足市場(chǎng)的需要是物流的靈魂，索尼集團(tuán)麾下的各家公司必須緊緊跟隨市場(chǎng)的潮流。索尼集團(tuán)公司所需要的物流，涉及到采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售幾個(gè)項(xiàng)目，但往往是在不同地區(qū)和不同供貨商、不同的承運(yùn)人商談不同的物流項(xiàng)目，如索尼公司在北美和亞洲的物流談判就不包括采購(gòu)項(xiàng)目，在歐洲的物流談判就包括采購(gòu)項(xiàng)目。這是因?yàn)樗髂崾强鐕?guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供應(yīng)鏈管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，索尼公司不可能把某一個(gè)特定消費(fèi)市場(chǎng)的所有產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來(lái)，倘若分布在世界各地的索尼子公司能夠把工廠所在地四周和附近市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來(lái)，把本地的這些市場(chǎng)全部包下來(lái)，那是最理想不過(guò)的。但是在實(shí)際操作上，這是不可能的，因?yàn)檫@里有一個(gè)產(chǎn)品成本問(wèn)題。為了既要把市場(chǎng)包下來(lái)，同時(shí)又要保證產(chǎn)品成本不會(huì)增加，索尼集團(tuán)公司鼓勵(lì)各地區(qū)索尼子公司互相協(xié)作，盡量從別的地區(qū)尋找本地區(qū)缺乏而又必需的零部件產(chǎn)品。索尼集團(tuán)公司每年在物流上的花費(fèi)，包括零部件和制成品物流費(fèi)用，大約占其全球經(jīng)營(yíng)總收入的7%，而零部件物流的費(fèi)用又占生產(chǎn)總成本的6%。由于生產(chǎn)總成本占索尼集團(tuán)總公司全年總收益的80%，那么，其零部件物流成本部分占索尼集團(tuán)總公司年總收益的4.8%。此外，根據(jù)該公司的統(tǒng)計(jì)，索尼集團(tuán)公司的成品物流費(fèi)用占集團(tuán)銷售、綜合和行政管理成本費(fèi)用總額的10%，而銷售、綜合和行政管理成本費(fèi)用總額又占總收入（revenues）的20%。過(guò)去，當(dāng)被托運(yùn)的貨物無(wú)法裝滿整箱的時(shí)候，要么就地等候其他貨物來(lái)拼箱，要么浪費(fèi)箱內(nèi)容積，高成本發(fā)運(yùn)貨物。為了進(jìn)一步降低物流成本，索尼集團(tuán)公司常常根據(jù)實(shí)際需要，辦理集裝箱貨物的“多國(guó)拼箱”。比如，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個(gè)產(chǎn)地發(fā)往新加坡或高雄，在那里把另外一種產(chǎn)品補(bǔ)充裝入箱子，變成滿箱貨物，然后繼續(xù)運(yùn)輸，直至北美或者歐洲某目的港。這種方法的最大好處，首先是避免了等候時(shí)間。因?yàn)榧b箱運(yùn)輸時(shí)間本身就是用金錢買來(lái)的；其次是降低了成本，同時(shí)也大幅度縮短了通關(guān)時(shí)間?，F(xiàn)在索尼集團(tuán)已經(jīng)把新加坡和高雄作為索尼產(chǎn)品“多國(guó)拼箱”的集裝箱樞紐港。其他方法如滿箱貨物的“工廠直接裝箱”，或者在一個(gè)國(guó)家內(nèi)的幾家索尼子公司的產(chǎn)品進(jìn)行這一個(gè)國(guó)家內(nèi)的拼箱業(yè)務(wù)。索尼集團(tuán)目前把這些物流服務(wù)委托給香港東方海外集運(yùn)公司和馬士基海陸船務(wù)公司。索尼集團(tuán)公司在對(duì)美國(guó)的跨太平洋出口貿(mào)易航線上，常常把產(chǎn)品集中到北美內(nèi)地某一個(gè)配送中心站，或者把貨物運(yùn)送到洛杉磯附近的物流中心進(jìn)行中轉(zhuǎn)或者拼箱，充分發(fā)揮索尼集團(tuán)在北美的亞特蘭大、紐約和洛杉磯等地區(qū)擁有的倉(cāng)儲(chǔ)力量。索尼集團(tuán)又利用歐洲荷蘭的倉(cāng)儲(chǔ)作為其拼箱中心。凡是準(zhǔn)備運(yùn)往東歐地區(qū)的貨物先從其他各國(guó)進(jìn)口集中到這個(gè)拼箱中心，然后再發(fā)送到東歐各地的配送站。而發(fā)往莫斯科的貨物是先運(yùn)往芬蘭的赫爾辛基，然后再?gòu)哪抢镛D(zhuǎn)運(yùn)到莫斯科和俄羅斯腹地。三、物流服務(wù)三大要求分布在世界各地特別是一些主要國(guó)家的物流分支機(jī)構(gòu)，已經(jīng)成為索尼物流管理網(wǎng)絡(luò)中的重要環(huán)節(jié)。過(guò)去，這些物流分支機(jī)構(gòu)主要功能是為在同一個(gè)國(guó)家的索尼公司提供服務(wù)，現(xiàn)在把這些物流分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)聯(lián)合起來(lái)，發(fā)揮全球性索尼物流網(wǎng)絡(luò)功能。機(jī)構(gòu)沒(méi)有變化，但是功能更強(qiáng)大了，服務(wù)范圍更廣泛了，進(jìn)一步降低了索尼公司的物流成本，極大地提高了經(jīng)濟(jì)效益。比如，新加坡或者馬來(lái)西亞的一家索尼物流分支公司把來(lái)自當(dāng)?shù)氐牧悴考囱b箱，運(yùn)到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集裝箱貨后，立即拆箱，把貨物分別迅速配送到日本各地的索尼工廠車間。索尼物流分支公司這種經(jīng)營(yíng)功能全球化最早始于亞洲，當(dāng)時(shí)只不過(guò)是把位于新加坡、馬來(lái)西亞、中國(guó)大陸、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣和日本的索尼公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)緊密聯(lián)系起來(lái)。取得成功后，索尼集團(tuán)公司立即總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，迅速向美國(guó)和歐洲地區(qū)推廣。目前索尼物流分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)全球業(yè)務(wù)最大的是索尼物流新加坡公司，該公司主要經(jīng)營(yíng)東南亞各國(guó)到越南和中國(guó)的物流服務(wù)。目前，索尼集團(tuán)公司又在世界各地組織“牛奶傳送式（milk run deliveries）”服務(wù)，進(jìn)一步改善索尼公司在全球，特別是亞洲地區(qū)索尼產(chǎn)品的運(yùn)輸質(zhì)量。索尼物流分支公司圍著供應(yīng)方轉(zhuǎn)，代表零部件供應(yīng)商隨時(shí)提取索尼工廠所需要的備件訂單。過(guò)去，零部件供應(yīng)商自己跑到索尼工廠要貨?！芭Ｄ虃魉褪健狈?wù)是一種日本人特有的快遞服務(wù)，高效、快捷、庫(kù)存量合理，又深得人心，特別受到要求數(shù)量不多、產(chǎn)品規(guī)格特別的客戶的歡迎。這種服務(wù)非常靈活，客戶可以通過(guò)電話、傳真和電子郵件申請(qǐng)服務(wù)。在新加坡，索尼新加坡物流公司正在進(jìn)一步縮短海運(yùn)和空運(yùn)物流的時(shí)間。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機(jī)開航前7天準(zhǔn)備貨物托運(yùn)手續(xù)，由于采用若干出口優(yōu)先規(guī)劃，目前海運(yùn)已經(jīng)縮短到4天，空運(yùn)縮短到1天。為了更好地為客戶服務(wù)，索尼集團(tuán)總公司對(duì)每家索尼物流公司提出了以下三個(gè)要求：一是竭盡全力縮短從產(chǎn)品出廠到客戶手中的過(guò)程和所用的時(shí)間，特別是要縮短跨國(guó)轉(zhuǎn)運(yùn)、多式聯(lián)運(yùn)和不同類型運(yùn)輸方式之間貨物停留時(shí)間，必須做到“零停留時(shí)間、零距離、零附加費(fèi)用、零風(fēng)險(xiǎn)”的物流服務(wù)；二是大力加強(qiáng)索尼集團(tuán)公司和物流鏈服務(wù)供應(yīng)方之間的合作關(guān)系，始終保持電子數(shù)字信息交換聯(lián)系的暢通；三是在東歐地區(qū)和中國(guó)大陸迅速建立起索尼物流的基礎(chǔ)設(shè)施，這也是索尼物流公司當(dāng)前最緊迫的任務(wù)。復(fù)習(xí)思考題：1索尼集團(tuán)公司是如何完善全球物流供應(yīng)鏈，以提高公司經(jīng)濟(jì)效益的？2通過(guò)本例描述，你認(rèn)為索尼集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)上始終保持獨(dú)立自主體現(xiàn)在哪些方面？3談?wù)勀銓?duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力載體是企業(yè)整體的認(rèn)識(shí)。案例五：如何實(shí)現(xiàn)降低客產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的目標(biāo)1企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新是發(fā)展現(xiàn)代物流的關(guān)鍵中國(guó)外運(yùn)集團(tuán)是一家具有50年歷史的國(guó)有大型外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)，是我國(guó)最大的國(guó)際貨運(yùn)代理企業(yè)和第三大船東，也是一個(gè)準(zhǔn)物流企業(yè)。自1998年開始，中外運(yùn)集團(tuán)開展了確定企業(yè)發(fā)展總定位、總方向的戰(zhàn)略研究工作，經(jīng)過(guò)一年多的深入調(diào)查與研究，制訂了一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略全面總結(jié)了企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、問(wèn)題，客觀分析企業(yè)的資源基礎(chǔ)和發(fā)展條件，比較分析了國(guó)內(nèi)外交通運(yùn)輸行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和特點(diǎn)，提出了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位是把中外運(yùn)集團(tuán)從一個(gè)傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)建成一個(gè)由多個(gè)物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范體系運(yùn)作的、國(guó)際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團(tuán)，并制訂了一個(gè)為期三年的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施步驟。這個(gè)戰(zhàn)略第一次提出了中外運(yùn)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念，即：“我們今天和未來(lái)所做的一切，都是以降低客戶的經(jīng)營(yíng)成本為目標(biāo)，為客戶提供安全、迅速、準(zhǔn)確、節(jié)省、方便、滿意的物流服務(wù)。”在這一理念中，包含以下幾方面的內(nèi)容：以“客戶為中心”的物流服務(wù)精神；以“降低客戶的經(jīng)營(yíng)成本”為根本的物流服務(wù)目標(biāo)；以“伙伴式、雙贏策略”為標(biāo)準(zhǔn)的物流服務(wù)模式；以“服務(wù)社會(huì)、服務(wù)國(guó)家”為價(jià)值取向的物流服務(wù)宗旨。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的提出，是中外運(yùn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)思想的重大轉(zhuǎn)變，它確立了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值取向和中心目標(biāo)，已經(jīng)成為指導(dǎo)集團(tuán)物流發(fā)展工作的基本原則與思想基礎(chǔ)。2降低客戶成本是發(fā)展現(xiàn)代物流的重點(diǎn)在中外運(yùn)集團(tuán)的物流經(jīng)營(yíng)理念中，提出了降低客戶經(jīng)營(yíng)成本的目標(biāo)。在傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸服務(wù)中，客戶成本的降低往往意味著運(yùn)費(fèi)收入的減少，當(dāng)然這是與運(yùn)輸提供者市場(chǎng)交易的目標(biāo)相矛盾的。那末，中外運(yùn)集團(tuán)在發(fā)展現(xiàn)代物流的過(guò)程中，為什么要提出降低客戶成本的目標(biāo)?怎樣才能在降低客戶成本的同時(shí)達(dá)到自己的利潤(rùn)目標(biāo)?如何去降低客戶的經(jīng)營(yíng)成本?能否解決這些問(wèn)題實(shí)際上是中外運(yùn)集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵。以下幾點(diǎn)是中外運(yùn)集團(tuán)的解決思路： 1)為什么提出降低客戶經(jīng)營(yíng)成本的目標(biāo)? 降低客戶的成本是現(xiàn)代物流的本質(zhì)特征和最終目標(biāo)。與傳統(tǒng)的運(yùn)輸服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)不同的是現(xiàn)代物流是對(duì)企業(yè)原材料、流程清單、成品及有關(guān)信息從起點(diǎn)到終點(diǎn)的全過(guò)程的策劃、實(shí)施和控制的過(guò)程，而不是單獨(dú)的某一運(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)等服務(wù)的交易行為。在這一過(guò)程中降低客戶成本的潛力是十分巨大的，因而現(xiàn)代物流又被稱為“第三利潤(rùn)的源泉”，能否降低客戶的成本是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)運(yùn)輸?shù)囊粋€(gè)重要區(qū)別，也是能否贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。中外運(yùn)集團(tuán)提出降低客戶的經(jīng)營(yíng)成本，并不是通過(guò)一味地降低運(yùn)輸服務(wù)價(jià)格，減少收入去實(shí)現(xiàn)的，而是通過(guò)高品質(zhì)的運(yùn)輸配送、信息服務(wù)和供應(yīng)鏈管理，努力實(shí)現(xiàn)客戶的