人力資源2011.10.10.doc

2011年 第230期 人力資源濟南興邦信息咨詢中心Tel 力 資 源Human Resources2011年第230期9月26日-10月10日 培訓(xùn)發(fā)展 績效考核 人資管理 員工管理 案例解讀 招聘選拔 薪酬福利 勞動與法人力資源本期要目快速進入 點擊頁碼 每期欣賞與您共讀3【培訓(xùn)發(fā)展】4職工的安全培訓(xùn)費用算專項培訓(xùn)費用嗎？4【績效考核】4企業(yè)要不要設(shè)置績效經(jīng)理崗位？4績效考核，為何把企業(yè)“烤”的傷痕累累6持續(xù)關(guān)注人力資源績效提升6【人資管理】8用“特別待遇”留住人才8冷漠的主管10以人為本，從關(guān)注員工心理開始11唐僧談人力資源管理12如何讓工程管理人才“前程無憂”14識、察、磨：墨子的人才管理理念15接班，常青企業(yè)的里程碑17變革時期的人才發(fā)展趨勢19人本管理的深思考21【招聘選拔】22了解業(yè)務(wù)是選對人的前提22冰鑒與相人術(shù)企業(yè)需要什么樣的人才24三大措施提升招聘績效26面試官的素質(zhì)影響60%的求職者入職27HR是面試的最后一關(guān)28【薪酬福利】30削減員工福利讓HR頭痛30如何優(yōu)化企業(yè)福利30他們該拿那么多錢嗎？31【案例解讀】33TCL人才戰(zhàn)略思考：鷹是訓(xùn)練和激勵出來的33騰訊挖掘高校力量35勞動與法37一個人做兩份工作沖突嗎？37連續(xù)加班暈厥身亡算不算工傷？38“返聘”人員工作時受傷算不算工傷？39單位未辦社保員工辭職索補償40要求經(jīng)濟補償有時效超過一年不支持40企業(yè)重組，員工解除合同可以要求經(jīng)濟補償嗎？41工作早已滿十年為何難簽無固定43職工下班打卡過程中發(fā)生沖突可以解除勞動合同嗎？43不簽勞動合同“吃苦果”44下班不回家上下班途中45員工自己不簽勞動合同老板不需賠雙倍工資46求職過程中屢遇“陷阱”試用期變成白用期47職工還能享受失業(yè)保險待遇嗎？48“十一”前3天上班有3倍工資不能用調(diào)休抵加班工資49每期欣賞與您共讀方向 在地球的最北端，是一片茫茫的雪原，因此保持行進路線方向的正確是最重要的事情之一。可是，在這兒到處都是白色的荒地，沒有任何形式的路標，探險家只能相信他們攜帶的測量儀器。 探險隊員們每走一個小時都要停下來查看一下地圖。并為下一步探險繪制詳細的行走路線。然而，就在他們走出營地幾個小時之后，突然發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：當他們停下來讀取測量儀器上的數(shù)據(jù)時驚奇地發(fā)現(xiàn)：盡管他們準確無誤地朝著北極方向進發(fā)，可是離極點的距離卻越來越遠了。 隊員們沒有多想，認為這只是一次誤測，所以就沒有猶豫，繼續(xù)朝著前進發(fā)。在下一次讀取數(shù)據(jù)時，他們再次發(fā)現(xiàn)離北極點更遠了，盡管他們準確無誤地沿著正確的路線前進。 究竟是怎么回事？難道見鬼了不成？最后，他們終于發(fā)現(xiàn)：原來他們踏上了一座正在向南漂移的巨大冰川，而冰川向南漂移的速度比他們向北行進的速度要快。他們做的每一件事都是完全正確的，可腳下卻踏錯了地方。 感悟：有很多時候，我們朝者選準了的方向前進，努力了，奮斗了、付出了，可始終沒能到達。我們可能會埋怨外部環(huán)境，埋怨人情世故，埋怨老天不公?？晌覀兪欠竦拖骂^看看，其實是我們自己所站的位置不對。在錯誤的位置上很難走出正確的道路，不管你多么勤奮和堅持?！九嘤?xùn)發(fā)展】職工的安全培訓(xùn)費用算專項培訓(xùn)費用嗎？ 近日，邛崍縣讀者宋某來電詢問：我是一家煤礦的工人，合同約定的期限為3年，即2008年6月至2011年6月。2010年，該礦所在地的勞動行政部門在安全檢查中，發(fā)現(xiàn)我并不熟悉采礦安全知識，責(zé)令公司對我進行一周的入礦教育和安全知識培訓(xùn)。為了符合行政部門的的要求，公司對我進行了為期一周的培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，我很快熟悉了工作，并取得了不錯的成績。在勞動合同沒有到期前，2011年2月我向公司提出了辭職要求。單位認為公司既然已經(jīng)出資培訓(xùn)了我，要么我不能提前辭職走人，要么賠償培訓(xùn)費1000元才能辭職，并威脅我，如我提前辭職走人，將通過法律渠道索要1000元的培訓(xùn)費。我卻認為，公司對我的安全培訓(xùn)是公司應(yīng)盡的義務(wù)，無權(quán)向我索要培訓(xùn)費。請問：職工的安全培訓(xùn)費用算專項培訓(xùn)費用嗎？ 就邛崍縣讀者宋某提出的問題，四川得道律師事務(wù)所劉東律師答復(fù)如下： 安全培訓(xùn)費用不是勞動合同法規(guī)定的專項培訓(xùn)費用。勞動合同法第22條的規(guī)定，用人單位為勞動者提供專項培訓(xùn)費用，對其進行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的，可以與該勞動者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。勞動者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數(shù)額不得超過用人單位提供的培訓(xùn)費用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務(wù)期尚未履行部分所應(yīng)分攤的培訓(xùn)費用。用人單位與勞動者約定服務(wù)期的，不影響按照正常的工資調(diào)整機制提高勞動者在服務(wù)期期間的勞動報酬。根據(jù)這一規(guī)定，用人單位在勞動合同中可以設(shè)定服務(wù)期的條件包括：一是培訓(xùn)費用必須是專項的；二是培訓(xùn)的性質(zhì)必須是專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。對于單位為職工的安全培訓(xùn)等所產(chǎn)生的培訓(xùn)費用，都是用人單位應(yīng)盡的義務(wù)，用人單位不能讓勞動者承擔(dān)，即便勞動者辭職的，用人單位也無權(quán)向勞動者追索這些培訓(xùn)費用。 對于本案，公司對你培訓(xùn)屬于因企業(yè)、職工的安全而進行的培訓(xùn)，是單位應(yīng)盡的義務(wù)，不應(yīng)收取賠償費，也無權(quán)要求提前解除勞動合同的勞動者賠償該部分費用。即使是因?qū)I(yè)技術(shù)培訓(xùn)而產(chǎn)生培訓(xùn)費用，若在試用期內(nèi)勞動者辭職的，用人單位也無權(quán)向勞動者追索這些培訓(xùn)費用。2011/9/30返回目錄【績效考核】企業(yè)要不要設(shè)置績效經(jīng)理崗位？績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛，越來越多的企業(yè)也都構(gòu)建了自己的績效管理體系，那么由誰來負責(zé)和推進績效管理體系的工作呢？很多企業(yè)有著這樣的困惑，是讓企業(yè)人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、企管部經(jīng)理還是單獨設(shè)置一個績效經(jīng)理的崗位呢？應(yīng)該說這幾種做法都有其適用的情景，但是一般來說，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)的分工越來越細，運營也越來越精細化，除了傳統(tǒng)的人力資源經(jīng)理外，很多企業(yè)還分別設(shè)立了薪酬、招聘、培訓(xùn)和開發(fā)、企業(yè)文化等專職經(jīng)理或?qū)T，以此來強化人力資源管理的各個職能，使其發(fā)揮充分的作用，績效管理也不例外。同時，隨著績效管理理念的發(fā)展，績效管理有突破傳統(tǒng)人力資源管理的界限，進一步跟戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運營、信息系統(tǒng)、財務(wù)等緊密結(jié)合，所有的這些都需要一個專職的力量來進行操盤?？冃Ы?jīng)理的工作到底應(yīng)該包括哪些呢？實際上我們說績效經(jīng)理僅僅是一個泛指，應(yīng)該是包括績效總監(jiān)、績效經(jīng)理、績效專員、績效助理等四大層面的績效管理專職從業(yè)者，這四大層面的績效經(jīng)理分別從不同高度、深度、廣度運轉(zhuǎn)和支持著績效管理體系和具體事務(wù)。一般來說，一個績效經(jīng)理應(yīng)該負責(zé)以下工作：1.基于企業(yè)戰(zhàn)略、文化特點、運營基礎(chǔ)、人力資源基礎(chǔ)等選擇、架構(gòu)和優(yōu)化自己企業(yè)的績效管理哲學(xué)、績效管理戰(zhàn)略、績效管理體系；2.負責(zé)績效管理體系的構(gòu)建和其中各種要素（制度、流程等）、工具的優(yōu)化；3.負責(zé)績效管理理念、制度、績效管理/改進工具和技巧在企業(yè)中的宣導(dǎo)、培訓(xùn)和督導(dǎo)；4.具體績效管理事務(wù)（如考核、數(shù)據(jù)處理、KPI體系維護等）的處理；5.協(xié)助、輔導(dǎo)和監(jiān)督業(yè)務(wù)部門對績效管理制度、流程的執(zhí)行，及時改善績效管理體系中需要完善的地方；考核結(jié)果的應(yīng)用；同樣，績效經(jīng)理的價值往往通過其實際從事的工作內(nèi)容來體現(xiàn)，而不是看薪水，我們說績效經(jīng)理分四個層面，我們理想的就是責(zé)權(quán)利能四位一體；真正具有獨立的績效管理和開發(fā)理念、作為企業(yè)戰(zhàn)略和運營的合作伙伴，能起到五大典型價值：1.整合企業(yè)層面的績效管理工作，明確績效管理工作的歸口管理；2.做專業(yè)的績效管理專家，構(gòu)建和完善企業(yè)績效管理體系，使企業(yè)績效管理往專業(yè)化、系統(tǒng)化、精細化的方向發(fā)展；3.便于績效管理理念更大范圍的在企業(yè)中落地生根；做績效理念的傳道士；4.績效管理專家，為企業(yè)績效管理和改善運營支持和督導(dǎo)；5.主導(dǎo)公司績效管理工作，協(xié)調(diào)部門、流程之間的績效管理事宜；基于績效經(jīng)理的價值，毫無疑問，決心通過績效管理的實施來提升企業(yè)運營水平和競爭力提升的企業(yè)都應(yīng)該建立專門的力量來貫行和支持企業(yè)的績效管理運轉(zhuǎn)。據(jù)統(tǒng)計超過75%的企業(yè)亟需績效經(jīng)理人才；但是人才市場上合格的績效經(jīng)理非常匱乏，據(jù)業(yè)內(nèi)人士說，一個合格績效經(jīng)理人的成長往往需要6年以上的時間，并需要過硬的理論基礎(chǔ)、專業(yè)技術(shù)，職業(yè)素養(yǎng)、行業(yè)知識等等。所以很多企業(yè)的老總都慨嘆市場上績效經(jīng)理貌似很多，實則合格的人才嚴重不足；那么如何來獲得和培養(yǎng)自己的績效經(jīng)理呢？有的企業(yè)采取傳統(tǒng)方式，從人才市場招聘，也有的采取從自己企業(yè)中選取人才然后加于專業(yè)化培養(yǎng)；有的求助于獵頭公司推薦，也有采用向咨詢公司定向培養(yǎng)或雇傭兼職的績效經(jīng)理/顧問等新興方式；這幾種方式都是非常有效的方式，可以結(jié)合起來使用。2011/9/28返回目錄績效考核，為何把企業(yè)“烤”的傷痕累累受企業(yè)家協(xié)會之托，為其屬下一企業(yè)做一次管理診斷。在診斷過程中卻發(fā)現(xiàn)，這家擁有20多年歷史的企業(yè)里，居然找不到任何一位工齡超過兩年的員工，工齡最長的才15個月，而且，還僅僅只有2人。大部分職員在企業(yè)的服務(wù)年限都在13個月之間，在收集到的員工建議意見里，90%的人都希望公司設(shè)法控制離職率，因為離職人員實在是太多了，導(dǎo)致日常工作根本就無法正常開展。這種情況簡直讓我目瞪口呆，因為，在我見過或服務(wù)過的企業(yè)里，可說是絕無僅有。原來，該企業(yè)為規(guī)范內(nèi)部管理，提升管理績效，就通過在港親戚，介紹了一位在“某港生產(chǎn)力促進中心”兼職的中文系教授做自己企業(yè)的管理顧問。這位教授先生管理理念十分先進，也非常敬業(yè)，細節(jié)能力更是讓人佩服，這在他設(shè)計的管理文件里都能得以體現(xiàn)。在兩年多的時間里，把企業(yè)的ISO體系規(guī)劃的盡善盡美，光程序文件就有400多份，配套表格更是超過1000份之多，干部員工根本不用動任何腦筋就可以開展工作了。專業(yè)能力讓人吃驚不已。這還不算，這位教授還應(yīng)老板要求，參照西方書籍，為企業(yè)精心設(shè)計了一套績效評估方案，運用“小組評估法”實施全員績效。遺憾的是，這套方案剛開始實施，企業(yè)內(nèi)部就怨聲載道，大家都不愿意配合，于是，教授就說“改變不了腦袋就換掉一個腦袋”不配合考核的人直接炒掉，不到半年，多年骨干就紛紛離職而去，核心管理團隊很快就土崩瓦解，就連普通職員的離職率也都超過95%，只剩下當初看不起本土咨詢顧問的老板天天抱著一堆臃腫不堪的體系文件發(fā)呆。也就是說，這種績效考核不只沒有提升績效，反而還把企業(yè)搞得傷痕累累。做過管理的人都知道，結(jié)果不行，就一定是過程有問題。在這個案例中，教授的思路一開始就錯了，過程更是錯上加錯。因為，“層級管理、層級考核”是管理的基本原則，只有考核對象的直接上司才了解他的工作，才有權(quán)對自己的下屬進行有效考核評估。而實施“小組考核法”就是讓一堆連考核對象是誰都不認識的人來評估其業(yè)績，其結(jié)果就導(dǎo)致大家都去學(xué)會做人，而疏于做事；導(dǎo)致一個工程部的文員不是天天想著做好自己的工作，而是變革法子去討好各部門、各層級的主管，導(dǎo)致大家集體去學(xué)會數(shù)據(jù)造假，實在應(yīng)付不下去了，就只能悲然離去。李東生先生說過一句話：20年前不看西方的管理書籍是無知，而在20年后的今天還在看西方的管理書籍就是無能。這句話真的很經(jīng)典！但更為經(jīng)典的觀點是，一個沒有任何企業(yè)管理經(jīng)驗、不懂任何企業(yè)流程、不諳大陸企業(yè)文化、不懂大陸政治的大學(xué)教授，憑什么又能做大陸企業(yè)的管理顧問？ 難道一個不會游水的教練在教室里就能教會你游水嗎？合適的才是最好的，合腳的鞋子不一定很貴，幸福的婚姻不一定需要娶名氣大的美女。有時候，明知方向錯了，停下來就是一種進步！在此，祝福在最艱苦環(huán)境下苦苦前行、孜孜探索的中國企業(yè)和企業(yè)家們一路走好！2011/9/26返回目錄持續(xù)關(guān)注人力資源績效提升績效是許多組織和人力資源方案及措施的根本基礎(chǔ)。現(xiàn)在，我們剛剛越過年中，各項緊張激烈的活動在大多數(shù)組織中還在繼續(xù)著。許多管理者和團隊領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己正努力投身于公司無數(shù)類別的活動，許多重要的舉措被組織不斷地實施著。這些舉措可能包括技術(shù)升級、質(zhì)量控制流程、行業(yè)問題以及其他類似的問題。然而，如果每項活動都被當作一個單獨的行動來對待，所有的努力都可能會白白浪費掉，其旨在對組織產(chǎn)生的影響也會喪失。這些舉措是重要的，但是，它們必須與一個潛在的主題緊密聯(lián)系在一起?？冃窃S多組織和人力資源方案及措施的根本基礎(chǔ)。全面質(zhì)量管理、標桿學(xué)習(xí)、重新設(shè)計和自我管理團隊的舉動，都與績效緊密相關(guān)。在人力資源管理活動中，培訓(xùn)、績效管理（包括績效考核和薪酬管理）、招聘和選拔以及員工關(guān)系管理活動也與業(yè)績緊密相關(guān)。每一項管理活動都對業(yè)績的提升做出了重要貢獻。如果組織失去了績效提升的基本目標，如果它們將這些舉措或者其他措施看作是目標而不是看作實現(xiàn)某個特定目標的方式，那么，這些組織即使沒有徹底失敗，也注定會面臨一段困難的時期。所有的活動和舉措都需要被看作是一個互補的整體，而不是單獨的個體，同時，每項活動和舉措都應(yīng)該具備明確確立的潛在原則和目標。對于一個健全的組織而言，第一步就是要使所有的方案和舉措與公司業(yè)績提升的框架保持一致。這就保證了每項活動對于在同一時間發(fā)生的其他活動而言都是一個補充。內(nèi)部因素和外部因素之間的關(guān)系也是非常重要的。在業(yè)績提升框架中，第二步是使每一項活動都實現(xiàn)最好的結(jié)局?？冃У奶嵘统删偷娜〉迷谌肆Y源的各個領(lǐng)域都可以實現(xiàn)。培訓(xùn)的來源培訓(xùn)的來源需要提供培訓(xùn)需求的多樣性和復(fù)雜性。在最佳實踐的層面，當所有的培訓(xùn)需求都顯現(xiàn)出來的時候，你應(yīng)該管理和協(xié)調(diào)好各項培訓(xùn)的優(yōu)先順序，以滿足各類員工的培訓(xùn)需要。所有參加培訓(xùn)的人員都應(yīng)該有熟練的技能和較高的效率。所有的培訓(xùn)都應(yīng)該與你組織的業(yè)績提升努力相銜接。當每一個領(lǐng)域都得到滿足的時候，培訓(xùn)工作就達到了最佳水平。培訓(xùn)在績效管理中的重要作用會得到非常明顯的體現(xiàn)。培訓(xùn)是成功的重要基礎(chǔ)。最好的招聘/甄選過程要到位招聘/甄選是另一個傳統(tǒng)的人力資源領(lǐng)域。高品質(zhì)的應(yīng)征者應(yīng)該被你的職位所吸引。人員與崗位的必要條件/能力，包括適當?shù)钠胶猓瑧?yīng)該明確規(guī)定。適合某種情況的各種各樣的甄選方法都應(yīng)該被采用。甄選的決定應(yīng)該是不存在偏見和歧視的。這僅僅是一些需要考慮的標準，所采用的過程需要反映最新的思想。有關(guān)工作人員需要具備，更重要的是要實踐高水平的招聘/甄選技能。薪酬管理也非常重要接下來需要強調(diào)的一個傳統(tǒng)領(lǐng)域是薪酬管理。在一些組織中，多年來已經(jīng)創(chuàng)造了各種不同的薪酬組合和支付方式。目前的機會是將這些不同的體系引入新的框架可能會克服過去的困難。員工需要對薪酬管理制度有信心。他們希望薪酬分配能夠?qū)崿F(xiàn)公平、公正。不滿意會導(dǎo)致嚴重的士氣和績效問題。開發(fā)一種簡單的結(jié)構(gòu)以克服過去的困難，這是完全可能的，但是，這一結(jié)構(gòu)要足夠的簡單，以使組織中的每個人都能夠理解。這可以與一個全新的績效管理方式相聯(lián)系，包括更好的績效考核機制。建立一個有效的績效管理過程，同時需要時間來規(guī)劃和實施，可以節(jié)省你和員工的時間和精力。更重要的是，它可能是一個非常有效的驅(qū)動力，因為它可以幫助你和員工達到最佳的績效。2011/9/29返回目錄【人資管理】用“特別待遇”留住人才在人力資源領(lǐng)域，實施標準化的福利和工作要求的時代正在消亡。為了挽留寶貴的人才，公司需要適應(yīng)各種各樣的文化和時代特征，特別待遇這一具有創(chuàng)新性的福利項目開始成為眾多企業(yè)的寵兒。特別待遇的“特別”之處？在人才越來越緊俏的時代，世界各國的企業(yè)想盡辦法去吸引適合自己的人才進來。即便不能聚集相當數(shù)量的人才，起碼也不應(yīng)該流失掉現(xiàn)有的人才。很顯然，現(xiàn)在的員工已不比上個世紀，甚至都不像十幾年前那樣容易被“招安”了。80、90后們需要的不僅僅是企業(yè)提供真金白銀和誘人的培訓(xùn)，除此之外還應(yīng)當有“炫”一些、“酷”一些的福利待遇，這樣才顯示出他們的與眾不同，也才有在同類中炫耀的資本。于是，“特別待遇”開始被越來越多的企業(yè)關(guān)注。什么是特別待遇？來自怡安翰威特的高級資深顧問楊軍給出答案，“通常，我們將公司的薪酬福利體系分為薪酬、法定福利、補充福利、非稅收優(yōu)惠計劃等幾個方面，特別待遇是非稅收優(yōu)惠計劃里的一小部分，位于金字塔頂端?！币话愣?，特別待遇的錢都花給了高管或特別的員工，目的是為了有效激勵高管帶領(lǐng)員工為公司做更多貢獻。福利的形式基本一樣，特別待遇關(guān)鍵在于它的“特別”，它的資源是有限的，針對的群體也是細小的，比如有些待遇可能只給到十幾位高管或二十幾位核心的員工。因此特別待遇并非十分的“慷慨”，除非它的成本非常低廉。中國本土化的特別待遇“特別待遇對幫助企業(yè)留人還是有幫助的，只是不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同文化因地制宜。特別待遇不是雪中送炭，而是錦上添花。特別待遇做的好，員工忠誠度相對會得到提升?！痹跅钴姷挠^察看來，中國的一些民營企業(yè)在物質(zhì)留人方面已經(jīng)做的相當好了，無論是給高管豐厚的薪水還是股票期權(quán)，都是最高的，比很多外資企業(yè)都高?！暗F(xiàn)在令企業(yè)感到頭痛的是情感和精神留人，這將會是一個趨勢，而以往中國企業(yè)特別是本土民營企業(yè)很少關(guān)注這一領(lǐng)域?！钡拇_，外資企業(yè)在這方面已經(jīng)系統(tǒng)化了，他們在很早就開始將精力放在了人才的選育用留上。但中國民營企業(yè)在這方面也有不可比擬的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)是其靈活性，我們看到當越來越多的外企高管開始跳槽到民企時，一方面是看中民企的福利待遇，另一方面是它較為靈活的福利，這是外資企業(yè)做不到的，例如國內(nèi)某連鎖家電企業(yè)，它可以讓高管在本地擔(dān)任政協(xié)委員、人大代表，這是企業(yè)帶給他們的個人榮譽，高管也樂意融入這種生活。員工的子女教育也是問題，尤其是外派員工，在外派地難以享受到公立教育，一些企業(yè)便考慮動用公關(guān)手段去為員工解除這些后顧之憂。滿足較高的職業(yè)期望絕非易事。對于像2003年進入薩蒂揚的卡爾蒂克揚。納塔拉詹這樣的工程師來說，這一切意義非凡?，F(xiàn)在，32歲的他領(lǐng)導(dǎo)著一支20人的小組設(shè)計廚房電器和航空零部件。他的辦公室里懸掛的證書表明，他已經(jīng)完成了質(zhì)量控制、全球領(lǐng)導(dǎo)力等方面的國際培訓(xùn)項目。他說，美國大IT公司經(jīng)常向他發(fā)出邀請，但他認為自己在薩蒂揚會有更好的發(fā)展。納塔拉詹說：“我可以馬上就讓我的工資增加一兩倍，但是我實現(xiàn)這個飛躍的同時也停止了學(xué)習(xí)。我可不想躺在安樂窩里。”與員工家屬建立聯(lián)系也許是公司培養(yǎng)員工忠誠度的最廉價的辦法。薩蒂揚和其他公司鼓勵員工的父母來工作場所參觀。一旦薩蒂揚決定聘用某位員工，公司會打電話或致函通知員工的父母，以表示感謝。曾在博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）工作多年、現(xiàn)在負責(zé)管理薩蒂揚領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)學(xué)校的埃德?？贫髡f：“在這里，公司需要費盡周折才能確保員工安心工作。費力卻不討好韜睿惠悅一項針對亞太區(qū)人力資源總監(jiān)乃至CEO的調(diào)研顯示，管理者認為實施特別待遇的最大兩項挑戰(zhàn)是：第一，如何控制投入成本；第二，如何提高員工對特別待遇的感知度和滿意度。另一項該區(qū)域的研究則著眼于企業(yè)在特別待遇方面的成本占到薪酬總開支的比例，絕大多數(shù)公司都在20%、30%以上，中國這個比例還會更高，算上四險一金、補充福利等，實際上中國企業(yè)，包括在華的外企為特別待遇的支出可達薪酬總成本的40%以上?？闪钊诉z憾的是，超過一半的員工根本不知道這一點。這也意味著，公司其實做了很多事，每年都在增加特別待遇的成本，但員工并未因此領(lǐng)情。這是目前困擾著眾多公司管理者和人力資源專業(yè)人員的一大難題。毫無疑問，特別待遇面臨的最大挑戰(zhàn)在于如何將福利支出的有效性最大化，這是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，包括整套方案的有效設(shè)計、溝通、決策、技術(shù)運用、成本控制、保險條款等各個角度的考量。誰來推動特別待遇的實施？通常這些項目都交由人力資源部實施，也有的企業(yè)會成立專門的部門，例如GE就有專門的薪酬福利部負責(zé)此項工作，這是一個設(shè)在人力資源部下面的部門。所以，某種意義上特別待遇的關(guān)鍵不是企業(yè)投入多少錢、由誰來做，而是有沒有心去做。而且很多特別待遇實施的不錯的企業(yè)，往往不是由人力資源部牽頭驅(qū)動的，而是一種自下而上的行為，由CEO或高管來推動實施。“一些民企甚至設(shè)立了組織部，由組織部負責(zé)特別待遇的制訂與實施。某種意義而言，錢是次要的，關(guān)鍵是如何給到員工想要的東西?！睏钴娬f道。不同類型、規(guī)模的公司可以為員工提供創(chuàng)新型的福利，這樣的福利創(chuàng)新完全可以由幾個部門協(xié)作共同推動，例如前段時間一家公司給員工提供的特別待遇是給一定級別員工提供車身帶有公司LOGO的汽車，員工有5年免費使用權(quán)。這項活動就是由該公司市場部發(fā)起的。試想，駕駛著這樣的車出行，一方面可以為公司做廣告宣傳，另一方面也能體現(xiàn)公司對員工的認可，真是一舉兩得。2011/9/29返回目錄冷漠的主管一位第一次背井離鄉(xiāng)的女孩來到一家制造型企業(yè)打工，她為人內(nèi)向，不太愿意主動與工友交流，獨自上下班。而后某天，這位在崗的女工因情緒不佳休息一天，第二天照常上班時 突然放聲大哭，沖進了洗手間。這時，主管沒有追隨女孩去安慰她，而是選擇坐在女孩的工位上，以保證流水線不會停下來。20分鐘之后，女孩跳樓自殺了。如果主管處理恰當，或許能避免這宗悲劇發(fā)生?！芭⒂忻黠@的抑郁癥傾向，一個訓(xùn)練有素的主管會主動安撫，而中國很多主管不知道憂郁癥的癥狀，當員工表現(xiàn)出類似癥狀的時候，不會往這方面去想，感覺自己沒有對她吼，讓她去休息就夠了。”美世合伙人、大中華區(qū)人力資本業(yè)務(wù)負責(zé)人舒暢女士評價說。中國主管群體欠缺的不僅是處理突發(fā)狀況的經(jīng)驗，無論在管理能力或者人文關(guān)懷的表現(xiàn)，下屬給出負面評價的比例在增加。根據(jù)美世咨詢2011年9月發(fā)布的中國員工敬業(yè)度調(diào)查報告，相比2004年所做的同類型調(diào)查，但凡談及自己的上級主管，中國員工的反饋呈現(xiàn)出全面惡化的趨勢：目前，68%的員工表示他們的部門/工作小組得到了良好的管理，2004年該項數(shù)據(jù)為77%；76%的員工表示他們的上級領(lǐng)導(dǎo)擁有有效管理自己部門/小組的權(quán)力，之前的比例是86%；59%的員工同意上級領(lǐng)導(dǎo)對于員工的福利表示關(guān)注，低于之前的72%。主管們的糟糕表現(xiàn)直接威脅了員工敬業(yè)度，34%的中國員工在認真考慮離開目前的企業(yè)，2004年該項比例僅是18%.此外，近25%的員工沒有明確選擇留下或者離開，對自身雇主同樣抱以淡漠的態(tài)度。事實上，美世在全球做了類似調(diào)查，在美國，同樣有1/3的人考慮主動離職，然而，他們對主管的表現(xiàn)普遍滿意，集中抱怨的是金融危機后基本薪酬的下調(diào)。需要說明的是，美世調(diào)研的2000多個樣本中，2/3集中在跨國公司其整體管理能力更勝一籌，這意味著，中國主管們整體的負面評價可能被低估了。究其遭致惡評的成因，相當部分緣自中國主管群體的就緒度。由于中國企業(yè)的快速成長，大量企業(yè)“火線提拔”中高層管理人員，業(yè)績優(yōu)秀的人尤其受青睞。舒暢觀察到，跨國公司同樣的崗位，在華本土化的主管較之其成熟市場的同事，往往更為年輕，有的甚至比國外同事提早10年就擔(dān)任了同等職務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)遠遠趕不上職位升遷的速度，帶隊伍的管理能力薄弱，也缺乏足夠的訓(xùn)練。其次，大量中國企業(yè)的考核體系，呈現(xiàn)出明顯的業(yè)績導(dǎo)向，“無論白貓、黑貓，抓住老鼠就是好貓”?，F(xiàn)有主管之所以能“在其位”，未來能否“更上一步”，都高度依賴于業(yè)績，這直接導(dǎo)致主管們關(guān)注的視野非常狹隘，更看重直接的、可量化的業(yè)績指標。就像前述的那位生產(chǎn)線主管，相較于員工非正常的個人情緒，他可能更在意生產(chǎn)線不能停下來。再者，中國主管們自身成長路徑塑造了其“冷漠”性格。舒暢解釋說，“現(xiàn)有的大量管理人員的成長路徑，都是忍辱負重把業(yè)績做起來，其間并沒有一個人去關(guān)注、關(guān)懷他，其思維方式就是：自己當年就這么過來的，后來人也得這樣。”先天成長環(huán)境使大量主管喪失了展現(xiàn)“溫情”的能力甚至意識，比如，他們不認為向有心理障礙的員工提供專業(yè)心理輔導(dǎo)是必要的，有問題僅僅是員工個人“軟弱”。顯然，個性更為張揚、需求更加多元的80后、90后職場新人不會對這樣的主管買賬。根據(jù)美世的調(diào)查，年輕一代的中國員工更有可能離開自己的企業(yè)，高達39%年齡在24歲及以下的員工正在認真考慮離職，他們關(guān)注發(fā)展空間和薪酬，也在意及時的認可和上級的關(guān)懷，如果在位主管們不適當調(diào)整其行為模式，遭遇的可能是以“冷漠”回應(yīng)“冷漠”。2011/9/30返回目錄以人為本，從關(guān)注員工心理開始一天，教授拿出兩張完全相同的照片分別交給甲乙兩組大學(xué)生看，要求他們分別根據(jù)照片中人的外貌說明他的性格特征，結(jié)果兩組得出了完全不同的結(jié)論。甲組大學(xué)生認為：深沉的目光里隱藏著險惡，突出的下巴表明他死不悔改的決心；乙組大學(xué)生認為：深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學(xué)道路上勇于攀登的堅強意志。為何完全相同的一張照片卻得出了截然不同的觀察結(jié)果呢？原來甲組大學(xué)生看到的那張照片下面有一行備注：“這是一位屢教不改的罪犯。”而乙組大學(xué)生看到的那張照片下面有一行完全不同的備注：“這是一位著名的學(xué)者。”上述實驗所揭示的現(xiàn)象正是管理心理學(xué)研究的范疇，它對企業(yè)的管理活動有著重要啟示，弄清楚這些管理心理學(xué)原理，有助于調(diào)動人的積極性、改善組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)績效，提高工作生活質(zhì)量，建立健康文明的人際關(guān)系，達到提高管理水平和發(fā)展生產(chǎn)的目的。美國社會心理學(xué)家阿希做了一個實驗。他給被試者看一張列有聰明、靈巧、勤奮、堅定、熱情等五種品質(zhì)的表格，要求被試者想像一個具有這五種品質(zhì)的人。被試者普遍把具有這五種品質(zhì)的人想像為一個理想的友善的人。然后，他把這張表格中的熱情換為冷酷，再要求被試者根據(jù)這五種品質(zhì)想像出一個人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被試者普遍推翻了原來的想象，而產(chǎn)生了一個完全不同的形象。從心理學(xué)角度分析，外在很重要，第一印象很重要。又比如，甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資后很高興，因為比原來工資增加了200元，但當他得知乙的月工資是1500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。用公平理論分析，甲認為企業(yè)的做法有失公平。再看一例，內(nèi)地有家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國外訂單生產(chǎn)，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。但自從公司的前廠長離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個形勢就開始慢慢變化了。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長都改變不了車間的混亂狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個月的工資老板會壓著不發(fā)；老板準備放棄這家企業(yè)等等。此時，公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認為只要能簽到大額訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會走上正軌。結(jié)果，當他給員工發(fā)了上個月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工在領(lǐng)到工資后就集體辭職了。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。其實，如果用非正式群體理論來分析上述情況，不難看出該老總管理中的失誤。所謂非正式群體理論是早期行為科學(xué)代表人物美國哈佛大學(xué)梅奧教授提出來的，它針對近代科學(xué)管理對人性的忽視，提出以“人”為中心，試圖從社會心理的角度來研究人際關(guān)系，調(diào)動企業(yè)人的積極性，以提高經(jīng)濟效益。它的中心思想是：重視人性，要把工人看作人而不是當作機器對待，通過滿足人的社會心理需要協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系，最終使工人保持較高的工作積極性。綜上所述，以人為本，要從關(guān)注員工心理開始。2011/9/29返回目錄唐僧談人力資源管理 唐僧西天取得真經(jīng)100年后到如來家里做客。如來為了檢驗他這100年來修煉程度，席間談話如下： 眾所周知，你當年的成功，離不開你的三個得力徒弟，悟空，八戒，沙僧。那么你本人最喜歡哪個徒弟呢？唐僧給的答案多少有些出乎如來的意料，那就是：八戒?！鞍私渥畲蟮膬?yōu)點就是可愛?！碧粕疂M面笑容的說道，“有他就少不了笑聲。有很多人誤以為他懶惰，其實他并不懶惰。每次他打掃馬廄或者收拾包裹，都是一絲不茍，挑不出什么錯兒來。但是他很小氣，總是要暗地比較，自己比別人多干了多少，他吃不得一點虧。而且他又喜歡睡懶覺，所以大家才會以為他很懶。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，必須要知人善用。手下隊伍要精簡，屬下個人能力要強。”唐僧如是說?！澳前私涞膫€人能力是你三個徒弟里面最差的，又有不負責(zé)任等對工作不利的缺點。你為什么不換一個精明能干的人選呢？”如來佛不解的問。 “的確，八戒在隊伍里面確實是個人素質(zhì)最差的一個。但是，并不是由最好的人員組合起來的隊伍就可以最大限度的發(fā)揮隊伍的整體功效。一個強大的完整的隊伍，成員必須要有不同的特點和分工。你仔細觀察一下就會發(fā)現(xiàn)，通風(fēng)報信的往往是八戒。而打不過就跑這個特點也只有八戒有。我記得以前有個將軍，他就是要用怕死的兵放哨。別人不解。他說假如用勇猛的士兵放哨站崗，遇到敵人一定會戰(zhàn)死，而膽怯的士兵則會跑回營中報信。這就是說明人員搭配問題？這樣就節(jié)省了內(nèi)部處理問題的時間。而由于他的存在，其余的人員自然而然就會對自己有一種信心，因為他的能力一定是比八戒強的?！薄皩τ谖覀€人來講”，唐僧點起一支煙，興致勃勃的說，“我之所以喜歡他，是因為他比較喜歡溜須拍馬。一個領(lǐng)導(dǎo)者，不可避免的就會對一個總是夸贊他的手下產(chǎn)生好感甚至依賴感。你看幾乎每個領(lǐng)導(dǎo)者身邊都會有八戒這樣的人物存在。因為你不能要求領(lǐng)導(dǎo)者在一個至高無上的地位上，還要放低身份和自尊，去聽取下屬的批評和接受下屬的頂撞。你必須要有一個會說好話的人在身邊，否則你早就被氣死了?！碧粕脑挵讶鐏矶盒α?。 如來問到：“你覺的悟空這個徒弟怎么樣？一路上他多次救你性命！” “是呀，我西天取經(jīng)還有一個主角人物，他就是齊天大圣孫悟空。而他由于緊箍咒問題的存在，和我的關(guān)系非常微妙，就如同臺灣問題對中美關(guān)系的影響一樣。其實我們之間最終是敵人的關(guān)系?！碧粕従彽恼f?！懊看挝ｋy時刻，他都能出來救我，很多次我都非常感動。但是只要一風(fēng)平浪靜，我就會恢復(fù)對他的敵視態(tài)度。”唐僧說，“因為我是一個忌妒心很強的人。每個希望自己建功立業(yè)的男人都有忌妒心”。 如來站起來給唐僧沏了杯茶，唐僧呷了一口繼續(xù)說到：“西游記不是無間道，我必須作男一號。別人不可能和我搶戲分，比風(fēng)頭。因為我是整個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，也是這次西天取經(jīng)的唯一執(zhí)行者，他們都是我的助手，助手的功勞怎么能大過執(zhí)行者的功勞呢？可是悟空沒有重視自己的身份，總是擅自行事，關(guān)鍵的時候英雄當頭。我知道他的人氣和知名度高過我，實際上這是不正常的現(xiàn)象。畢竟經(jīng)是我拿回來的”。 “那么你們在個性上和感情上有什么沖突呢？”如來問。 “首先我先說我們的共同點。其一，我們都是很執(zhí)著的人，其二，我們都是禁欲者。在這兩點上我們可以相互激勵對方。但是，孫悟空其實是一個無知的農(nóng)村土猴。他的文化素質(zhì)是很差的，而且脾氣太倔？當一件事情，我們有了分歧，那么到底該聽誰的呢？當然是聽領(lǐng)導(dǎo)者的。因為領(lǐng)導(dǎo)者是一個指揮者，他負的是全局成敗的責(zé)任。不管是他指揮失當，還是用人失當，只要最后結(jié)果是失敗的，他就要全部負責(zé)。像中國足球隊的教練輸球了怪隊員就是一種低素質(zhì)指揮者的表現(xiàn)，因為隊員是他選拔和訓(xùn)練的。坦白的講，我是一個完美的指揮者，最后取經(jīng)成功的結(jié)果說明了一切。而如果指揮者下了命令手下不聽從，那么最后就是要手下負責(zé)”?！白鳛橐粋€真正意義上的屬下，即使領(lǐng)導(dǎo)者讓他跳崖他也一定要執(zhí)行，只要徹底執(zhí)行了他就沒有責(zé)任。而悟空就不懂這個常識，所以我說他是鄉(xiāng)村土猴子。說實話他的處事方法真的讓人討厭，很多次我都想讓他卷鋪蓋回家”。唐僧自信深沉的談吐讓如來欣慰的笑了笑?！澳銈兠鼙l(fā)程度最激烈的一次是不是白骨精事件的那次？”如來繼續(xù)問道。唐僧咳嗽了幾聲，“唉！那是我最丟臉的事情了”。唐僧吐了個煙圈，“那次我是直接的輸給了他。至今我都耿耿于懷。人都是有感情的，雖然說敵對情況嚴重了點，畢竟我們還是同志，是戰(zhàn)友，是上下級。相處久了一定是有感情的。那次我讓他走，實在是因為他讓我太生氣了。看他一次次給我下跪認錯，我忍不住心軟。但是我告訴自己，這是趕走他最好的時機，如果這次他走了，他永遠都是個農(nóng)村土猴，而我自己會獨享取經(jīng)歸來的光環(huán)，所以我咬牙趕他走了。后來發(fā)現(xiàn)不能沒有他，你看哪一個君王不是等穩(wěn)定之后才除掉自己眼中釘?shù)?。所以我想請他回來，等取?jīng)成功以后向如來揭發(fā)他的丑行斗倒他也不遲。請他回來的時候我有多丟面子，好在大家都是自己人，家丑不可怕”。 “那個緊箍咒問題你怎么看？”如來問。 “這個問題是我們師徒關(guān)系中的核心問題。我總是會在恰當?shù)臅r機讓他見識我的厲害?？此纯嗟臉幼悠鋵嵨液苡袧M足感，但是我還得裝出很心痛的樣子。而且，正是因為有緊箍咒的存在，我認為他一定把我當仇人看，等到了取經(jīng)成功以后會找我報復(fù)。遺憾的是他沒有抓住那個機會，因為他的謀略比我差很遠，反而是我向你推薦成佛。成佛了就不能好打不平了。他的性格我清楚，他忍不住火氣的。所以他常常被你教訓(xùn)。這你也清楚的”。最后，唐僧說了這樣的話：“英雄從來都是被利用的。他是個英雄，可是我卻是個贏家”。2011/9/29返回目錄如何讓工程管理人才“前程無憂”T公司是一家綜合實力雄厚并頗具業(yè)內(nèi)知名度的工程公司，在國內(nèi)及周邊國家和地區(qū)常年保持20多個項目部。但最近一個月以來，T公司的工程管理團隊卻異常躁動。原來，從企業(yè)總部傳出了大家最不希望聽到的消息：未來兩年公司在國內(nèi)外各區(qū)域承建的項目數(shù)量將比當前減少20%以上，整個企業(yè)都將處于深度“開工不足”的狀態(tài)！面對嚴峻形勢，各項目部管理問題頻發(fā)，工程管理團隊非正常缺勤情況大幅上升為了挽救危機，T公司出人意料地宣布了一項工程管理人才拓展計劃。根據(jù)該計劃，公司首先基于各項目部近兩年的業(yè)務(wù)開展情況將項目部總數(shù)縮減了1/4，適當歸并各項目部的人員。然后要求每個項目部每年推薦若干工程管理人才參加企業(yè)見習(xí)輪崗項目，即到公司總部參加為期半年的職能管理崗位見習(xí)。見習(xí)期滿后與總部職能部門的管理人員進行為期兩年至三年的崗位輪換。同時，要求項目部每年推薦若干工程管理人才參加對兄弟單位的為期一至兩年的專業(yè)對口支援項目。T公司在拓展計劃中特意使用了工程管理團隊非常熟悉和喜愛的“項目”一詞，同時還對上述兩個“項目”在管理制度層面進行了規(guī)范。局面很快穩(wěn)定了下來。當兩年“困難時期”結(jié)束后，人們驚奇地發(fā)現(xiàn)：近90%的工程管理核心人才最終都留在了T公司。當新的業(yè)務(wù)擴張期到來之時，T公司由于擁有大量優(yōu)秀工程管理人才，一舉占據(jù)了業(yè)內(nèi)競爭的制高點。T公司的實踐探索了一條寶貴的“雙贏”路徑。在業(yè)務(wù)收縮期，一部分“富余”的工程管理人才利用新的平臺學(xué)習(xí)新的管理知識和管理技能，有益于公司管理團隊的整體優(yōu)化組合以及企業(yè)綜合管理能力的快速提升。與此同時，當另一部分“富余”的工程管理人才利用自身的專業(yè)知識技能為系統(tǒng)內(nèi)其他兄弟單位“雪中送炭”時，不僅提升了公司的實力地位、還鞏固了與兄弟單位之間良好的協(xié)作關(guān)系，其個人能力也在新的工作環(huán)境中得到進一步的歷練?！拌F打的營盤流水的兵”這似乎已成為描繪中國工程公司與工程管理人才之間關(guān)系的經(jīng)典畫面。對于工程公司而言，優(yōu)秀的工程管理人才始終是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)核心競爭力的集中體現(xiàn)！然而在具體的管理實踐中，許多工程公司對他們采取的卻是階段性雇傭、單純性使用、忽略培養(yǎng)、缺乏關(guān)愛的管理方式，一個工程項目的周期往往也就成了一位工程管理人才在某企業(yè)的服務(wù)期。當工程公司規(guī)模較大、在建項目數(shù)量均有保證的時候，這個問題還不算突出。一旦企業(yè)出現(xiàn)“開工不足”，工程管理人才集體跳槽或企業(yè)大幅裁員就成了家常便飯。當工程公司進入新的業(yè)務(wù)擴張期時，往往又很難及時獲取數(shù)量充足的優(yōu)秀工程管理人才。國內(nèi)許多工程項目之所以因工程周期、質(zhì)量問題屢屢成為媒體關(guān)注的焦點，拋開內(nèi)控制度層面的因素，一個非常重要原因就是：項目上優(yōu)秀工程管理人才普遍短缺！為真正實現(xiàn)企業(yè)與工程管理人才的長期和諧共贏，工程公司必須認真研究并合理滿足工程管理人才的個人發(fā)展需求，就必須在管理實踐中適時引入工程管理人才職業(yè)規(guī)劃。所謂工程管理人才職業(yè)規(guī)劃，就是對每個工程管理人才進行針對性培訓(xùn)和專向崗位練兵，并在“訓(xùn)練”年限達到計劃要求后，安排其適時接替上一級管理職位，或?qū)⑵涮嵘辽弦粋€專業(yè)職位的職業(yè)生涯發(fā)展總體方案。T公司實施的工程管理人才拓展計劃正是這個規(guī)劃的第一部分。它還包括另一個部分，也就是工程管理人才晉升接替計劃。所謂工程管理人才的晉升接替計劃，就是在工程管理人才拓展計劃的基礎(chǔ)上，對其進行連續(xù)三年以上的崗位績效跟蹤和連續(xù)三次以上的年度綜合考評，并根據(jù)企業(yè)職位空缺情況、人才結(jié)構(gòu)分布以及企業(yè)整體效益等情況對其適時進行管理職務(wù)提升或?qū)I(yè)職務(wù)提升的計劃。工程管理人才職業(yè)規(guī)劃的前提是公司內(nèi)部職位序列的建立和完善。在具有一定規(guī)模的工程公司中，一般應(yīng)建立四大職位序列，即工程管理職位序列、非工程管理職位序列、工程專業(yè)職位序列和非工程專業(yè)職位序列。以國內(nèi)另一家有代表性的大型工程公司M公司為例，其工程管理職位序列和非工程管理職位序列分別以項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理為標準職位，根據(jù)管理工作業(yè)績、管理工作經(jīng)驗以及相關(guān)領(lǐng)域工作經(jīng)驗、年限的不同設(shè)置三個級別。工程專業(yè)職位序列以項目工程師和項目總工程師為標準職位，根據(jù)任職者各年度工作業(yè)績、專業(yè)資質(zhì)獲取時間、專業(yè)領(lǐng)域工作年限以及本企業(yè)工作年限的不同設(shè)置三個級別；非工程專業(yè)職位序列以經(jīng)濟師（會計師）和高級經(jīng)濟師（高級會計師）為標準職位，根據(jù)任職者各年度工作業(yè)績、專業(yè)資質(zhì)獲取時間、專業(yè)領(lǐng)域工作年限以及本企業(yè)工作年限的不同設(shè)置三個級別。對于每個標準職位而言，不同級別的任職者由于在任職資格方面的明顯差異，薪酬回報等方面也必然會存在明顯差異。除了能夠在各自的職位序列中逐步實現(xiàn)個人發(fā)展外，當工程管理職位出現(xiàn)空缺時，工程專業(yè)職位的任職者在經(jīng)過公司級人才評估后也可適時補位；當非工程管理職位出現(xiàn)空缺時，非工程專業(yè)職位的任職者在經(jīng)過公司級人才評估后也可適時補位。而當工程管理職位或非工程管理職位的任職者因健康、家庭、年齡等原因不再擔(dān)任管理職務(wù)時，他們也能在企業(yè)內(nèi)相應(yīng)的專業(yè)職位序列中獲得他們應(yīng)有的位置和待遇。工程管理人才職業(yè)規(guī)劃在有效穩(wěn)定工程管理核心團隊、確保該團隊長期保值增值的基礎(chǔ)上，能夠成功地解決工程公司在業(yè)務(wù)擴張期的人才選拔及業(yè)務(wù)收縮期的人才儲備問題，并在總體上實現(xiàn)了企業(yè)長期用人效益的最大化，實可謂一舉三得！2011/9/30返回目錄識、察、磨：墨子的人才管理理念第一招識人之才：“影子”與“回聲”墨子。魯問里，魯陽文君對墨子說：“有人向我描述忠臣的樣子：叫他俯首就俯首，叫他仰頭就仰頭，靜靜地坐著不說話，一呼喚他就立即應(yīng)答。這可以算是忠臣了吧？”墨子說：“叫他俯首就俯首，叫他仰頭就仰頭，這就象影子一樣了；靜靜地坐著不說話，一呼喚他就立即應(yīng)答，這與回聲有什么區(qū)別？你想想，您能從影子與回聲那里得到什么呢？”這里談到的人才標準，實是調(diào)教人、培養(yǎng)人的核心問題。什么樣的人才是賢能的人才？我們需要打磨出什么樣的人才？是俯首貼耳、唯命是從的“影子”與“回聲”，還是能提出自己的見解，敢于匡正君主過失的人？作為一個問題提出來進行選擇題式的回答，這似乎太小兒科了，沒有人會選錯答案，誰都知道應(yīng)在“影子”與“回聲”前面打“叉叉”?？墒窃趯嶋H生活中，這個“叉叉”并不好打，有些看起來很智慧的人，也有打錯的時候。先不用說歷史上君臣之間的關(guān)系了，就是在我所經(jīng)歷過的當下的企業(yè)經(jīng)營中，也不乏實例。墨子具體指出了賢能之士該有的作為：“上面有了過失，應(yīng)選擇適當?shù)臅r機加以規(guī)勸；自己有好的見解，就該進獻給上面。敢于匡正君主的偏邪，使其納入正道?！备矣诒磉_自己的見解，才是一個人有德行、有能力的表現(xiàn)，只會做“影子”和“回聲”，絕對不會是優(yōu)秀人才。這對從事教育工作的人都是一個提醒。第二招察人之心：釣魚者與捕鼠人魯君遇到一件犯難的事，需要向墨子請教：他有兩個兒子，立誰做太子合適呢？兩個兒子各有所長，一個樂善好施，顯示出仁愛的品德；一個好學(xué)有為，顯示出上進心。放棄哪一個他都不忍心??！墨子沒有直接回答他的問題，而是先舉了一個釣魚者與捕鼠人的例子：一個人在河邊釣魚，他向前俯過身去，就象大臣給國君行禮一樣，是干嘛呢？是向魚鞠躬敬禮嗎？一個正在捕鼠的人，他捉來些蟲子引鼠出洞，是因為他喜愛老鼠嗎？顯然都不是。他們對魚和鼠表現(xiàn)出來的友好姿態(tài)，都是一種假象，他們內(nèi)心的想法與所表現(xiàn)出來的并不一致。因此，墨子認為，“愿主君之合其志功而觀焉”。也就是不能單憑好學(xué)和好施的表面現(xiàn)象進行判斷，要將兩個兒子的行為、動機與目的結(jié)合起來進行考察，才能決斷誰更適合接班做太子。由是觀之，無論是企業(yè)的人力資源管理，還是生活中的人際交往，學(xué)會察人之心是一個重大課題。第三招磨人之志：駿馬與綿羊墨子.耕柱記載，耕柱在墨子的學(xué)生里面算是出類拔萃的，墨子曾推薦他到楚國做官，不久就給墨子送回了十鎰黃金（古時候二十兩為一鎰），作為交給組織的費用。故他深得墨子的欣賞。有一則故事說：一次，耕柱子表現(xiàn)不是很突出，惹墨子生了氣，耕柱子不解，問道：“我不是還勝過別人了嗎？”意思是說，我比其它人還強一些，你怎么還覺得我不夠好呢？墨子見耕柱不明白他的用心，給他設(shè)喻說：“我將上太行山去，可以用駿馬駕車，也可用綿羊駕車，你打算趕哪種車呀？”耕柱想都不用想，趕忙說：“當然是駿馬了。”墨子便問他：“為什么要趕駿馬呢？”“因為駿馬足以擔(dān)當重任呀。”耕柱子知道上太行山路陡坡急，羊拉車是絕對上不去的，只有駿馬良駒才可行。于是墨子告訴他說：“我也認為你能擔(dān)當重任?！备佑谑敲靼琢四拥牧伎嘤眯?，越是能擔(dān)當重任的人，素質(zhì)要求就應(yīng)越高。一般人做到什么樣的一個尺度，這種人不能以此為標準，而要提高標準，更加嚴格地要求。這樣，才能磨礪人的意志，以充當大任。墨家集團里有異?？量痰淖月梢螅瑢θ说钠D苦磨礪，練就了他們極強的戰(zhàn)斗力和意志力，現(xiàn)在雖已不知其具體的條款，但莊子說他們自苦為極，到了天下人都感到過分的程度，就足見其非同一般的嚴格。這在墨家弟子們的行為中能看得很清楚。呂氏春秋.去私記載：墨子身后，墨家巨子腹黃享，住在秦國，他的兒子殺了人，秦惠王念其護秦有