企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造--構(gòu)建企業(yè)的組織優(yōu)勢(shì) (ppt 45頁).ppt

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造 構(gòu)建企業(yè)的組織優(yōu)勢(shì) 第2頁 目錄 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學(xué)習(xí)型組織德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢服務(wù) 第3頁 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 企業(yè)所處大環(huán)境的變化趨勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)的國際化需求的個(gè)性化產(chǎn)品的服務(wù)化最終形成了企業(yè)外部環(huán)境的不穩(wěn)定性和多樣性 第4頁 企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常見的問題 部門職責(zé)不清業(yè)務(wù)銜接不暢內(nèi)部協(xié)作困難資源難以共享 第5頁 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 面對(duì)挑戰(zhàn) 很多企業(yè)原有的經(jīng)營模式 組織結(jié)構(gòu)已不能保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 因此 組織變革成為了企業(yè)重新獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然選擇 建立團(tuán)隊(duì)型組織推行結(jié)構(gòu)扁平化構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 第6頁 目錄 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學(xué)習(xí)型企業(yè)德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢服務(wù) 第7頁 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)價(jià)值 第8頁 初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群 成功的關(guān)鍵 形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張 提供高質(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù) 投入必要資源保證公司增長(zhǎng) 市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾 無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功 設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐步集中于成本 質(zhì)量和服務(wù)水平 未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功 企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段的組織結(jié)構(gòu)變革 第9頁 組織結(jié)構(gòu)再造流程 第10頁 組織結(jié)構(gòu)再造的幾個(gè)考慮因素 橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)集權(quán)管理與分權(quán)管理規(guī)范化與靈活性正式組織與非正式組織 第11頁 橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí) 橫向跨度 橫向業(yè)務(wù)細(xì)分能夠使員工更為專業(yè)化 從而提高工作效率 但是 橫向跨度的增加往往會(huì)導(dǎo)致員工過多地關(guān)注于本部門或本團(tuán)隊(duì)的成本和質(zhì)量 從而使企業(yè)在整體溝通和全面規(guī)劃等方面更為困難 縱向?qū)蛹?jí) 增加縱向?qū)蛹?jí)能夠更好地加強(qiáng)業(yè)務(wù)控制 但往往會(huì)造成企業(yè)決策效率下降并形成官僚作風(fēng) 第12頁 集權(quán)管理與分權(quán)管理 集權(quán)管理 集權(quán)管理體系使企業(yè)高層管理人員能夠直接協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動(dòng) 確保企業(yè)主要精力集中于首要目標(biāo) 并使資源分配和控制更為有效 但是 集權(quán)管理可能會(huì)造成企業(yè)高層管理人員被淹沒在大量的日常運(yùn)作決策中 從而使企業(yè)的日常反應(yīng)速度大為降低 同時(shí)戰(zhàn)略性決策也會(huì)受到嚴(yán)重影響 分權(quán)管理 分權(quán)管理體系通過給予基層管理人員現(xiàn)場(chǎng)決策授權(quán)而提高組織的反應(yīng)速度和應(yīng)變能力 并且能夠鼓勵(lì)基層管理人員勇于承擔(dān)更大的責(zé)任 面對(duì)更大的風(fēng)險(xiǎn) 此外 一些管理人員還能夠得到展示個(gè)人才能的機(jī)會(huì) 但是 當(dāng)?shù)玫礁鞣N授權(quán)的管理人員數(shù)量較多 并且存在一些內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的情況時(shí) 組織整體的規(guī)劃和協(xié)調(diào)工作將變得比較困難 第13頁 規(guī)范化與靈活性 規(guī)范管理 規(guī)劃化的管理體系有利于組織進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制 并且能夠依據(jù)既定程序?qū)蛻粜枨蠛屯獠凯h(huán)境變化作出標(biāo)準(zhǔn)化的反饋 但規(guī)范化管理可能難以處理特殊的客戶需求和非常規(guī)的外部環(huán)境變動(dòng) 靈活管理 靈活應(yīng)變式的管理體系有助于發(fā)揮員工的創(chuàng)造力 但也會(huì)造成組織行為的不一致性并可能造成某些管理人員形成獨(dú)斷的作風(fēng) 企業(yè)中有一些業(yè)務(wù)和部門應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范化的管理體系 例如會(huì)計(jì)部門和法律事務(wù)相關(guān)部門 同時(shí)另一些部門的管理體系卻應(yīng)當(dāng)具有足夠的靈活性 例如研發(fā)部門和營銷部門 第14頁 正式組織與非正式組織 管理人員應(yīng)當(dāng)建立和維護(hù)一個(gè)非正式組織和相應(yīng)的組織文化 這種非正式組織和組織文化有時(shí)和企業(yè)的正式組織之間存在著沖突 非正式組織往往是最難塑造和改變的 其蘊(yùn)含的深層次的信念和行為規(guī)范將圍繞在管理人員周圍 組織中出現(xiàn)的一些矛盾及其相應(yīng)的解決方案往往受到非正式組織和組織文化的影響 如果要形成有效運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu) 非正式組織和正式組織以及兩者體現(xiàn)的文化應(yīng)當(dāng)能夠相互包容 第15頁 按流程劃分 按前端 后端劃分 按產(chǎn)品或服務(wù)劃分 混合型 矩陣型 按地域劃分 按職能劃分 按客戶劃分 15 15 幾種典型的組織機(jī)構(gòu) 第16頁 按職能劃分 描述人員和工作按照其業(yè)務(wù)職能進(jìn)行劃分依靠職能經(jīng)驗(yàn)支撐組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力形式上最為清晰簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu) 專注于某個(gè)狹窄的專業(yè)技術(shù) 經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域適用于技術(shù)常規(guī)化 產(chǎn)品類別較少并且職能單元之間的交互性較小的組織優(yōu)勢(shì)當(dāng)需要專業(yè)化資源的時(shí)候較為理想當(dāng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和需要進(jìn)行成本控制的時(shí)候比較有效職能部門內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制容易得到保證易于監(jiān)控在需要時(shí)動(dòng)用專業(yè)技能資源較為容易劣勢(shì)當(dāng)存在多種產(chǎn)品線 服務(wù)線時(shí)難于管理難以進(jìn)行及時(shí)決策和采取快速行動(dòng)很難依據(jù)對(duì)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)進(jìn)行績(jī)效管理以職能為中心將導(dǎo)致職能部門之間難以進(jìn)行協(xié)調(diào)合作如何削減管理成本和保證組織效率將成為管理者面臨的一個(gè)挑戰(zhàn) 第17頁 描述 每個(gè)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)設(shè)計(jì) 生產(chǎn)和銷售某種或某類產(chǎn)品各種咨詢都可以在產(chǎn)品單元內(nèi)部得到保證每個(gè)產(chǎn)品單元負(fù)責(zé)在組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架下制定本部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃優(yōu)勢(shì)能夠適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化容易按照產(chǎn)品核算銷售收入 利潤(rùn)以及對(duì)組織的貢獻(xiàn)職責(zé)比較明晰當(dāng)產(chǎn)品單元內(nèi)部的資源都支持同一個(gè)產(chǎn)品時(shí) 各個(gè)職能之間的協(xié)調(diào)較為容易部門內(nèi)部決策的速度和質(zhì)量能夠得到加強(qiáng)劣勢(shì)由于難以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)因此面臨潛在的高組織成本問題存在一些資源和工作上存在重復(fù)投入現(xiàn)象技能的專業(yè)化程度有所降低在同一地域上多種產(chǎn)品 服務(wù)之間存在協(xié)調(diào)方面的困難在業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品單元之間存在發(fā)展方向上的潛在沖突與其他組織結(jié)構(gòu)類型相比 其成長(zhǎng)速度往往較慢 按產(chǎn)品線 服務(wù)線劃分 第18頁 按客戶群劃分 描述部門劃分的首要依據(jù)是目標(biāo)客戶群或向某個(gè)特定客戶群的提供的產(chǎn)品線最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)理客戶事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)各自部門的總體績(jī)效每個(gè)客戶事業(yè)部往往按照直線職能制進(jìn)行組織在具有多條產(chǎn)品線并且擁有足夠的人員以分配到各個(gè)客戶事業(yè)部及其二級(jí)職能部門的大型組織中最為適用 優(yōu)勢(shì)最高管理層將某些協(xié)調(diào)職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理從而可以更為關(guān)注戰(zhàn)略性決策產(chǎn)品線之間的標(biāo)準(zhǔn)化工作以不再必要對(duì)特定的市場(chǎng)可以提供更大的靈活性和更快的響應(yīng)劣勢(shì)組織效率有所降低難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì) 第19頁 按地域劃分 描述各地域直接向CEO匯報(bào)在地域分界之內(nèi) 各地域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擁有地域內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部控制權(quán)限組織總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃的職責(zé)優(yōu)勢(shì)能夠及時(shí)響應(yīng)地域需求如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)地域業(yè)務(wù)應(yīng)按照利潤(rùn)中心管理 并應(yīng)建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營銷隊(duì)伍從客戶服務(wù)和市場(chǎng)響應(yīng)方面來說能夠保證地域的管理質(zhì)量劣勢(shì)由于存在重復(fù)投入而導(dǎo)致較高的管理費(fèi)用在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突產(chǎn)品變更和新技術(shù)難以在區(qū)域間傳遞產(chǎn)品難以走向全球市場(chǎng)難以實(shí)施全球性的商業(yè)戰(zhàn)略各職能領(lǐng)域 例如研發(fā) 市場(chǎng)營銷等等 難以在地域間形成協(xié)作 第20頁 矩陣式結(jié)構(gòu) 描述存在網(wǎng)格狀或網(wǎng)絡(luò)狀的多條匯報(bào)路線形成了多路決策 溝通和權(quán)力均衡的正式系統(tǒng)常見于以工程和項(xiàng)目方式進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的組織多條聯(lián)系渠道將有利于加強(qiáng)組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與協(xié)作優(yōu)勢(shì)將同時(shí)對(duì)地域 職能和產(chǎn)品加以關(guān)注迫使管理者對(duì)各種因素進(jìn)行全面考慮并可能由此導(dǎo)致各方面在中長(zhǎng)期行動(dòng)方面達(dá)成一致可以根據(jù)面對(duì)的問題調(diào)集各方面的專家對(duì)稀缺資源的配置更為有效溝通的范圍更為廣泛對(duì)于技術(shù)專家來說其職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)總體上來說比傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的組織更多一些劣勢(shì)比較復(fù)雜并且往往難以管理容易出現(xiàn)權(quán)力爭(zhēng)奪和小利益團(tuán)體組織成本較高決策緩慢并且容易形成文山會(huì)海式的企業(yè)文化 第21頁 按前端 后端劃分 描述一些部門集中負(fù)責(zé)處理與客戶相關(guān)的事務(wù) 另一些部門集中與產(chǎn)品開發(fā)前端的業(yè)務(wù)包括銷售 服務(wù) 軟件應(yīng)用等等 后端業(yè)務(wù)包括研發(fā) 工程 采購 制造等等相對(duì)較新的業(yè)務(wù)模型 兩端對(duì)各自的損益負(fù)責(zé)兩端的綜合業(yè)務(wù)和聯(lián)系包括市場(chǎng)營銷 業(yè)務(wù)拓展和信息系統(tǒng)等等英國電信在90年代采用了這一形式的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)能夠及時(shí)響應(yīng)特定客戶的要求 例如前端的培訓(xùn)服務(wù)和軟件應(yīng)用服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)組合在一起推向客戶兩端的業(yè)務(wù)可以比較容易地分別進(jìn)行衡量劣勢(shì)兩端的連接可能存在困難兩端之間的協(xié)調(diào)和配合也往往存在問題后端可能希望直接向外部市場(chǎng)銷售產(chǎn)品 前端則可能向客戶提供外部產(chǎn)品 需要靈活的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)作為支持 第22頁 描述業(yè)務(wù)按照相互連接的端到端業(yè)務(wù)流程進(jìn)行水平化組織往往基于多職能業(yè)務(wù)組加以組織 且業(yè)務(wù)組往往自我指導(dǎo)和自我管理按照業(yè)務(wù)組 而不是職能和特定工作 定義組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)組為單位進(jìn)行業(yè)績(jī)管理決策往往由得到授權(quán)的聯(lián)系人作出高度分權(quán) 保留少數(shù)高層主管業(yè)務(wù)專家及專業(yè)技能通過專業(yè)技能發(fā)展中心予以維護(hù)優(yōu)勢(shì)關(guān)注于業(yè)務(wù)產(chǎn)出和客戶生產(chǎn)效率 業(yè)務(wù)完成速度和質(zhì)量有往往能夠得到提高監(jiān)控層級(jí)的減少將有助于管理費(fèi)用的下降有利于減少權(quán)力爭(zhēng)奪問題成本管理更為有效劣勢(shì)運(yùn)作習(xí)慣難以改變個(gè)人決算和職責(zé)必須得到完整規(guī)定 人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫较鄳?yīng)的培訓(xùn) 小組負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)?shù)玫较嚓P(guān)指導(dǎo)保留技術(shù)優(yōu)勢(shì)將變得更為困難 以過程為中心加以劃分 第23頁 混合式結(jié)構(gòu) 描述混合了兩種以上的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式往往出現(xiàn)于擁有多個(gè)經(jīng)營策略 市場(chǎng)和產(chǎn)品的大型組織中往往源于兼并或是組織中心逐步變遷過程中的中間形態(tài)以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)基本都在某種程度上大有混合式結(jié)構(gòu)的成分優(yōu)勢(shì)有利于對(duì)問題和解決方案進(jìn)行定位劣勢(shì)在一些方面存在冗余在管理方面控制和協(xié)調(diào)更為困難 第24頁 當(dāng)前組織變革的發(fā)展趨勢(shì) 傳統(tǒng)的職能型 層級(jí)型組織結(jié)構(gòu)主要關(guān)注于指令傳達(dá)效率和直接控制能力的提高 但在市場(chǎng)高度細(xì)分 競(jìng)爭(zhēng)空前激烈今天已經(jīng)顯得有些過時(shí)了 戰(zhàn)略聯(lián)盟 合資企業(yè)以及外包生產(chǎn)等商業(yè)模式的出現(xiàn)已使傳統(tǒng)的企業(yè)邊界變得更為模糊 混合型 前端 后端型以及以過程為核心的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)變得越來越普遍 直線職能型 產(chǎn)品 服務(wù)型和地域型組織結(jié)構(gòu)仍將被繼續(xù)沿用 但主要是用于那些傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)仍舊有效的特定業(yè)務(wù)方面 直線職能型組織將變得更為扁平化 企業(yè)將圍繞項(xiàng)目進(jìn)行組織 技能專業(yè)化程度將不再是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn) 第25頁 目錄 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學(xué)習(xí)型組織德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢服務(wù) 第26頁 英國石油公司的背景 面臨的困境 石油儲(chǔ)量急劇下降經(jīng)營成本快速上升解決思路 購并管理授權(quán) 第27頁 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略 Mobil Exxon Chevron 剝離非核心業(yè)務(wù)新技術(shù)開發(fā)抓住機(jī)會(huì) 重新投資于核心業(yè)務(wù) 第28頁 英國石油公司的困境 斷了后路債務(wù)危機(jī)兼并損失士氣低落 第29頁 英國石油公司的振興 1992年新CEO大衛(wèi) 西蒙到位 采取如下措施 出售不相關(guān)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組減少管理環(huán)節(jié)成為行業(yè)成本最低的廠商 第30頁 英國石油公司的振興 為使公司變得富有特色 又采取如下措施 硬件文化主人翁精神劃小業(yè)務(wù)單位 第31頁 目錄 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學(xué)習(xí)型組織德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢服務(wù) 第32頁 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑 傳統(tǒng)方法 規(guī)模經(jīng)濟(jì)專利技術(shù)跟隨策略現(xiàn)代方法 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)新知識(shí)和價(jià)值源泉的創(chuàng)造者提供非常規(guī)的產(chǎn)品或服務(wù) 第33頁 建立學(xué)習(xí)型組織的方法 構(gòu)建知識(shí)基礎(chǔ)平衡管理方式建立學(xué)習(xí)機(jī)制進(jìn)行組織變革明確決策流程建立跨部門或職能的團(tuán)隊(duì)建立鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的獎(jiǎng)勵(lì)制度增進(jìn)理解與交流創(chuàng)立學(xué)習(xí)文化 第34頁 構(gòu)建知識(shí)基礎(chǔ) 從行業(yè)最佳事務(wù)中尋找啟示以探索新的途徑 以創(chuàng)建能夠維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)源泉 微軟為例 團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的模塊化結(jié)構(gòu)以視窗系統(tǒng)為核心的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)內(nèi)部資源全面共享 快速進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域 第35頁 平衡管理方式 設(shè)計(jì)相關(guān)制度以推動(dòng)公司知識(shí)創(chuàng)造與信息共享建立調(diào)整機(jī)制以迅速適應(yīng)外部市場(chǎng)變化持續(xù)不斷學(xué)習(xí)以了解并控制復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境 第36頁 建立學(xué)習(xí)機(jī)制 學(xué)習(xí)的能力越強(qiáng) 積累的知識(shí)越多 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源就越持久學(xué)習(xí)是一個(gè)持續(xù)的過程 不能局限在小范圍 應(yīng)在整個(gè)公司內(nèi)傳播獲得各個(gè)機(jī)構(gòu)和管理人員的支持 創(chuàng)造促進(jìn)學(xué)習(xí)的環(huán)境 第37頁 進(jìn)行組織變革 合并或削減分支機(jī)構(gòu) 實(shí)現(xiàn)更大程度的資源共享 利用大規(guī)模的分支機(jī)構(gòu)推動(dòng)全球市場(chǎng)經(jīng)營的創(chuàng)新 案例 知識(shí)密集型企業(yè)的業(yè)務(wù)組織模式 第38頁 明確決策流程 注重全局觀念合理配置資源貢獻(xiàn)有價(jià)值的創(chuàng)意 第39頁 建立跨部門或職能的團(tuán)隊(duì) 增進(jìn)協(xié)作分享成功經(jīng)驗(yàn)提出獨(dú)特見解案例 寶潔公司的產(chǎn)品經(jīng)理 第40頁 建立鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的獎(jiǎng)勵(lì)制度 分支機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)與公司業(yè)績(jī)掛鉤獎(jiǎng)金由公司支付增加定性業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 第41頁 增進(jìn)理解與交流 管理人員輪換討論會(huì)培訓(xùn) 第42頁 創(chuàng)立學(xué)習(xí)文化