人力資源戰(zhàn)略教程.doc

人力資源戰(zhàn)略教程一、制訂程序第一步：內(nèi)外環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析：組織所處地域的經(jīng)濟(jì)形勢及發(fā)展趨勢；本組織所處行業(yè)的演變、生命周期、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢；本組織在行業(yè)內(nèi)所處的地位、所占的市場份額；競爭對手的現(xiàn)狀增長趨勢及人力資源狀況；預(yù)計可能出現(xiàn)的新競爭對手。2、內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)內(nèi)部的資源；企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的組織文化；企業(yè)員工的現(xiàn)狀；企業(yè)員工的期望（物質(zhì)生活期望、工作及職業(yè)發(fā)展期望）。3、勞動力市場分析：勞動力供需現(xiàn)狀及趨勢；就業(yè)及失業(yè)情況；經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度與勞動力供需間的關(guān)系；勞動力的整體素質(zhì)狀況；國家和地區(qū)對勞動力素質(zhì)提高的投入；人力資源的再生現(xiàn)狀及趨勢。4、社會文化與法規(guī)分析：對海外公司尤其重要，主要包括當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗；政策與法規(guī)；人們的主導(dǎo)性價值觀；當(dāng)?shù)匚幕c本國文化的差異。5、SWOT分析：要求組織認(rèn)清自己在行業(yè)中的地位，與競爭對手相比較，自己所具有的優(yōu)勢、存在的弱點、可能出現(xiàn)的機(jī)遇、潛在的威脅等。6、組織內(nèi)部資源分析：人力資源分析，清楚組織內(nèi)部人力資源的供需現(xiàn)狀及趨勢；分析本組織可利用的其它資源，如資本資源、技術(shù)資源、信息資源等，特別是可用于人力資源開發(fā)與管理的資源。7、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化分析：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為自己確定的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與任務(wù)，以及為實現(xiàn)目標(biāo)而選擇的行動路線和方針政策，企業(yè)文化決定了企業(yè)的價值、觀念和行為規(guī)范，人力資源戰(zhàn)略與政策應(yīng)該與企業(yè)文化一致。8、員工期望分析，人力資源戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性的特點，它的實現(xiàn)需要一支穩(wěn)定的員工隊伍。第二步：戰(zhàn)略制訂1、確定人力資源開發(fā)與管理的基本戰(zhàn)略和目標(biāo)，它是對未來組織內(nèi)人力資源所要達(dá)到的數(shù)量與結(jié)構(gòu)、素質(zhì)與能力、勞動生產(chǎn)率與績效、員工士氣與勞動態(tài)度、企業(yè)文化與價值觀、人力資源政策、開發(fā)與管理成本、方法水平提出更高層次的具體要求。2、人力資源戰(zhàn)略總體目標(biāo)的分解，即將目標(biāo)層層分解到子公司、部門和個人身上。確定子目標(biāo)時，既要根據(jù)部門、員工的自身條件與能力，切不可作出不切實際的子目標(biāo)，又要保證分解后的目標(biāo)是具體的任務(wù)，具有可操作性和可監(jiān)控性。3、確定人力資源戰(zhàn)略實施計劃，將人力資源戰(zhàn)略分解為行動計劃與實施步驟。主要回答如何完成和何時完成人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)兩大問題。前者主要提出人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的方法，后者從時間上對每個組織、部門與個人應(yīng)完成的目標(biāo)或任務(wù)做出規(guī)定。4、人力資戰(zhàn)略源實施條件的保障計劃，對人力資源戰(zhàn)略的實施從政策上、資源上（包括人、財、物、信息）、管理模式上、組織發(fā)展上、時間上、技術(shù)上等方面提供必要的保障。5、戰(zhàn)略平衡：是指人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等之間的綜合平衡。由于各戰(zhàn)略一般來自于不同的部門和不同的制定者，因而往往帶有部門和個人傾向性，并過分強(qiáng)調(diào)自身的重要性，以獲得組織的政策優(yōu)惠與更多的資源援助，因此，組織必須對各項戰(zhàn)略進(jìn)行綜合平衡。6、合理配置組織內(nèi)的資源，實施保障計劃是需求，資源配置過程是供給。這個過程是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、實施計劃與實施保障計劃提供所必須的一切資源。7、制訂人力資源規(guī)劃，它是人力資源戰(zhàn)略實施計劃的具體體現(xiàn)，必須具有非常強(qiáng)的可直接操作性。第三步：戰(zhàn)略實施實施過程中的重要工作：1、日常人力資源開發(fā)與管理工作，將人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃落實到實處，并檢查戰(zhàn)略與規(guī)劃實施情況，對管理方法提出改進(jìn)方案，提高員工員工滿意度，改善工作績效。2、協(xié)調(diào)好組織與個人間的利益關(guān)系，過分強(qiáng)調(diào)組織利益而忽視個人利益，則會導(dǎo)致員工的不滿，過分強(qiáng)調(diào)個人利益而忽視組織利益，則會給組織帶來損失。在戰(zhàn)略實施過程中，應(yīng)善于利用一切資源，以幫助人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。如信息處理的工具和方法；員工潛能的發(fā)揮；企業(yè)文化與價值體系的利用等。第四步：戰(zhàn)略評估人力資源戰(zhàn)略評估是在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間的差異，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，及時調(diào)整戰(zhàn)略，使之更符合于組織戰(zhàn)略和實際的過程。戰(zhàn)略評估，同時還是對人力資源戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評估的過程，即進(jìn)行投入與產(chǎn)出比或節(jié)約的成本比的分析。二、人力資源戰(zhàn)略制訂的方法目標(biāo)分解法：根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)與管理的要求，提出人力資源戰(zhàn)略的總目標(biāo)，然后將此目標(biāo)層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標(biāo)與任務(wù)。其優(yōu)點：戰(zhàn)略的系統(tǒng)性強(qiáng)，對重大事件與目標(biāo)把握較為準(zhǔn)確、全面，對未來的預(yù)測性較好。其缺點：戰(zhàn)略容易與實際相脫離，容易忽視員工的期望，過程十分繁瑣，不易被一般管理人員掌握。目標(biāo)匯總法：既目標(biāo)分解法的逆向過程。首先由部門和員工討論，制定個人工作目標(biāo)，在目標(biāo)制訂時充分考慮員工的期望與組織對員工的素質(zhì)、技能、績效要求，提出工作改進(jìn)方法與方案，規(guī)定目標(biāo)目標(biāo)實施的方案與步驟，然后組織再由此形成部門的目標(biāo)，由部門目標(biāo)形成組織的人力資源戰(zhàn)略總目標(biāo)。其優(yōu)點：目標(biāo)與行動方案非常具體，可操作性強(qiáng)，充分考慮員工的期望。其缺點：全局性較差，對重大事件與目標(biāo)、對未來的預(yù)見能力較弱。由于部門與個人的目標(biāo)確定往往采用經(jīng)驗估計、趨勢估計的方法，帶有較多的主觀臆斷。三、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略含義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為自己確定的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與任務(wù)，以及為實現(xiàn)目標(biāo)而選擇的行動路線和方針政策。錢德勒：企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案，資源分配。安索夫：是企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)活動與市場的組合?？颍浩髽I(yè)戰(zhàn)略是一種計劃，用以整合組織的主要目標(biāo)、政策與活動次序。企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次：總戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的總體目標(biāo)和方針政策事業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)下屬在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域從事經(jīng)營活動的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部所制訂的發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃。職能戰(zhàn)略：各事業(yè)單位里各職能部門的目標(biāo)、方法和計劃。如果企業(yè)只在單一領(lǐng)域里經(jīng)營，且規(guī)模較小，則可能不存在事業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略分類一、企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略波特指出：一個企業(yè)在嚴(yán)酷的市場競爭中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的獨特性和顧客價值，二者缺一不可。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：力求在生產(chǎn)經(jīng)營活動中降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、減少費(fèi)用，從而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優(yōu)勢。尤其適用于成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。2、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略：使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品，保持獨特性。如生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品、既競爭對手無法生產(chǎn)的產(chǎn)品，或具有競爭產(chǎn)品所不具有的獨特功能。企業(yè)也可以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品來實現(xiàn)這一目的，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)超過競爭對手，既讓自己的產(chǎn)品在質(zhì)量、功能、設(shè)計、品牌、包裝、服務(wù)等方面優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品。3、市場焦點戰(zhàn)略：企業(yè)集中精力于某一個較小較窄的市場細(xì)分中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，努力使自己在這一市場縫隙中專門化，彌補(bǔ)他們產(chǎn)品的不足。這一戰(zhàn)略主要是通過巧妙地避開競爭而求得生存與發(fā)展。二、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略1、成長戰(zhàn)略A、集中式成長戰(zhàn)略：在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，集中發(fā)展成為系列產(chǎn)品，或開發(fā)與原產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品系列。如長虹，剛開始采用“獨生子女”政策，集中精力和資源生產(chǎn)經(jīng)營電視機(jī)，當(dāng)公司的產(chǎn)品形成規(guī)模、創(chuàng)出名牌后，又改為多子女政策，開發(fā)相關(guān)聯(lián)的其他家電產(chǎn)品，如空調(diào)、DVD等。B、縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略：向原有企業(yè)產(chǎn)品的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如正大集團(tuán)可以反站養(yǎng)殖、食品加工和銷售，甚至餐飲等。C、多元化發(fā)展戰(zhàn)略：在原有產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，向其他不相關(guān)或不密切相關(guān)的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成通常所說的多角化經(jīng)營格局。如三九集團(tuán)，經(jīng)營范圍跨越醫(yī)藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游、網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)業(yè)的 企業(yè)集團(tuán)。2、維持戰(zhàn)略：堅守自己的市場份額、客戶和經(jīng)營區(qū)域，防止企業(yè)利益被競爭對手蠶食，同時保持警惕，防止新的對手進(jìn)入市場。這種戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不再是高速的發(fā)展，而是維護(hù)已有的市場地盤，盡可能大地獲取收益和投資回報。常用的維持方法包括：培養(yǎng)客戶的忠誠感、維護(hù)名牌的知名度、開發(fā)產(chǎn)品的獨特功能、挖掘潛在的顧客等。3、收縮戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入衰退期或因經(jīng)營環(huán)境變化陷入危機(jī)時，采用這一戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢，克服危機(jī)，爭取柳暗花明，走出困境。常見的收縮戰(zhàn)略包括轉(zhuǎn)向（放棄當(dāng)前經(jīng)營的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)而轉(zhuǎn)入其他經(jīng)營領(lǐng)域）、轉(zhuǎn)移（已呈頹勢的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到其他發(fā)展相對落后的地區(qū)，本地的“惡狗產(chǎn)品”可能在其他地方就成了“明星產(chǎn)品”）、破產(chǎn)（通過清算破產(chǎn)徹底退出某一產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，避免進(jìn)一步損失，或為了斷一指而保留全身）、移交（將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交給其他企業(yè)，依靠他人走出困境，經(jīng)營管理權(quán)的移交常通過兼并、合資、托管、租賃等方式完成）。4、重組戰(zhàn)略：通過資產(chǎn)重組的方式尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。常見的資產(chǎn)重組方式有兼并（既一家企業(yè)收購另一家企業(yè)，被收買企業(yè)的法人主體被撤消，整體并入收買企業(yè)，如康佳通過對全國數(shù)十家電視機(jī)生產(chǎn)廠家的兼并，在短短幾年內(nèi)就迅速發(fā)展成為一家大型企業(yè)集團(tuán)）、聯(lián)合（兩家以上的企業(yè)合并在一起，組成新的企業(yè)，原企業(yè)法人主體撤消，全部并如新的企業(yè)。如波音與麥道、克萊斯勒與大眾、中國出版集團(tuán)等）、收購（一家企業(yè)對另一家企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行收買，直至達(dá)到控股，從而控制被收購的企業(yè)。這既可以通過股市對上市公司進(jìn)行收購，也可以通過接觸和說服大股東出讓股權(quán)從而控制非上市公司，如僑興收購中電）企業(yè)文化戰(zhàn)略指一個企業(yè)長期形成的并為全體員工認(rèn)同的價值觀念和行為規(guī)范。它來源于企業(yè)經(jīng)營管理者的思想觀念、企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、工作習(xí)慣、社會環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)等?？虻钠髽I(yè)文化分類圖靈活性發(fā)展式企業(yè)文化家族式企業(yè)文化內(nèi)向性外向性市場式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化穩(wěn)定性特點：發(fā)展式：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)較松散，運(yùn)作上相當(dāng)非條規(guī)化。市場式：強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向和目標(biāo)的實現(xiàn)，重視按時完成各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。家族式：強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，具有大家庭般的溫情主義，最受重視的價值是忠誠和傳統(tǒng)。官僚式：強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和成長性。人力資源戰(zhàn)略分析美國康乃爾大學(xué)劃分誘引戰(zhàn)略：通過豐厚的薪酬制度誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。如利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等。薪酬高導(dǎo)致人工成本的增加，因此很多企業(yè)實行員工數(shù)量控制，所吸引的員工通常是技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用相對較低，管理上則采取單純利益交換為基礎(chǔ)的嚴(yán)密的科學(xué)管理模式。投資戰(zhàn)略：通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。這種戰(zhàn)略注重員工的開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系，并與員工建立長期的工作關(guān)系，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。如孟嘗君的“三千食客”。參與戰(zhàn)略：謀求員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更象教練一樣為員工提供咨詢和幫助。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)很注重團(tuán)隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。企業(yè)在員工的培訓(xùn)上也注重員工的溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊工作等。如日本企業(yè)的QC小組。史戴斯和頓菲的劃分，根據(jù)企業(yè)變革的程度不同而進(jìn)行的劃分。變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定微小調(diào)整指令式管理為主家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進(jìn)不斷變革咨詢式管理為主指令式管理為輔發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略局部變革指令式管理為主咨詢式管理為輔任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略整體變革指令式管理和高壓式管理并用轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略家長式戰(zhàn)略：主要運(yùn)用于避免變革、尋求穩(wěn)定的企業(yè)。特點：1、集中控制人事的管理2、硬性的內(nèi)部任免制度3、強(qiáng)調(diào)秩序和一致性4、重視操作和監(jiān)督5、人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議6、注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法發(fā)展式：當(dāng)企業(yè)處于不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境時，為適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展，企業(yè)采用漸進(jìn)式變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略特點：1、注重發(fā)展個人和團(tuán)隊2、盡量從內(nèi)部招聘3、大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃4、運(yùn)用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”5、優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展6、強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體文化7、重視績效管理任務(wù)式：企業(yè)面對局部變革，戰(zhàn)略的制訂是采取自上而下的指令方式。這種企業(yè)在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對本單位的效益負(fù)責(zé)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度。特點：1、常注重業(yè)績和績效管理2、強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查3、注重物質(zhì)獎勵4、同時進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘5、開展正規(guī)的技能培訓(xùn)6、有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題7、重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化轉(zhuǎn)型式：當(dāng)企業(yè)已完全不能再適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機(jī)時，全面變革急不可待，企業(yè)在這種緊急情況下沒有時間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當(dāng)部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業(yè)只能采取強(qiáng)制高壓式和指令式的管理方法，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和文化。特點：1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革，職務(wù)進(jìn)行全面調(diào)整2、進(jìn)行裁員，調(diào)整員工的結(jié)構(gòu)，縮減開支3、從外部招聘骨干人員4、對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練，建立新的理念和文化5、打破傳統(tǒng)習(xí)慣，擯棄舊的組織文化6、建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的配合一、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略的配合經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪資戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本、低價格）官僚式企業(yè)文化誘引戰(zhàn)略豐厚的薪資待遇，管理模式以利益交換為基礎(chǔ)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資戰(zhàn)略市場平均薪資，視員工為投資對象，儲備多種專業(yè)人才高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與戰(zhàn)略平均薪資不高，著眼于團(tuán)隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理解釋：1、采用成本領(lǐng)先的企業(yè)多為集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)穩(wěn)定，市場也較成熟，因此企業(yè)主要考慮的是員工的可靠性和穩(wěn)定性，工作通常是高度分工和嚴(yán)格控制。企業(yè)追求的是員工在指定的工作范圍內(nèi)有穩(wěn)定一致的表現(xiàn)，如果員工經(jīng)常缺勤或表現(xiàn)參差不齊，必將對生產(chǎn)過程和成本造成嚴(yán)重影響。2、采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復(fù)雜，企業(yè)處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，注重培養(yǎng)員工的獨立思考和創(chuàng)新工作的能力。員工的工作內(nèi)容較模糊，非重復(fù)性并有一定的風(fēng)險。企業(yè)的任務(wù)就是為員工創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，鼓勵員工發(fā)揮其創(chuàng)造性。3、采取高品質(zhì)戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于廣大員工的主動參與，才能保證其產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)。企業(yè)重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與精神，通過授權(quán)，鼓勵員工