從組織的人到人的組織(doc 7頁(yè)).doc

從組織的人到人的組織盡管很多企業(yè)都高喊最寶貴的資本是員工，但是在企業(yè)內(nèi)體制和文化卻束縛著員工，并未創(chuàng)建真正“以人為本”的企業(yè)組織今年中國(guó)企業(yè)界出了一個(gè)名人，盡管很多人都不知道她的名字，但是“最牛的女秘書”卻名聲在外。她不僅狠狠地教訓(xùn)了自己的老板，還迫使其在一個(gè)月后辭職，從而引發(fā)了一個(gè)今年管理界熱點(diǎn)如何管理知識(shí)員工？員工究竟是什么？從組織的人到人的組織，盡管這像是一句繞口令，但是卻有著截然相反的意義，前者將員工看成組織的工具，后者則是為員工搭建組織。本世紀(jì)初，著名的管理大師泰勒將管理者的作用描繪為確保工人的任務(wù)能夠被很好地劃定、計(jì)量和控制，希望把人變得像機(jī)器一樣協(xié)調(diào)、可靠和有效，管理者們把他們的下屬員工看作只不過比其他生產(chǎn)要素稍稍重要點(diǎn)的一個(gè)。在這種情況下，管理者設(shè)計(jì)的體制、程序和方針將確保所有員工都能服從公司的規(guī)定。其目標(biāo)在于使中層經(jīng)理和工人們的行動(dòng)變得更加可以預(yù)料，因而也更容易控制。這樣做的結(jié)果，是他們幫助創(chuàng)造了那種威廉。懷特在1956年曾經(jīng)命名過的“組織的人”。這種管理方式存在這樣一個(gè)問題，它自以為是地認(rèn)為人的行為毋庸置疑是不可預(yù)料的，并且具有犯錯(cuò)誤的傾向。這種體制盡管保證了控制和順從，但也約束了創(chuàng)造性和主動(dòng)性。個(gè)性被剝奪之后，人往往只會(huì)規(guī)規(guī)矩矩地按著制度規(guī)定辦事。組織文化因此而變得消極起來，懷著甘愿聽從擺布的心態(tài)，員工們麻木地執(zhí)行著公司的決議，盡管他們知道這注定將要失敗。這種嚴(yán)格控制的環(huán)境有時(shí)甚至?xí)饠骋饣蚴瞧茐男袨?，公司基層的人也許將設(shè)法破壞那些束縛著他們的體制。如果說這種方式在工業(yè)革命中適用，那么隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，這種情況已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。德魯克在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中指出：越來越多的組織者已經(jīng)是知識(shí)分子，他們是腦力勞動(dòng)者，不再是老板的下屬，而是合伙人。知識(shí)工作者具有前所未有的流動(dòng)性。他們可以拔腿就跑，他們擁有生產(chǎn)資料，就裝在他們腦海中。這也是，我們周遭創(chuàng)業(yè)群體、創(chuàng)業(yè)企業(yè)越來越多的原因，越來越多的人選擇了“私奔”、“單干”。所以當(dāng)公司大中華區(qū)總裁陸純初以教訓(xùn)的方式對(duì)其下屬女秘書瑞貝卡大動(dòng)肝火的時(shí)候，后者選擇了反抗、辭職、離開。阿爾文。托夫勒在第三次浪潮中分析認(rèn)為，第三次浪潮猶如洪水猛獸，拆散了我們的家庭、動(dòng)搖了經(jīng)濟(jì)、癱瘓政治制度、粉碎價(jià)值觀，每個(gè)人都受到了影響。所有舊的權(quán)利關(guān)系，今日處境危險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)階層特權(quán)遭到了挑戰(zhàn)。在這種巨大的社會(huì)變革面前，企業(yè)需要采取管理支援者的方式管理越來越多的專職雇員，而不再是粗魯?shù)摹翱茖W(xué)管理”。如果我們的老板繼續(xù)遷怒于“女秘書”，并加以譴責(zé)；而女秘書采取針鋒相對(duì)、咄咄逼人的態(tài)度，那勢(shì)必造成管理的失敗。由于知識(shí)工作者的特殊性，最明顯的莫過于自主性、創(chuàng)造性，他們坐不了死板、枯燥的“冷板凳”；而更加向往藝術(shù)家、科學(xué)家、運(yùn)動(dòng)員那樣獨(dú)立創(chuàng)造的工作。然而，大部分人還是要處在一定社會(huì)組織中，需要處理與組織、他人之間的關(guān)系，才能發(fā)揮組織的有效性。否則，就會(huì)出現(xiàn)不愉快的沖突?，F(xiàn)代管理大師德魯克的擔(dān)心沒有多余，阿爾文。托夫勒的觀點(diǎn)也不是聳人聽聞。席卷中國(guó)的“老板與秘書PK”不是已經(jīng)為“浪潮”揭幕了嗎？創(chuàng)建人的組織解決知識(shí)員工的問題，不是簡(jiǎn)單地給予一些面子上的尊重，或者說尋求的不僅是改善交流狀況，而且還要激勵(lì)那些在體制控制的管理辦法下感到被疏遠(yuǎn)的人。比如，ABB公司的董事長(zhǎng)兼業(yè)務(wù)總經(jīng)理珀西。巴涅維克頻頻向他的管理班子發(fā)出挑戰(zhàn)，要求他們從員工中選拔出更多的優(yōu)秀人才。他說：“我們現(xiàn)在的企業(yè)組織形式只能讓大多數(shù)員工發(fā)揮出他們5至10的工作能力。同樣這批人只有回到家里才能發(fā)揮出他們其余的90至95的工作能力去操持自己的家務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)一支童子軍，或建立一棟避暑別墅。我們必須認(rèn)識(shí)到并挖掘出每一個(gè)人每天在工作中沒有發(fā)揮出來的能力。像巴涅維克這樣的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)開始明確地提出，現(xiàn)在管理所面臨的挑戰(zhàn)就是要把公司里每一個(gè)成員獨(dú)特的知識(shí)、本領(lǐng)和能力都充分發(fā)揮出來。他們對(duì)泰勒主義鼓勵(lì)使用規(guī)章制度去迫使個(gè)人服從公司的模式提出了懷疑。他們倡導(dǎo)的新型管理哲學(xué)建立在更加個(gè)人化的基礎(chǔ)上，歡迎不同的觀點(diǎn)并鼓勵(lì)員工發(fā)展他們自己的思維方式。這是在建立一個(gè)能發(fā)揮其成員能力的組織，管理者正努力把“組織的人”轉(zhuǎn)化為我們現(xiàn)在所謂的“人的組織”。這種變革是對(duì)頂層管理的職責(zé)進(jìn)行重新界定的一部分。實(shí)施這種變革，是因?yàn)橛斜匾媒⒃凇澳繕?biāo)過程員工”基礎(chǔ)之上的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)去取代已經(jīng)過時(shí)的“策略結(jié)構(gòu)制度”學(xué)說。這種從“體制驅(qū)使”到“面向個(gè)人的管理”的轉(zhuǎn)化，具有中樞軸心的意義，因?yàn)橹挥羞@樣才能使頂層管理者擴(kuò)大自己的作用。他們必須從“確定策略”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖⒐灸繕?biāo)”，并從“確定機(jī)構(gòu)框架”轉(zhuǎn)變到“改進(jìn)組織的工作程序”。創(chuàng)立“人的組織”并不意味著剝奪這一組織的所有正式的制度、政策和工作程序。不過，它確實(shí)要求管理頂層重新修正這些東西，好讓他們有助于抓住“人”這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。“策略結(jié)構(gòu)體制”管理學(xué)說所依據(jù)的是正在迅速落后于時(shí)代的公司與員工間的關(guān)系。過去人們認(rèn)為，資本是公司最重要和最稀缺的資源，而勞動(dòng)的作用僅僅是使公司在設(shè)備和機(jī)器上的投資發(fā)揮作用。一個(gè)雇傭合同的內(nèi)在含義是，管理的職責(zé)在于通過作出正確的投資決策來保證公司的短期效益和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，而員工們應(yīng)該“讓干什么就干什么”，以支持那些投資。作為對(duì)他們的效忠和犧牲自主權(quán)的回報(bào)，員工們得到的是薪金和工作的保障。以上這些假設(shè)為現(xiàn)代公司權(quán)威式結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)，為頂層管理者通過層級(jí)制征求計(jì)劃、建議和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行投資和工作流程提供了邏輯依據(jù)。重新認(rèn)識(shí)忠誠(chéng)在后工業(yè)化條件下，舊的管理學(xué)說及其隱含的雇傭契約已經(jīng)不再適用于大多數(shù)公司了。在這新興的信息時(shí)代，至關(guān)重要的珍貴資源是知識(shí)它由信息、智力和專業(yè)技能組成。與資本不同的是，知識(shí)只有在被公司基層的人員所控制和使用的時(shí)候才具有最大的價(jià)值，在迅速變化的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，開發(fā)知識(shí)的能力會(huì)給公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理者這個(gè)詞所具有的含義是深刻的，即公司里人人都可能是管理者。如果基層的員工是充滿活力的戰(zhàn)略性資源而并非單純的生產(chǎn)要素的話，公司高層經(jīng)理就不再能夠同公司的員工相互隔絕了。而且，必須重新劃定職能與責(zé)任，讓公司的基層人員更多地?fù)?dān)負(fù)起原來由頂層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的任務(wù)。簡(jiǎn)而言之，公司高層管理者必須采取以人才為導(dǎo)向的管理模式。對(duì)此，通用電氣公司（GE）的杰克。韋爾奇曾說：“好的領(lǐng)導(dǎo)是開放的。他們走遍全公司上上下下去接近員工，通過不斷地相互影響來觀察和接受事物，最終統(tǒng)一意見的?！边@樣，在大多數(shù)公司里，經(jīng)過減少層級(jí)和規(guī)?？s減之后，一場(chǎng)較平靜的革命已經(jīng)開始了。它重新界定了員工的作用，并在這一過程中修改了那份公司與員工之間隱含的契約。GE以往的終身工作制度產(chǎn)生了被韋爾奇稱為“封建家長(zhǎng)制度下一種模糊不清的忠誠(chéng)”的東西。韋爾奇提倡一種變革，他說：“我關(guān)于忠誠(chéng)的概念不是把時(shí)間給予某個(gè)公司從而使自己得到庇護(hù)而不受來自外部世界的侵害，忠誠(chéng)是那些想同外部世界搏斗并取得勝利的人之間的一種緊密聯(lián)系，對(duì)于那些想競(jìng)爭(zhēng)的人來說，在GE里的工作就是世界上最好的。我們能提供最佳的培訓(xùn)發(fā)展資源，我們擁有一個(gè)能為個(gè)人和職業(yè)上的發(fā)展提供機(jī)會(huì)的環(huán)境?！闭?yàn)槿绱耍f爾奇和GE其他領(lǐng)導(dǎo)人所提倡的是一套與傳統(tǒng)的公司員工契約完全相反的東西。按韋爾奇的說法：當(dāng)員工們“同外部世界搏斗并取得勝利”的時(shí)候，他們實(shí)際上承擔(dān)