一級(jí)人力資源管理師知識(shí)點(diǎn) - 問答題(自己總結(jié),已一次性通過).doc

第一章人力資源規(guī)劃1.戰(zhàn)略性人力資源管理的五種理論：一般系統(tǒng)理論：?jiǎn)T工的知識(shí)技能是投入，員工的行為是轉(zhuǎn)換，員工的滿意度和績(jī)效是產(chǎn)出。行為角色理論：一個(gè)員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進(jìn)而產(chǎn)生可以預(yù)測(cè)的結(jié)果。人力資本理論：人力、人的知識(shí)和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長(zhǎng)水平?jīng)Q定著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。企業(yè)重視員工的培訓(xùn)開發(fā)。交易成本理論：企業(yè)會(huì)選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu)，使他在執(zhí)行、監(jiān)督和評(píng)估交易過程中發(fā)生的成本經(jīng)濟(jì)化。每個(gè)組織都要解決好管理形式和組織措施問題，以期獲得正當(dāng)?shù)臋?quán)益，并對(duì)非正當(dāng)利益進(jìn)行有效控制。人力資源的各項(xiàng)措施如能發(fā)揮作用，對(duì)員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進(jìn)行有效管理，組織交易成本會(huì)下降，組織效益會(huì)提高。資源基礎(chǔ)理論：組織存在三種基本資源-物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。戰(zhàn)略性人力資源管理是建立在理性選擇（行為角色、資源基礎(chǔ)、人力資本、交易成本理論以及代理理論）和用戶基礎(chǔ)（制度管理、資源依賴）之上。 2.戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)：基礎(chǔ)工作的健全程度；組織系統(tǒng)的完善程度；領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；綜合管理的創(chuàng)新程度；管理活動(dòng)的精確程度3.企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)：目標(biāo)性；全局性；計(jì)劃性；長(zhǎng)遠(yuǎn)性；綱領(lǐng)性；應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。4.企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施：認(rèn)真組織落實(shí)；實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置；建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素；充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。5.歐美型母公司的主要職能：生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制；組織管理與協(xié)調(diào)；財(cái)務(wù)管理；投資的協(xié)調(diào)與控制；子公司高級(jí)職員的聘任6.企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容：管控基礎(chǔ)（管控基礎(chǔ)是公司治理體系）、管控體系（包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管控模式）、職能與業(yè)務(wù)管控（戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控）、管控機(jī)制（是落實(shí)管控職能與業(yè)務(wù)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段）、管控環(huán)境7.企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)原則：管理高效原則、顧客滿意原則、合理利用資源原則、適應(yīng)外部環(huán)境原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則8.企業(yè)集團(tuán)的影響因素分析：外在影響因素（市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法）、內(nèi)在影響因素（共同投資、經(jīng)營(yíng)范圍、股權(quán)擁有）9.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的程序：組織結(jié)構(gòu)的診斷分析、組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)、制度體系的健全完善、組織運(yùn)行的反饋調(diào)整10.企業(yè)集團(tuán)診斷分析調(diào)查研究時(shí)的方法：訪談法、問卷調(diào)查法、資料分析法、比較研究法、頭腦風(fēng)暴法11.各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率評(píng)定的考評(píng)指標(biāo)：決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度、決策機(jī)構(gòu)的效率和效果、機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率、公文的審批效率、公文的傳遞效率12.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提：社會(huì)需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化；集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代；業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化；集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化；集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)、剝離、下屬企業(yè)地位發(fā)生變化13.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理：幅度與層級(jí)的原理；核心的原理；能級(jí)的原理；系統(tǒng)的原理；協(xié)作制衡的原理；權(quán)責(zé)對(duì)等的原理14.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素：職能分工、業(yè)務(wù)流程、協(xié)作關(guān)系、權(quán)力分層、控制幅度、責(zé)任鏈15.企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容：人力資本的戰(zhàn)略管理、人力資本的獲得與配置、人力資本的價(jià)值計(jì)量、人力資本投資、人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)、人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制16.制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)：通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況，制定未來人力資本配置計(jì)劃；落實(shí)以人為本的思想；控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給；重視企業(yè)人力資本的投資；招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本17.企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施的相關(guān)因素：集團(tuán)公司及成員企業(yè)的各級(jí)管理者的素質(zhì)；組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)文化和價(jià)值觀；資源分配；計(jì)劃控制與員工激勵(lì)制度18.人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：指令型、變革型、合作型、文化型、增長(zhǎng)型第二章1.構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和具體步驟：定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；選取分析效標(biāo)樣本；獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任的數(shù)據(jù)資料（行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、觀察法）；建立崗位勝任特征模型；驗(yàn)證崗位勝任特征模型2.沙盤推演測(cè)評(píng)法的特點(diǎn)：場(chǎng)景能激發(fā)被試者的興趣；被試者之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)；直觀展示被試者的真實(shí)水平；能使被試者獲得身臨其境的體驗(yàn)；能考察被試者的綜合能力3.沙盤推演測(cè)評(píng)法的操作過程：被試者熱身；考官初步講解；熟悉游戲規(guī)則；實(shí)戰(zhàn)模擬；階段小結(jié)；決戰(zhàn)勝負(fù)；評(píng)價(jià)階段4.職業(yè)心理測(cè)試的種類：學(xué)業(yè)成就測(cè)試、職業(yè)興趣測(cè)試、職業(yè)能力測(cè)試、職業(yè)人格測(cè)試、投射測(cè)試5.投射測(cè)試的不足：測(cè)試結(jié)果一般是由分析者的經(jīng)驗(yàn)的主管推斷，科學(xué)性有待進(jìn)一步考察；投射測(cè)試在計(jì)分和解釋上相對(duì)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，人為性較強(qiáng)，重測(cè)信度很低；是否能真正避免防御反應(yīng)的干擾，在研究上并未得出一致結(jié)論；在應(yīng)用時(shí)存在不便之處6.選擇心理測(cè)試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素：時(shí)間、費(fèi)用、實(shí)施、表面效度、測(cè)試結(jié)果7.投射測(cè)試的反應(yīng)方式：聯(lián)想法、構(gòu)造法、繪畫法、完成法、逆境對(duì)話法8.基于崗位分析的招募和甄選流程應(yīng)關(guān)注和克服的問題：招聘人員對(duì)人才空缺崗位缺乏深入全面的了解和分析；無法將必要的技能水平和經(jīng)驗(yàn)與最恰當(dāng)?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗(yàn)要求區(qū)別開來；未能對(duì)面試小組進(jìn)行正確的培訓(xùn)；未能對(duì)面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合；未能有效地進(jìn)行背景審查或利用背景審查的結(jié)果；在甄選過程中受非理性情感因素的影響9.行為面試流程設(shè)計(jì)的主要步驟：全面分析崗位信息；選定必測(cè)勝任特征指標(biāo)；設(shè)計(jì)行為面試體系；評(píng)估設(shè)計(jì)出的體系；行為面試流程的實(shí)施（17.5問）10.內(nèi)部晉升制的作用：節(jié)約一定的時(shí)間和管理成本；最大限度地激發(fā)各級(jí)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；避免各類專門人才的流失，維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定；有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性11.實(shí)施晉升策略的措施：管理者應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策；鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門；建立并完善企業(yè)工作崗位分析評(píng)價(jià)與分類的制度；企業(yè)定期公布內(nèi)部聘任崗位空缺的情況；采用有效的措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化12.員工晉升的程序：部門主管提出晉升申請(qǐng)書；人力資源部審核與調(diào)整；提出崗位員工空缺報(bào)告；選擇適合晉升的對(duì)象和方法；批準(zhǔn)和任命；對(duì)晉升結(jié)果進(jìn)行評(píng)估（面談法和評(píng)價(jià)法）13.選擇晉升候選人的方法：配對(duì)比較法、主管評(píng)定法、評(píng)價(jià)中心法、升等考試法、綜合選拔法14.員工調(diào)動(dòng)的目的：滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要；使晉升渠道保持通暢；滿足員工的需要；處理勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效方法；獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑15.員工工作輪換的好處：新的工作或新的崗位往往能喚起員工新的工作熱情；崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，能增強(qiáng)與其他員工合作的精神；增加員工就業(yè)的安全性；為員工尋找適合自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)；改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍；對(duì)有毒有害的工作崗位實(shí)行輪換有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)病率16.員工變動(dòng)率測(cè)量與分析的主要變量：?jiǎn)T工對(duì)其工作滿意度的分析評(píng)價(jià)；對(duì)員工在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)；員工對(duì)其在企業(yè)外工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)；員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好及對(duì)工作行為的影響；員工流動(dòng)行為的傾向第三章1.戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)與開發(fā)體系的特征：從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要；以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的不同環(huán)境；注重關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓(xùn)發(fā)展問題；滿足培訓(xùn)需求多樣化、層次化的要求；避免培訓(xùn)的短視效應(yīng)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)；培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)反饋?zhàn)鳛槌猩蠁⑾碌年P(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用2.企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施的保障措施：文化保障、制度保障、組織保障、人員保障、風(fēng)險(xiǎn)防范、效果保障3.培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行的最佳模式：為培訓(xùn)人員提供一個(gè)機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架；確保有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)行；強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)的重要性，使培訓(xùn)工作扎根于組織內(nèi)的需要，確保它與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系；將各種不同需求整合起來，為滿足這些需求做出安排；不同組織的培訓(xùn)水平不同，因此采用的方法也不同4.企業(yè)大學(xué)引領(lǐng)企業(yè)變革的任務(wù)的職責(zé)：幫助CEO制定公司有關(guān)教育的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓(xùn)；負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的培訓(xùn)，不僅培養(yǎng)今天的領(lǐng)導(dǎo)人，還要培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)人；為全體員工的成長(zhǎng)與發(fā)展提供培訓(xùn)；為客戶的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)；各業(yè)務(wù)部門介紹最佳實(shí)踐，公司舉措以及學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)；傳播公司文化與價(jià)值觀5.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的六個(gè)原則：創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討和對(duì)話；鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)體學(xué)習(xí)；建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；促使成員邁向共同志愿；使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)6.組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化的六類因素：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)氣氛、上級(jí)支持、提供更新機(jī)會(huì)、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競(jìng)爭(zhēng)7.影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析：基于受訓(xùn)者層面的分析：培訓(xùn)能力、自然遺忘、受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個(gè)層次基于工作環(huán)境層面的分析基于組織層面的分析8.促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略：明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用；通過激勵(lì)強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)；積極營(yíng)造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境；對(duì)培訓(xùn)效果及時(shí)跟蹤調(diào)查；開展培訓(xùn)全過程的溝通9.邏輯思維在創(chuàng)新中的作用：積極作用：發(fā)現(xiàn)問題、直接創(chuàng)新、篩選設(shè)想、評(píng)價(jià)成果、推廣應(yīng)用、總結(jié)提高局限性：常規(guī)性、嚴(yán)密性、穩(wěn)定性10.智力激勵(lì)法（頭腦風(fēng)暴法）的基本原則：自由暢想原則、延遲批評(píng)原則、以量求質(zhì)原則、綜合改善原則、限時(shí)限人原則（30分鐘到1小時(shí)、10人左右）11.智力激勵(lì)法的程序:準(zhǔn)備階段（產(chǎn)生問題，組建小組，通知與會(huì)者會(huì)議的時(shí)間、內(nèi)容、地點(diǎn)）、熱身活動(dòng)（讓與會(huì)者盡快進(jìn)入角色）、明確問題（介紹問題、重新敘述問題）、自由暢談、加工整理（設(shè)想的增加，評(píng)價(jià)和發(fā)展）12.組織職業(yè)生涯管理的原則：利益整合原則、機(jī)會(huì)均等原則、協(xié)作進(jìn)行原則、時(shí)間梯度原則、發(fā)展創(chuàng)新原則、全面評(píng)價(jià)原則13.組織職業(yè)生涯掛你的任務(wù)：幫助員工開展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與開發(fā)工作；確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃；開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估工作；職業(yè)生涯發(fā)展評(píng)估；工作與職業(yè)生涯的調(diào)適；職業(yè)生涯發(fā)展14.職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)個(gè)人的作用：幫助個(gè)人確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；鞭策員工積極工作，努力學(xué)習(xí)；有助于員工抓住工作的重點(diǎn)；引導(dǎo)個(gè)人發(fā)揮自身的潛能；評(píng)估員工目前工作的成績(jī)15.通過員工自我評(píng)價(jià)的收集信息的方法：寫自傳、志向和興趣調(diào)查、價(jià)值觀調(diào)查、24小時(shí)日記、與兩個(gè)重要任務(wù)面談、生活方式的描寫16.確立員工職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)的原則：目標(biāo)的明確性原則、目標(biāo)的可測(cè)量性原則、目標(biāo)的相關(guān)性原則、目標(biāo)的時(shí)限性原則、目標(biāo)的集中性原則、目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)原則17.在制定組織職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)注意的問題：為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道；使跨越不同部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；為所有員工提供均等就業(yè)與發(fā)展機(jī)會(huì)；注重員工個(gè)人發(fā)展需要的滿足；通過橫向與縱向工作變換提供在職培訓(xùn)以改善業(yè)績(jī)；確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法18.員工職業(yè)生涯中期的組織管理：提拔晉升、職業(yè)通路通暢；安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作；實(shí)施工作輪換；繼續(xù)教育和培訓(xùn)；賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會(huì)；改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利；實(shí)施靈活的處理方案第四章1.績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的步驟：前期準(zhǔn)備工作；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)；績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；制定績(jī)效管理制度2.績(jī)效棱鏡：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力3.績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)：考評(píng)模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的世界；考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)；考評(píng)步驟、考評(píng)時(shí)間及考評(píng)資源的安排協(xié)調(diào)；考評(píng)主體的選擇與培訓(xùn)；績(jī)效信息的收集與整理；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和管理；考評(píng)結(jié)果的管理4.員工績(jī)效考評(píng)的一般程序：確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者；確定考評(píng)方法；確定考評(píng)的時(shí)間；組織實(shí)施考評(píng)；核算考評(píng)結(jié)果；績(jī)效反饋面談與申訴；制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃5.團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的流程：績(jī)效管理專家根據(jù)團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)初步提出同一層面各團(tuán)隊(duì)KPI，最重要的是確定考核標(biāo)準(zhǔn)；專家組成員與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人溝通提出的KPI，并整理匯總溝通結(jié)果；召集相關(guān)團(tuán)隊(duì)開會(huì)，討論整理匯總的團(tuán)隊(duì)KPI；專家組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿指標(biāo)；參照標(biāo)桿指標(biāo)的KPI，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人協(xié)商確定本團(tuán)隊(duì)的KPI；績(jī)效管理委員會(huì)在公司范圍內(nèi)討論確定各團(tuán)隊(duì)KPI，審核通過后正式實(shí)施6.績(jī)效反饋面談的步驟：為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛；說明面談的目的、步驟和時(shí)間；討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果；分析成功和失敗的原因；與被考評(píng)者討論考評(píng)結(jié)果，進(jìn)行深入討論，并達(dá)成共識(shí)；提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)；對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議；雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字7.績(jī)效反饋面談的技巧：雙方具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系；通過正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處；提前向北考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適；針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃8.績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的內(nèi)容：對(duì)管理制度的評(píng)估；對(duì)績(jī)效管理體系的評(píng)估；對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估；對(duì)考評(píng)全面、全過程的評(píng)估；對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接評(píng)估9.績(jī)效管理系統(tǒng)的總體評(píng)價(jià)法包括：總體功能分析、總體結(jié)構(gòu)分析、總體方法分析、總體信息分析、總體結(jié)果分析10.績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的指標(biāo)設(shè)計(jì)：系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)（高層支持程度、績(jī)效考評(píng)至績(jī)效管理轉(zhuǎn)換條件的具備情況、績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的的恰當(dāng)性、績(jī)效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性、各層考評(píng)指標(biāo)劃分的合理性）系統(tǒng)實(shí)施指標(biāo)（實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)機(jī)會(huì)成本的大小、績(jī)效信息客觀完整程度、考評(píng)公開公正程度、績(jī)效反饋的面談滿意度、績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)操性）系統(tǒng)整體指標(biāo)（內(nèi)部各環(huán)節(jié)設(shè)置的合理性、各層次整合的有效性、內(nèi)部循環(huán)的有效性、對(duì)績(jī)效的改進(jìn)提升程度、與企業(yè)其他方面的關(guān)聯(lián)程度）信息系統(tǒng)指標(biāo)（信息系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性、信息傳遞的及時(shí)性、系統(tǒng)界面的滿意度、信息系統(tǒng)的實(shí)用性、與企業(yè)其他方面的關(guān)聯(lián)程度）11.平衡記分卡的內(nèi)容：財(cái)務(wù)方面（站在股東及出資人立場(chǎng)）、客戶方面（市場(chǎng)份額、客戶保留度、客戶獲取率）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面12.BSC的具體工作步驟：建立企業(yè)愿景和戰(zhàn)略；平衡記分卡的設(shè)計(jì)；部門平衡記分卡的建立；崗位（個(gè)人）KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)；企業(yè)KPI庫的建立第五章 薪酬管理1.影響薪酬戰(zhàn)略的因素：企業(yè)文化與價(jià)值觀；社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)；來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力；員工對(duì)薪酬制度的期望；工會(huì)組織的作用；薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用2.效率工資理論認(rèn)為高薪酬可以提高企業(yè)效率的原因：吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；員工對(duì)企業(yè)的高度認(rèn)同感，會(huì)激發(fā)員工更加努力地工作；因?yàn)楸唤夤偷拇鷥r(jià)增加，工人會(huì)盡量避免怠工；減少管理及其相關(guān)人員的配備3.高級(jí)主管具體的薪酬政策和措施：薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力；薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎(jiǎng)金；通常享有特別的績(jī)效獎(jiǎng)金或者目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金；通常享有額外的福利，如汽車、保險(xiǎn)等；通常享有非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如頭銜、名片等4.優(yōu)化薪酬制度的特征：從勞動(dòng)者角度，應(yīng)達(dá)到的要求：簡(jiǎn)單明了、便于核算；工資差別是他們所認(rèn)同的；同工同酬，同績(jī)效統(tǒng)籌；至少保證基本生活；對(duì)企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動(dòng)積極性從企業(yè)角度，應(yīng)達(dá)到的要求：促進(jìn)企業(yè)提供經(jīng)濟(jì)效益；發(fā)揮員工的勞動(dòng)能力；有助于員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作；有效的吸引高效率、合格的勞動(dòng)力5.對(duì)工資方案進(jìn)行評(píng)價(jià)：對(duì)工資方案管理狀況的評(píng)價(jià)；對(duì)工資方案明確性的評(píng)價(jià)；對(duì)工資方案能力性的評(píng)價(jià)；對(duì)工資方案激勵(lì)性的評(píng)價(jià)；對(duì)工資方案安全性的評(píng)價(jià)6.團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的原則：激勵(lì)與控制相結(jié)合；個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相結(jié)合；內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合；固定薪酬與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合；經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)新出相結(jié)合7.團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的流程：建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，將設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為報(bào)酬的基礎(chǔ)；確定團(tuán)隊(duì)薪酬總額；確定薪酬的支付形式，以及其在團(tuán)隊(duì)成員之間如何分配（團(tuán)隊(duì)成員平均分配獎(jiǎng)金、團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)貢獻(xiàn)大小分配獎(jiǎng)金、按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員基本薪酬的百分比支付獎(jiǎng)金）8.專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的原則：人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則；高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則；反映科技人才稀缺性的原則；競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先的原則；尊重知識(shí)、尊重人才的原則9.股金來源的途徑：?jiǎn)T工個(gè)人出資購(gòu)買；歷年工資儲(chǔ)備金結(jié)余或公益金結(jié)余；企業(yè)擔(dān)保員工個(gè)人貸款；用企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)基金和福利基金直接獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀員工；科技人員用科技成果折股10.股權(quán)激勵(lì)的不同形式：專業(yè)技術(shù)人員股份優(yōu)先購(gòu)買權(quán)；向?qū)I(yè)技術(shù)人員贈(zèng)送干股；科研成果折股；重在具有長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的股票期權(quán)；兼有激勵(lì)與約束機(jī)制的期股11.福利對(duì)企業(yè)的作用：為企業(yè)合理避稅；為企業(yè)減少成本支出；成為企業(yè)吸引和保留人才的有效工具；提高員工工作效率；激勵(lì)員工的作用第六章勞動(dòng)關(guān)系管理1.集體談判雙方堅(jiān)持點(diǎn)的確定的取決的因素：宏觀經(jīng)濟(jì)狀況：經(jīng)濟(jì)繁榮有利于提供工會(huì)堅(jiān)持點(diǎn)；勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力供求情況，供大于求將增強(qiáng)雇主的交涉力量；企業(yè)貨幣工資的支付能力；其他工會(huì)組織的集體談判結(jié)果的影響效應(yīng)；雙方的談判技巧、工會(huì)團(tuán)結(jié)程度、道德與社會(huì)輿論2.突發(fā)事件的表現(xiàn)形式：重大勞動(dòng)安全事故；重大勞動(dòng)衛(wèi)生事故；重大勞動(dòng)爭(zhēng)議；勞資沖突；其他突發(fā)事件3.應(yīng)急預(yù)案的評(píng)審：地方安全監(jiān)督部門組織專家進(jìn)行評(píng)審；礦山、建筑、易燃易爆單位應(yīng)組織專家對(duì)本單位應(yīng)急預(yù)案