精細管理謀發(fā)展 增收節(jié)支提效益(十堰農(nóng)商行).doc

精細管理謀發(fā)展 增收節(jié)支提效益十堰農(nóng)商行2014年，十堰農(nóng)商行在省聯(lián)社黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞轉(zhuǎn)型謀發(fā)展，轉(zhuǎn)換機制增活力，調(diào)整結(jié)構(gòu)提質(zhì)效，嚴格管控防風險，優(yōu)化服務(wù)樹形象，以人為本帶隊伍，較好地完成了各項經(jīng)營目標任務(wù)。在財務(wù)管理方面，我們著力探索精細化管理，狠抓增收節(jié)支，全年實現(xiàn)各項收入13億元，同比增收2.6億元，增幅24%；各項支出9億元，同比增加1.4億元，增幅18%；賬面利潤4億元，繳納所得稅1.2億元，計提減值準備1.1億元，全年實現(xiàn)綜合效益5.1億元，人均創(chuàng)利68萬元，創(chuàng)利水平居全省第一。主要做法是：一、三力齊發(fā)，向拓寬收入渠道要效益（一）在強化貸款定價管理上發(fā)力。貸款是農(nóng)商行最主要的創(chuàng)利來源。2014年，我們從強化貸款定價管理入手，出臺貸款定價管理辦法，指導(dǎo)各支行結(jié)合自身實際實行競爭性利率、風險覆蓋利率、成本利率、紅利分享利率和市場利率等五種貸款利率定價，與市場接軌，發(fā)揮信貸審批效率高的優(yōu)勢，提高利率議價能力，按照利率高低“排隊”營銷貸款。尤其是在信貸規(guī)模調(diào)控趨嚴的形勢下，我們大力實施黃金客戶分層維護戰(zhàn)略，著力推動貸款業(yè)務(wù)由做大向做優(yōu)、做強轉(zhuǎn)變，調(diào)整信貸投向結(jié)構(gòu)，建立多層次的黃金客戶體系，將黃金客戶分為“核心黃金客戶、戰(zhàn)略合作單位、重點合作單位”三個層次，對不同層級客戶制定差異化信貸政策，通過區(qū)別化待遇引導(dǎo)客戶主動提升忠誠度和貢獻率，提高貸款收息水平。全年實現(xiàn)利息收入9億元，同比增收1.9億元，增幅24%，年末平均收息率達到8.54%，比上年提高0.38個百分點。（二）在提高資金營運創(chuàng)利上發(fā)力。科學調(diào)度資金，確保資金使用效益的最大化，做到“三個積極”。一是積極開展回購業(yè)務(wù)。在貨幣市場資金寬裕、價格相對便宜的大環(huán)境下，緊盯市場價格變化，積極尋求期限價格差異，開展逆回購套利，全年開展逆回購62筆97.12億元，實現(xiàn)收入1300.5萬元，盈利650萬元；以隔夜資金為主，開展正回購累計1668筆6606.08億元，平均回購成本3.07 %，比年初下降45個BP，降低成本1267萬元。二是積極調(diào)整債券結(jié)構(gòu)。減持收益率低的債券，投資收益率相對較高的債券，債券投資組合加權(quán)收益率達到4.87%，較上年上升15個BP。三是積極開展同業(yè)合作。加強資金頭寸調(diào)度，統(tǒng)籌富余資金繳存與期限選擇，穩(wěn)步開展同業(yè)存款業(yè)務(wù)，全年上存資金月均余額9.42億元，實現(xiàn)收入4960萬元。2014年，全行實現(xiàn)金融機構(gòu)往來收入及投資收益38149萬元，比上年增收6519萬元，占全行總收入的27%，對全行經(jīng)營效益起到了明顯的收入互補作用。（三）在拓展中間業(yè)務(wù)收入上發(fā)力。始終把中間業(yè)務(wù)作為重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，著力豐富中間業(yè)務(wù)品種，提高中間業(yè)務(wù)附加值。一是大力研發(fā)和拓展理財產(chǎn)品，成功開辦了貴金屬代銷業(yè)務(wù)和理財業(yè)務(wù)，發(fā)行理財產(chǎn)品3期2.7億元；二是大力拓展代理類中間業(yè)務(wù)，代理保險產(chǎn)品從最初的3個增加到27個；三是大力拓展IC卡市場，發(fā)行社?？?.3萬張，IC校園卡0.7萬張；四是大力實施電子銀行產(chǎn)品“捆綁營銷”戰(zhàn)略。對客戶銀行卡實行短信銀行、手機銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行全方位捆綁銷售，全年簽約13.4萬戶，產(chǎn)品捆綁率提高10個百分點。全年實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入1771萬元，其中電子銀行產(chǎn)品手續(xù)費收入達703萬元，比同期增收304萬元。二、三管齊下，向控制成本開支要效益（一）從提升存款質(zhì)效上狠下功夫。在利率市場化條件下，存款就是效益。提升了存款質(zhì)效，就是提升了效益。2014年，我們在提升存款質(zhì)效方面著力推進“三個轉(zhuǎn)變”：一是存款營銷由抓資金向抓客戶轉(zhuǎn)變。在維護好財政性存款等對公大戶的同時，更加注重小客戶的拓展，以深耕“四區(qū)”為抓手，開展進村入戶、掃街行動和網(wǎng)格化營銷。2014年末，全行新拓展“四區(qū)”客戶3.5萬個，吸收存款17.8億元，發(fā)放貸款28億元，營銷卡及電子銀行產(chǎn)品31萬張（部），初步改變了為維護存量存款重復(fù)公關(guān)的高成本營銷模式。二是存款考核由重時點向時期時點并重轉(zhuǎn)變。嚴格推行存款積數(shù)和偏離度考核，前11個月月均凈增25億元，一直保持穩(wěn)定增長態(tài)勢。三是由注重存款總額向總額、結(jié)構(gòu)并重轉(zhuǎn)變。嚴禁高息和不計成本抓存款等違規(guī)行為，努力降低組織資金成本。2014年，在定期存款月均占比達59%，比年初增長6.21個百分點，且存款執(zhí)行利率兩次上浮的情況下，平均付息率控制在2.09%，僅比上年增長0.24個百分點，存貸款利差6.45%，保持相對穩(wěn)定。（二）從強化預(yù)算管理上狠下功夫。財務(wù)收支預(yù)算是完成全年效益目標的重要保證。在預(yù)算管理上，我們一是注重預(yù)算編制。以年度業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，自下而上、自上而下充分醞釀，把財務(wù)預(yù)算指標分解到各業(yè)務(wù)條線、各產(chǎn)品線、各部門、各分支機構(gòu)，合理配置財務(wù)資源，科學下達財務(wù)收支預(yù)算及成本收入比控制計劃。二是注重預(yù)算執(zhí)行。我們按季監(jiān)測、分析、通報財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，關(guān)注業(yè)務(wù)及管理費用、各項成本開支的合理、均衡性，及時提出預(yù)警信息和整改意見，提高預(yù)算的執(zhí)行力。三是注重成本收入比考核。實行按月監(jiān)測通報，按月考核兌現(xiàn)。對超計劃的支行采取暫停核銷費用措施，直至恢復(fù)到規(guī)定比例以內(nèi)。對不能完成年度計劃的，相應(yīng)扣減費用預(yù)算指標，并實行“四個一律”，即一律同比例扣減績效工資總額，一律不允許興建辦公大樓，一律不允許購置、更新業(yè)務(wù)用車，一律不允許增加班子成員工資。年末全行成本收入比36.04%，比同期下降6.18個百分點。（三）從嚴控費用開支上狠下功夫。一是嚴格執(zhí)行大額費用集體審批制度，確保大額費用開支科學決策、公開透明，不出現(xiàn)財務(wù)資源浪費問題。二是嚴格“四公”經(jīng)費控制。認真落實中央“八項規(guī)定”和“六反六興”實施意見，加強業(yè)務(wù)招待費、會議費、差旅費、交通工具耗用費等“四公”經(jīng)費管控，定期公布開支情況，接受群眾監(jiān)督。年末“四公”經(jīng)費比上年減少46萬元，均控制在規(guī)定標準以內(nèi)。三是堅持大宗物品集中采購。認真落實大型采購項目公開招標制度，對固定資產(chǎn)購建、大宗物品實行集中招標采購，加強項目管理和程序控制，努力實現(xiàn)資金節(jié)約和效益的最大化。全年以招標和項目決算審計為抓手，共節(jié)約基建投資和大宗費用開支280多萬元。年末資產(chǎn)費用率1.57%，比同期減少0.18個百分點。三、三措并舉，向合理配置財務(wù)資源要效益控制財務(wù)開支不是要阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，在嚴格費用管控的同時，我們更加注重合理配置財務(wù)資源，通過保營業(yè)壓公用、保營銷壓專項，增加一線減少機關(guān)、增加業(yè)務(wù)減少非業(yè)務(wù)占用等政策，確保費用向一線和業(yè)務(wù)經(jīng)營傾斜，促進業(yè)務(wù)發(fā)展。（一）堅持費用總額控制與費效掛鉤配置財務(wù)資源并舉，保障一線業(yè)務(wù)經(jīng)營。堅持以價值創(chuàng)造作為業(yè)務(wù)費用配置標準，將業(yè)務(wù)費用與存款、中間業(yè)務(wù)、經(jīng)營利潤等指標掛鉤匹配，追加費用預(yù)算必須先增加業(yè)績與效益，使費用向指標完成好、增長潛力大的支行和網(wǎng)點傾斜，充分發(fā)揮財務(wù)資源配置的業(yè)務(wù)導(dǎo)向作用。打破基層支行“等、靠、要”的習慣思維，調(diào)動支行創(chuàng)收增支的積極性，促使支行樹立成本核算意識，按照“以收定支、量力而行”的原則嚴把費用支出關(guān)，有保有壓，控制非經(jīng)營性支出，確保費用投入到業(yè)務(wù)拓展上。（二）堅持固定資產(chǎn)投資規(guī)?？刂婆c加大重點項目投入并并舉，保障重點工作推進。在嚴格控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模的同時，對深耕“四區(qū)”硬件建設(shè)實行一事一議，特事特辦，加大資金投入，保障“四區(qū)”工作有序推進。特別是在北京路社區(qū)銀行建設(shè)中，我們投入80多萬元，聘請專業(yè)設(shè)計公司進行裝修設(shè)計和品牌形象包裝，增加電子商務(wù)、金融書吧、科技體驗、便民服務(wù)等多個功能區(qū)，配備擦鞋機、便民雨傘、免費飲品、手機充電設(shè)備、輪椅、嬰兒車等一系列便民設(shè)施，提升了社區(qū)銀行輻射力。社區(qū)的“北京路模式”、商區(qū)的“五堰模式”成為全省樣板。（三）堅持嚴格成本控制與加大新興業(yè)務(wù)投入并舉，保障電子銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展。在當前金融脫媒、網(wǎng)上支付、移動支付工具日新月異的形勢下，電子銀行業(yè)務(wù)是銀行業(yè)創(chuàng)新