供應(yīng)鏈案例集.doc

第01講案例：風(fēng)神汽車有限公司的供應(yīng)鏈管理一、引言2001年中國(guó)加入WTO后，我國(guó)的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。一方面，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)中的消費(fèi)需求日趨個(gè)性化，且消費(fèi)者要求能在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)，以最低的價(jià)格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場(chǎng)需求不確定性大大增加。在捉摸不定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰，有的只能成功一時(shí)，還有的企業(yè)卻連一點(diǎn)成功的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。另一方面，伴隨中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO）組織，中國(guó)整個(gè)汽車工業(yè)又將受到國(guó)外汽車制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理方式早已不適應(yīng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，必須尋求新的出路。經(jīng)濟(jì)全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進(jìn)步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競(jìng)爭(zhēng)的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)主體，已經(jīng)從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因而，在越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡(jiǎn)稱SCM）成為近年來(lái)在國(guó)內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。風(fēng)神汽車有限公司就是其中一個(gè)典型范例。風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、臺(tái)灣裕隆汽車制造股份有限公司（裕隆集團(tuán)為臺(tái)灣省內(nèi)第一大汽車制造廠，其市場(chǎng)占有率高達(dá)51%，年銷量20萬(wàn)輛）、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風(fēng)汽車公司控股的三資企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大環(huán)境下，風(fēng)神公司采用供應(yīng)鏈管理思想和模式及其支持技術(shù)方法，取得了當(dāng)年組建、當(dāng)年獲利的好成績(jī)。通過(guò)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，風(fēng)神汽車有限公司建立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：通過(guò)與供應(yīng)商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運(yùn)作管理模式，實(shí)現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進(jìn)物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)中的時(shí)間和空間優(yōu)勢(shì)；通過(guò)設(shè)立中間倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，從而減少了各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫(kù)存量，避免了許多不必要的庫(kù)存成本消耗；通過(guò)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)和核心能力，最大限度地減少了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時(shí)間和空間距離，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的快速有效反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期；通過(guò)戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，共生出更強(qiáng)的整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。風(fēng)神公司目前的管理模式無(wú)疑是成功有效的，值得深入研究和學(xué)習(xí)借鑒。二、風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它是一個(gè)范圍更廣的擴(kuò)展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過(guò)程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都帶來(lái)收益。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州?！皟傻厣a(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來(lái)形成一體化的供應(yīng)鏈，并和從原材料到向顧客按時(shí)交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時(shí)，在所有供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)了供應(yīng)鏈活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，風(fēng)神汽車公司通過(guò)自己所處的核心地位，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行進(jìn)行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)（供應(yīng)商、中間倉(cāng)庫(kù)、工廠、專營(yíng)店）在需求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)供應(yīng)鏈的職能分工與合作（供應(yīng)、庫(kù)存、生產(chǎn)、分銷等），以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個(gè)風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。三、風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復(fù)雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、產(chǎn)品（整車）制造商和分銷商（專營(yíng)店）被有機(jī)組織起來(lái)，形成了供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商和多家國(guó)外供應(yīng)商（KD件），并且在全國(guó)各地設(shè)有多家專營(yíng)店。供應(yīng)商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面相互依賴，構(gòu)成了十分復(fù)雜的供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，風(fēng)神供應(yīng)鏈具有如下特征。首先，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過(guò)不同的組織邊界體現(xiàn)出來(lái)。這些實(shí)體在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。其次，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源（如原材料、半成品或產(chǎn)品）的實(shí)體之間既相互競(jìng)爭(zhēng)又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競(jìng)爭(zhēng)，但是在整個(gè)風(fēng)神供應(yīng)鏈運(yùn)作中又是緊密合作的?；ǘ紡S為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發(fā)生短缺的時(shí)，相互之間又會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。第三，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級(jí)性。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，風(fēng)神供應(yīng)鏈的成員越來(lái)越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體的關(guān)系看作一對(duì)“供應(yīng)-購(gòu)買”關(guān)系，對(duì)于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應(yīng)該是多級(jí)的，而且同一級(jí)涉及多個(gè)供應(yīng)商和購(gòu)買商。供應(yīng)鏈的多級(jí)結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困難，同時(shí)也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使風(fēng)神公司根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)在備選伙伴進(jìn)行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時(shí)間。第四，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的。供應(yīng)鏈的成員通過(guò)物流和信息流聯(lián)結(jié)起來(lái)，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行更新。而且，供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。利用風(fēng)神供應(yīng)鏈的這些特征，風(fēng)神公司找到了管理的重點(diǎn)。例如，風(fēng)神公司對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行了層次區(qū)分，確定出了主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈，在此基礎(chǔ)上建立起了最具競(jìng)爭(zhēng)力的一體化供應(yīng)鏈。另外，利用供應(yīng)鏈的多級(jí)性特征，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行等級(jí)排列，對(duì)供應(yīng)商/分銷商做進(jìn)一步細(xì)分，進(jìn)而制定出具體的供應(yīng)/營(yíng)銷組合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)指導(dǎo)風(fēng)神公司建立供應(yīng)鏈適時(shí)修正戰(zhàn)略，使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營(yíng)的成功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈的多級(jí)結(jié)構(gòu)，有效地運(yùn)用了供應(yīng)商多級(jí)細(xì)分策略，這一點(diǎn)在風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn)，說(shuō)明充分掌握供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征對(duì)制定恰當(dāng)管理策略的重要性。四、風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級(jí)性、動(dòng)態(tài)性和跨地域性等特點(diǎn)，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門、計(jì)劃與控制部門、采購(gòu)與市場(chǎng)營(yíng)銷部門等多個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，因此在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運(yùn)作過(guò)程和成員類型等方面存在較大的差異。面對(duì)如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?、供應(yīng)鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)設(shè)在廣東的深圳，這是因?yàn)樯钲谟袃?yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場(chǎng)，并且可為今后的增資擴(kuò)股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財(cái)力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進(jìn)及資訊便利等方面，具有無(wú)可替代地理優(yōu)勢(shì)，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢(shì)，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過(guò)程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力完成銷售、采購(gòu)等核心業(yè)務(wù)，在整個(gè)供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風(fēng)神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）及擴(kuò)展企業(yè)（Extended Corporation）思想。這種組合的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在充分利用國(guó)際大平臺(tái)的制造基礎(chǔ)，根據(jù)市場(chǎng)需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，同時(shí)還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本，最后確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具個(gè)性化、最適合中國(guó)國(guó)情的中高檔轎車，同時(shí)還具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。風(fēng)神公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)（如制造、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等）外包出去。3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及KD件的采購(gòu)戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計(jì)技術(shù)是由日產(chǎn)和臺(tái)灣裕隆提供的，而采購(gòu)則包括了KD件的國(guó)外進(jìn)口采購(gòu)和零部件的國(guó)內(nèi)采購(gòu)，整車裝配是在國(guó)內(nèi)的花都和襄樊兩個(gè)不同地方進(jìn)行，銷售也是在國(guó)內(nèi)不同地區(qū)的專營(yíng)店進(jìn)行，這就實(shí)現(xiàn)了從國(guó)內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增強(qiáng)了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。4、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的管理方式。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中，有一點(diǎn)很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vendor Managed Inventory，簡(jiǎn)稱VMI）的思想。關(guān)于VMI，國(guó)外有學(xué)者認(rèn)為：“VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境”。風(fēng)神公司的VMI管理策略和模式，通過(guò)與風(fēng)神公司的供應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場(chǎng)的化的要求。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，它把用戶的庫(kù)存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫(kù)存管理的決策權(quán)。例如，在風(fēng)神公司的采購(gòu)過(guò)程中，風(fēng)神公司每六個(gè)月與供應(yīng)商簽訂一個(gè)開口合同或者閉口合同，在每個(gè)月初告訴供應(yīng)商每個(gè)月的要貨計(jì)劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個(gè)要貨計(jì)劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運(yùn)送到風(fēng)神公司的中間倉(cāng)庫(kù)，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計(jì)劃憑領(lǐng)料單按時(shí)到中間倉(cāng)庫(kù)提取產(chǎn)品即可，庫(kù)存的消耗信息由供應(yīng)商采集并及時(shí)作出補(bǔ)充庫(kù)存的決策，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化供貨，節(jié)約了庫(kù)存成本，為提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力作出了貢獻(xiàn)。5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識(shí)。風(fēng)神公司通過(guò)業(yè)務(wù)外包的資源整合，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，達(dá)到了共贏的目的。通過(guò)利用全球采購(gòu)供應(yīng)資源和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，以及國(guó)內(nèi)第三方物流公司的優(yōu)勢(shì)，不僅風(fēng)神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉(cāng)庫(kù)和供應(yīng)商帶來(lái)了巨大商機(jī)，使所有的企業(yè)都能在風(fēng)神供應(yīng)鏈中得到好的發(fā)展。風(fēng)神供應(yīng)鏈中的合作企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，它們已經(jīng)構(gòu)成了相互依存的聯(lián)合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關(guān)系，都培育出了與合作伙伴結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識(shí)?？梢哉f(shuō)，這種意識(shí)才是風(fēng)神供應(yīng)鏈真正的價(jià)值！五、結(jié)束語(yǔ)一個(gè)一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈“超級(jí)組織”具有對(duì)市場(chǎng)需求變化的高度反應(yīng)力，能迅速支持一個(gè)伙伴公司的快速發(fā)展，這已經(jīng)為事實(shí)所證明。之所以能取得這樣的成效，得益于供應(yīng)鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它們能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作。當(dāng)供應(yīng)鏈中每個(gè)成員企業(yè)的活動(dòng)都像樂(lè)隊(duì)隊(duì)員按樂(lè)譜演奏那樣時(shí)，供應(yīng)商就知道何時(shí)增加/減少生產(chǎn)，物流公司能夠掌握何時(shí)提供準(zhǔn)時(shí)物流服務(wù)，分銷商也可及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。這樣，就能夠把傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常出現(xiàn)流通中斷或庫(kù)存積壓過(guò)長(zhǎng)等問(wèn)題消除、或者降低到最低限度，真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)生產(chǎn)。這就是供應(yīng)鏈管理的魅力！問(wèn)題討論：1、 風(fēng)神公司供應(yīng)鏈有哪些結(jié)構(gòu)特征？你對(duì)風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)有什么看法？2、 風(fēng)神公司供應(yīng)鏈的管理戰(zhàn)略有哪些？制定這些戰(zhàn)略出于什么考慮？3、 風(fēng)神公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識(shí)達(dá)到了什么樣的目的？4、 圍繞本案例就“供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的重要性”談?wù)勀愕目捶ǎ康?2講案例：揭開戴爾供應(yīng)鏈的秘密杰克韋爾奇曾說(shuō)：“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)。”英國(guó)管理學(xué)者克里斯多夫（Martin Christopher）更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的重要性，他說(shuō)：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”2005年11月底，權(quán)威市場(chǎng)調(diào)研公司AMR發(fā)布了“供應(yīng)鏈25強(qiáng)”，AMR把供應(yīng)鏈稱為“捕食者的刀鋒”，名列榜首的正是戴爾公司。先看看戴爾在市場(chǎng)上的表現(xiàn)吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達(dá)到542億美金，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在全球計(jì)算機(jī)廠商中名列第一。在中國(guó)，戴爾也獲得了成功：1998年8月進(jìn)入中國(guó)后，戴爾一直保持高速增長(zhǎng)，短短七年后在中國(guó)市場(chǎng)的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國(guó)的利潤(rùn)率是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2到3倍。無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應(yīng)鏈。雖然很多企業(yè)甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈，戴爾人卻感覺(jué)似乎還沒(méi)有人能真正學(xué)到。戴爾供應(yīng)鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業(yè)什么啟發(fā)呢？這是我們?cè)谏钊肟疾齑鳡柟局靶闹写嬖诘囊蓡?wèn)。一、虛擬整合，讓供應(yīng)鏈“敏捷”要理解戴爾的供應(yīng)鏈，首先要理解其“虛擬整合”思想。戴爾中國(guó)客戶中心總經(jīng)理李元均首先并沒(méi)有提到“直接模式”這個(gè)“戴爾的靈魂”，而是提到另外一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)思想：專注于自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，把不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過(guò)采購(gòu)把最具性價(jià)比的產(chǎn)品買回來(lái)，自己做最后的整合。李元均說(shuō)，戴爾也可以自己搞一個(gè)CPU車間，搞一個(gè)主板車間，搞一個(gè)軟件車間以戴爾今天的實(shí)力，完全可以自己來(lái)做。但戴爾的做法和這種傳統(tǒng)思維正相反。供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車間，李元均說(shuō)，供應(yīng)商提供的每一個(gè)零件的性價(jià)比都是有競(jìng)爭(zhēng)力的，那么最后戴爾組裝好的整個(gè)產(chǎn)品就是有競(jìng)爭(zhēng)力的。但要達(dá)到這樣的目標(biāo)，戴爾的實(shí)施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過(guò)了企業(yè)的四面圍墻，把供應(yīng)商看成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁，戴爾的供應(yīng)商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應(yīng)鏈中另外一個(gè)很重要的概念就出來(lái)了“交易引擎”。越過(guò)四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的“交易引擎”。在這個(gè)被稱作“交易引擎”的信息平臺(tái)上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享?，F(xiàn)在就要談到戴爾最有特色的“直接模式”了戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶打電話來(lái)或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實(shí)際需求的變動(dòng)不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過(guò)信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息。李元均認(rèn)為，這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。戴爾中國(guó)客戶中心數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶既可以通過(guò)網(wǎng)站，也可以通過(guò)800電話下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會(huì)傳到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)在離戴爾中國(guó)客戶中心5公里遠(yuǎn)的地方，有一個(gè)戴爾供應(yīng)商的公共倉(cāng)庫(kù)，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貨發(fā)過(guò)來(lái)就放在這個(gè)倉(cāng)庫(kù)，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來(lái)的清單也需要每一個(gè)半小時(shí)給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門，只有建立這個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送一次貨。客戶的訂單沒(méi)有下之前戴爾中國(guó)客戶中心的車間里理論上是沒(méi)有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來(lái)的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫(kù)存。特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)里庫(kù)存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過(guò)來(lái)，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。戴爾首先要起碼給出未來(lái)一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，比如會(huì)賣出去多少萬(wàn)臺(tái)等，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)做產(chǎn)能的準(zhǔn)備，然后戴爾會(huì)給供應(yīng)商未來(lái)三個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃：要什么貨，要多少，這些信息要細(xì)化到每一周。戴爾一看預(yù)測(cè)和實(shí)際情況有差距，馬上會(huì)進(jìn)行調(diào)整。戴爾的供應(yīng)商每個(gè)星期都會(huì)收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場(chǎng)情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫(kù)存。戴爾根據(jù)市場(chǎng)需求不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃并且使得供應(yīng)商不斷地調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，從而使得生產(chǎn)在不停的調(diào)整過(guò)程中逐步貼近市場(chǎng)的真實(shí)需要，在這個(gè)過(guò)程中戴爾和供應(yīng)商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個(gè)整體一樣親密無(wú)間地協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而近乎完美地實(shí)現(xiàn)了戴爾“虛擬整合”的管理思想。二、良性循環(huán)，與供應(yīng)商“共贏”戴爾通過(guò)“交易引擎”把自己和供應(yīng)商連接在一起，達(dá)到了敏捷的目的，然而這并非是和供應(yīng)商打交道的全部?jī)?nèi)容。在這個(gè)“虛擬企業(yè)”中，戴爾是如何對(duì)“車間”供應(yīng)商進(jìn)行管理的呢？ 除了中國(guó)客戶中心，戴爾還有另一個(gè)與供應(yīng)商打交道的重要部門戴爾全球采購(gòu)中心。雖然戴爾全球采購(gòu)亞洲團(tuán)隊(duì)的工作地點(diǎn)設(shè)在上海和深圳，但其任務(wù)是替戴爾全球的工廠采購(gòu)。戴爾全球采購(gòu)部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國(guó)以外的地方工作，在中國(guó)的采購(gòu)人員有190名，因?yàn)榇鳡栍泻芏喙?yīng)商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購(gòu)中心在中國(guó)設(shè)立了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。戴爾全球采購(gòu)的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購(gòu)，采購(gòu)來(lái)的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類叫通用型采購(gòu)，采購(gòu)來(lái)的資料并非直接用于生產(chǎn)。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購(gòu)中心有三個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時(shí)候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時(shí)送到。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來(lái)更多的價(jià)值。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。嚴(yán)格挑選供應(yīng)商。為了保證這三個(gè)任務(wù)的完成，戴爾從一開始對(duì)供應(yīng)商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購(gòu)董事總經(jīng)理鐘維思說(shuō)，戴爾會(huì)從下面幾個(gè)方面出發(fā)來(lái)選擇供應(yīng)商。環(huán)保與員工福利戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對(duì)待自己的員工。這是一個(gè)基本前提。成本領(lǐng)先戴爾會(huì)將供應(yīng)商與其他同類型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢(shì)。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)模化的量產(chǎn)？持續(xù)供應(yīng)能力戴爾會(huì)從供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫(kù)存量等方面來(lái)考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。服務(wù)供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。品質(zhì)這是最核心的因素。戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評(píng)測(cè)，既會(huì)在供應(yīng)商的工廠里，也會(huì)在戴爾的工廠里，還會(huì)在客戶使用的環(huán)境里進(jìn)行評(píng)測(cè)，來(lái)保證產(chǎn)品的品質(zhì)。密切配合供應(yīng)商。戴爾管理供應(yīng)商有一個(gè)重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”。戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣的好處一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應(yīng)商密切配合。鐘維思用一個(gè)良性循環(huán)的圓圈來(lái)闡述戴爾和供應(yīng)商之間的關(guān)系。為了保證這個(gè)“良性循環(huán)”，不光全球采購(gòu)中心，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進(jìn)來(lái)，和供應(yīng)商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計(jì)劃流程等工具分享給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商自身采購(gòu)的管理水平也得到提高。每個(gè)季度戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，考核的要素包括上面提到的“成本領(lǐng)先”、“技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度”、“服務(wù)”、“持續(xù)供應(yīng)”、“質(zhì)量”等。戴爾會(huì)根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)考慮給每家供應(yīng)商下多大的單，如果有新的業(yè)務(wù)，給哪家供應(yīng)商來(lái)完成。如果這家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會(huì)把單下給另外一家次品率比較低的供應(yīng)商。在考核供應(yīng)商的時(shí)候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說(shuō)話。這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商共享的。鐘維思透露，近年來(lái)戴爾在中國(guó)的采購(gòu)量增長(zhǎng)非?？?，戴爾正把采購(gòu)的重點(diǎn)逐漸從原來(lái)的南亞遷到中國(guó)，這也影響了一大批供應(yīng)商將其生產(chǎn)基地遷到中國(guó)。令人高興的是，2005年末，戴爾供應(yīng)商的名單里終于有了一家中國(guó)內(nèi)地的本土企業(yè)。在這之前其實(shí)也有很多中國(guó)內(nèi)地的本土企業(yè)為戴爾服務(wù)，只不過(guò)他們是為戴爾的供應(yīng)商供貨。戴爾增加一名供應(yīng)商是非常嚴(yán)肅、小心的事情。對(duì)于新供應(yīng)商，戴爾會(huì)先用比較小的量來(lái)檢驗(yàn)其生產(chǎn)流程，各方面沒(méi)有問(wèn)題了，再逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。三、持續(xù)改善，使供應(yīng)鏈“進(jìn)步” 戴爾供應(yīng)鏈的活力，來(lái)自于其對(duì)于自身的永不休止的改進(jìn)和完善。最能夠體現(xiàn)戴爾對(duì)供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improvement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個(gè)由戴爾創(chuàng)始人邁克爾戴爾在公司內(nèi)部打造的不斷自檢并修復(fù)的機(jī)制雖然不僅針對(duì)供應(yīng)鏈，但無(wú)疑對(duì)供應(yīng)鏈的完善起到了很大的作用。為了推進(jìn)BPI，戴爾公司專門有一個(gè)BPI的部門，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓(xùn)，學(xué)完了之后要做項(xiàng)目，最后要答辯，才能根據(jù)項(xiàng)目的具體情況獲得相應(yīng)的級(jí)別。跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級(jí)別，實(shí)際上BPI就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。要做最高級(jí)別的黑帶很不容易，因?yàn)轫?xiàng)目難度很高。但是當(dāng)持續(xù)改進(jìn)的觀念被貫徹到每一個(gè)員工的觀念里時(shí)，很多人都可以發(fā)現(xiàn)身邊需要改進(jìn)的東西這種起步階段的項(xiàng)目也是BPI項(xiàng)目。比如以前戴爾中國(guó)客戶中心生產(chǎn)流程是兩個(gè)人面對(duì)面合作裝一部機(jī)器，臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦混線生產(chǎn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的產(chǎn)品大部分是臺(tái)式機(jī)，筆記本很少，這樣設(shè)計(jì)比較合理。但后來(lái)筆記本電腦的需求越來(lái)越多，而裝筆記本電腦只需要一個(gè)人，另一個(gè)人只能在旁邊干站著，通過(guò)做BPI項(xiàng)目，有人提出兩個(gè)人應(yīng)該分別使用兩張工作臺(tái)，這樣裝配效率就提高了很多。在戴爾中國(guó)客戶中心，每年都有上百個(gè)BPI項(xiàng)目展開，戴爾中國(guó)客戶中心2005年的運(yùn)營(yíng)成本降低到2001年的1/4，李元均說(shuō)“70%受益于BPI”。BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說(shuō)，戴爾也會(huì)給供應(yīng)商提供這樣的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來(lái)降低成本、提升質(zhì)量。在戴爾對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)不斷的改善背后其實(shí)是一種“學(xué)習(xí)的文化”，是對(duì)不斷進(jìn)步的追求。李元均說(shuō)，戴爾有一個(gè)名詞叫“BOP”Best of Practice，意思是“學(xué)最好的”：戴爾在全球有7個(gè)工廠，7個(gè)工廠每個(gè)星期都要就一個(gè)話題進(jìn)行討論，叫做BOP meeting，看誰(shuí)做得更好，哪些地方可以學(xué)。戴爾中國(guó)客戶中心經(jīng)常從其他工廠學(xué)到好的經(jīng)驗(yàn)，也多次成為其他工廠的學(xué)習(xí)對(duì)象。四、精髓在于“3A”戴爾的供應(yīng)鏈無(wú)疑與其直接模式緊密相連，可問(wèn)題是，如果不采用直接模式，中國(guó)企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？斯坦福大學(xué)的供應(yīng)鏈專家李效良（Hau Lee）在過(guò)去15年中對(duì)60多家注重供應(yīng)鏈管理的領(lǐng)先公司包括戴爾進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一流的供應(yīng)鏈都具備了三大特點(diǎn)：反應(yīng)敏捷（Agile）、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）、適應(yīng)性強(qiáng)（Adaptable）。他認(rèn)為，只要具備了這三個(gè)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他將其稱為“3A”供應(yīng)鏈。當(dāng)我們仔細(xì)考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，“3A”恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。李效良認(rèn)為，反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，能針對(duì)原料供應(yīng)和市場(chǎng)需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應(yīng)對(duì)措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通。戴爾的李元均也認(rèn)為加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈最重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重“虛擬整合”這個(gè)概念的原因。實(shí)際上邁克爾戴爾也說(shuō)戴爾是“用信息代替庫(kù)存”。供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)最令人頭疼的“牛鞭效應(yīng)”下游實(shí)際需求信息從最終客戶端沿著零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商逆行而上傳遞，在達(dá)到最終源頭原材料供應(yīng)商時(shí)，被人為逐級(jí)放大，乃至嚴(yán)重扭曲失真。而企業(yè)和供應(yīng)商之間充分的信息共享是減小“牛鞭效應(yīng)”的有效途徑。戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均說(shuō)，戴爾希望利用自己的技術(shù)讓中國(guó)中小企業(yè)也能夠受惠，把信息化平臺(tái)延伸到上游的供應(yīng)商。戴爾現(xiàn)在正在和中國(guó)一個(gè)公共部門合作，希望建立一個(gè)公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個(gè)平臺(tái)上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會(huì)受到干擾。李效良指出，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因?yàn)楣?yīng)鏈上的每家公司無(wú)論是原料供應(yīng)商、產(chǎn)品裝配廠、經(jīng)銷商，還是零售商都在努力使自身利益最大化；而在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對(duì)供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。很多公司曾經(jīng)也擁有競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的供應(yīng)鏈，可是隨著市場(chǎng)情況的變化，它們的供應(yīng)鏈逐漸不能適應(yīng)新環(huán)境。公司若想長(zhǎng)久地保持競(jìng)爭(zhēng)力，除了使供應(yīng)鏈適應(yīng)環(huán)境變化之外，別無(wú)選擇。而戴爾的供應(yīng)鏈其實(shí)永遠(yuǎn)處在變化當(dāng)中BPI不就是要使得供應(yīng)鏈時(shí)刻響應(yīng)市場(chǎng)的變化嗎？而“學(xué)習(xí)的文化”也使得戴爾的供應(yīng)鏈在不斷的進(jìn)步，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有著很強(qiáng)的適應(yīng)性。問(wèn)題討論：1、 你對(duì)戴爾供應(yīng)鏈中的“虛擬整合”思想是如何理解的？2、 戴爾是如何對(duì)待供應(yīng)商的？3、 戴爾的供應(yīng)鏈無(wú)疑與其直銷模式緊密相連，如果不采用直銷模式，中國(guó)企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？第03講案例：雅芳改造供應(yīng)鏈如果你面對(duì)一個(gè)巨大的增長(zhǎng)機(jī)遇，但卻由于供應(yīng)鏈?zhǔn)艿阶璧K而無(wú)法從中獲益，你會(huì)怎么做？雅芳（Avon）面對(duì)這種煩惱的時(shí)候，著手進(jìn)行了根本性的改革，這是一次風(fēng)險(xiǎn)很高的嘗試，不能確保有收益。雅芳是世界上領(lǐng)先的美容產(chǎn)品直銷商，年?duì)I業(yè)額為68億美元。除了化妝品、護(hù)膚品、香水和人身護(hù)理用品，雅芳還生產(chǎn)范圍廣泛的禮品項(xiàng)目，包括珠寶、女式內(nèi)衣和時(shí)尚飾品。它通過(guò)390萬(wàn)獨(dú)立的銷售代表向145個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者銷售。雅芳每年有12億美元以上的銷售額來(lái)自它的歐洲區(qū)，該區(qū)域包括歐洲、中東和非洲的32個(gè)國(guó)家，有100多萬(wàn)名銷售代表。但是，在20世紀(jì)90年代，這個(gè)區(qū)域強(qiáng)大的增長(zhǎng)趨勢(shì)卻幾乎使它的供應(yīng)鏈組織面臨崩潰。雅芳最初的重點(diǎn)是營(yíng)銷和銷售，多年來(lái)一直忽視了供應(yīng)鏈的管理?；仡?0世紀(jì)80年代，在歐洲，雅芳僅僅在6個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有獨(dú)自的工廠和倉(cāng)庫(kù)來(lái)供應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。這些分支機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立運(yùn)作的，有獨(dú)立的信息系統(tǒng)，沒(méi)有整體的計(jì)劃，也沒(méi)有共同的生產(chǎn)、營(yíng)銷和分銷體系。這種經(jīng)營(yíng)方式在小范圍內(nèi)運(yùn)行得很好。每個(gè)機(jī)構(gòu)都對(duì)本地的需求承擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任。但是，到了20世紀(jì)90年代初期，雅芳就開始把它的關(guān)鍵品牌進(jìn)行全球化，并且通過(guò)推出新產(chǎn)品、新包裝和廣告活動(dòng)來(lái)改變自己的形象，旨在爭(zhēng)取更年輕的消費(fèi)者。雅芳計(jì)劃把歐洲區(qū)的營(yíng)業(yè)收入翻一番，從1996年的5億美元增長(zhǎng)到2001年的10億美元。雅芳意識(shí)到，把現(xiàn)在以國(guó)家為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈模式復(fù)制到每個(gè)新市場(chǎng)成本很高，并且很難操作。行政副總裁鮑勃托特（Bob Toth）解釋說(shuō)：“10年前我們一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家地經(jīng)營(yíng)，采用了一種權(quán)力非常分散的管理模式。但是，現(xiàn)在我們不能這樣參與競(jìng)爭(zhēng)了?！笔滓膯?wèn)題是公司的銷售周期與供應(yīng)鏈根本不匹配。在大部分歐洲市場(chǎng)，雅芳每三個(gè)星期就會(huì)開展一輪新的銷售活動(dòng)推出新的宣傳材料、新的贈(zèng)品和促銷活動(dòng)。這種短銷售周期是雅芳直銷模式的基石。由于定期提供新的產(chǎn)品和促銷，雅芳公司的銷售代表就有理由經(jīng)常與客戶聯(lián)系，從而能夠加強(qiáng)銷售代表和客戶之間的關(guān)系，促進(jìn)銷售。短的銷售周期需要一個(gè)靈活、反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈。這一點(diǎn)雅芳感到做得不夠。它的工廠根據(jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)每一種產(chǎn)品，然后在每三周一次的銷售活動(dòng)開始前把貨物運(yùn)到各個(gè)國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)。不可避免地，某些產(chǎn)品會(huì)大受歡迎，分支機(jī)構(gòu)會(huì)再向工廠下緊急補(bǔ)充訂單。然而，產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)從原材料到生產(chǎn)、再到分銷的整個(gè)供應(yīng)鏈循環(huán)，平均需要12周的時(shí)間。這種時(shí)間上的不匹配導(dǎo)致了在每一次銷售活動(dòng)的過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)一些倉(cāng)促的解決方法和大量的低效率現(xiàn)象。雅芳依靠員工的竭誠(chéng)服務(wù)來(lái)滿足消費(fèi)者的需求，毫不顧及成本。但是，隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，滿足不同市場(chǎng)和精確預(yù)測(cè)不同產(chǎn)品需求的難度越來(lái)越大。自從雅芳開始以每年進(jìn)入兩到三個(gè)新市場(chǎng)的速度增長(zhǎng)以來(lái)，難度就更大了。緊急補(bǔ)充訂單還會(huì)破壞生產(chǎn)效率。由于40%到50%的品種的銷售都會(huì)超出預(yù)期，工廠要經(jīng)常打斷進(jìn)度表，從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品。轉(zhuǎn)換成本很高因?yàn)楣S的設(shè)計(jì)模式是適應(yīng)于大批量生產(chǎn)的。滯銷的產(chǎn)品也會(huì)帶來(lái)高昂的成本。在每一個(gè)銷售周期里都會(huì)有些產(chǎn)品的銷售量小于預(yù)測(cè)數(shù)，所以雅芳積壓的商品逐漸增加。存貨水平高達(dá)150天。語(yǔ)言是另一個(gè)問(wèn)題。雅芳過(guò)去從供應(yīng)商那里購(gòu)買已經(jīng)印好字的包裝盒。進(jìn)入新的市場(chǎng)就需要使用新的語(yǔ)言，因此需要打印的種類也就更多。由于雅芳采取的是按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的方法，并且供應(yīng)商的交貨時(shí)間較長(zhǎng)，所以在雅芳知道不同市場(chǎng)上實(shí)際的產(chǎn)品銷售量之前，它不得不訂購(gòu)大量預(yù)先打印好的多種包裝盒。雅芳的很多需要得不到滿足，都是因?yàn)楝F(xiàn)有的包裝盒上印的是別的語(yǔ)言。解決這些問(wèn)題、改革供應(yīng)鏈?zhǔn)茄欧寄壳罢谶M(jìn)行的首要大事，需要高層管理者的支持和巨大的財(cái)務(wù)投入。這需要一次長(zhǎng)篇幅、詳細(xì)的分析，證明雅芳的供應(yīng)鏈已經(jīng)不能滿足企業(yè)計(jì)劃增長(zhǎng)的要求。即使這樣，還需要18個(gè)月的時(shí)間，才能建立一個(gè)企業(yè)案例和得到高層管理者的支持。說(shuō)服組織把資金投入一個(gè)要在改革幾年以后才能回收投資的項(xiàng)目，是很艱難的。實(shí)際上，改革在前兩年可能是純粹的虧損。雅芳負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈改革的主管邁克爾沃森（Michael Watson）說(shuō)，“使最初的改革勢(shì)頭保持下去是很困難的。”不過(guò)，在雅芳啟動(dòng)這項(xiàng)改革工程的時(shí)候，管理者已經(jīng)承諾要投入巨大的資源。沃森說(shuō)，“我們從歐洲抽調(diào)45名最好的員工，讓他們?cè)谶@18個(gè)月的時(shí)間里全職投入這項(xiàng)工程?！卑堰@些人從日常運(yùn)作中調(diào)職出來(lái)是很困難的，成本很高，而且有風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)于取得成功來(lái)說(shuō)卻是絕對(duì)重要的。沃森補(bǔ)充說(shuō)：“如果我們?cè)噲D用一個(gè)項(xiàng)目小團(tuán)隊(duì)來(lái)完成這項(xiàng)工程，那么它可能永遠(yuǎn)都不會(huì)完成我們也就永遠(yuǎn)看不到我們現(xiàn)在擁有的利益?！毖欧荚O(shè)置了一個(gè)集中的計(jì)劃職能這是它首先要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。雅芳?xì)W洲區(qū)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人約翰基奇納（John Kitchener）解釋說(shuō)：“如果沒(méi)有一個(gè)集中的計(jì)劃部門來(lái)預(yù)測(cè)整個(gè)區(qū)域的需求和存貨水平，并迅速做出反應(yīng)，雅芳就將無(wú)法達(dá)到它的增長(zhǎng)目標(biāo)?！笔紫?，雅芳需要建立一個(gè)公共數(shù)據(jù)庫(kù)。團(tuán)隊(duì)花了幾個(gè)月的時(shí)間來(lái)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品代碼、產(chǎn)品描述和其他信息，使所有的國(guó)家都使用同一種語(yǔ)言。這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)使雅芳能夠了解銷售的趨勢(shì)和存貨情況，使管理者具有一種跨區(qū)域的視野，能夠同時(shí)監(jiān)控供給和需求。雅芳公司還設(shè)置了一個(gè)供應(yīng)鏈和進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)支持跨區(qū)域的規(guī)劃和協(xié)調(diào)職能。為了管理越來(lái)越復(fù)雜的企業(yè)，還設(shè)置了一個(gè)區(qū)域計(jì)劃組織，在全面了解整個(gè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，決定服務(wù)水平、存貨和成本。下一個(gè)關(guān)鍵步驟就是以一種操作上比較合理的方式重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。雅芳保留了它在德國(guó)的工廠，同時(shí)把其他的工廠都集中到了波蘭。這個(gè)措施擴(kuò)大了雅芳在新興市場(chǎng)的核心部分的生產(chǎn)能力。同時(shí)，雅芳還提高了主要成本的效率，這主要是因?yàn)閯趧?dòng)力成本降低了。雅芳還在波蘭建立了一個(gè)集中的存貨中心，為公司在歐洲的分支機(jī)構(gòu)服務(wù)。之所以選擇波蘭，是因?yàn)檫@里離生產(chǎn)基地比較近。一旦雅芳能把供應(yīng)鏈看成一個(gè)整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決定就會(huì)突然顯示出實(shí)實(shí)在在的利益而且經(jīng)常是意想不到的利益。例如，雅芳已經(jīng)考慮要自己給包裝瓶貼標(biāo)簽，而不是依靠供應(yīng)商來(lái)完成，這樣它就可以一直到銷售趨勢(shì)比較清晰的時(shí)候再?zèng)Q定應(yīng)該把哪種語(yǔ)言的標(biāo)簽貼在產(chǎn)品上。多年來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷部門一直在阻撓這種想法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這會(huì)影響產(chǎn)品包裝的美觀。從財(cái)務(wù)角度考慮，這種戰(zhàn)略也同樣是不明智的。制作標(biāo)簽和粘貼標(biāo)簽都需要增加設(shè)備和勞動(dòng)力，可能會(huì)抵消這一措施帶來(lái)的成本節(jié)約?！八械臅?huì)計(jì)師都對(duì)我們說(shuō)這是一種錯(cuò)誤的做法，”沃森說(shuō)。只有當(dāng)雅芳回過(guò)頭來(lái)把供應(yīng)鏈看作一個(gè)端到端的過(guò)程時(shí)，真正的收益才顯得比較清晰。雅芳只需要買一種空白的包裝瓶來(lái)裝洗發(fā)水或潤(rùn)膚水就可以了，而不需要買印著五、六種不同語(yǔ)言的包裝瓶。工廠可以持續(xù)地生產(chǎn)，而不需要頻繁地更換包裝瓶?？蛻舴?wù)水平也會(huì)得到改善，因?yàn)榉种C(jī)構(gòu)對(duì)需求變化的反應(yīng)會(huì)更加靈敏?，F(xiàn)在，如果某個(gè)市場(chǎng)上的存貨用完了，倉(cāng)庫(kù)就可以迅速做出反應(yīng)，在包裝瓶上貼上用適當(dāng)語(yǔ)言印刷的標(biāo)簽，然后把產(chǎn)品裝到卡車上運(yùn)走。與此緊密聯(lián)系的就是存貨中心系統(tǒng)。雅芳的兩個(gè)工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品都運(yùn)到波蘭的一個(gè)集中倉(cāng)庫(kù)去，在那里給產(chǎn)品貼標(biāo)簽、裝貨，再分銷到不同的區(qū)域。在原來(lái)的系統(tǒng)下，雅芳還不了解各個(gè)市場(chǎng)的具體需求，就把產(chǎn)品送往各個(gè)國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)去?，F(xiàn)在，它把所有產(chǎn)品都保存在這個(gè)中心，直到銷售趨勢(shì)變得比較清晰，才把產(chǎn)品運(yùn)到需要它們的市場(chǎng)。雅芳還努力使它的包裝盒標(biāo)準(zhǔn)化，以降低成本，提高效率。公司過(guò)去認(rèn)為每一種產(chǎn)品都應(yīng)該有不同的包裝瓶和形狀，但它現(xiàn)在意識(shí)到，也可以用瓶蓋、顏色和標(biāo)簽來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。生產(chǎn)會(huì)變得更加靈活，因?yàn)檗D(zhuǎn)換時(shí)間通常是零。供應(yīng)商現(xiàn)在可以用更有效的高速生產(chǎn)線生產(chǎn)雅芳的包裝盒。產(chǎn)品成本也會(huì)降低。雅芳新的端對(duì)端視野也改變了公司與供應(yīng)商合作的方式。雅芳公司過(guò)去習(xí)慣于尋找最便宜的材料，并大批量購(gòu)買，以保持低成本。但是，它開始發(fā)現(xiàn)，價(jià)格最低不一定等于總成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生產(chǎn)廉價(jià)玻璃瓶的供應(yīng)商，但從墨西哥到歐洲的貨運(yùn)時(shí)間很長(zhǎng)用船運(yùn)要8到12個(gè)星期。當(dāng)產(chǎn)品需求量很大、需要包裝瓶的時(shí)候，雅芳會(huì)把包裝瓶空運(yùn)過(guò)來(lái)這真是一種費(fèi)錢的權(quán)宜之計(jì)?，F(xiàn)在雅芳的大部分存貨都是從離它在波蘭和德國(guó)的工廠比較近的供應(yīng)商那里購(gòu)買的。盡管雅芳公司支付的單價(jià)會(huì)稍微高一些，但只需要與較少反應(yīng)更靈活、更迅速的供應(yīng)商建立關(guān)系，所以總成本反而降低了。與數(shù)量較少的供應(yīng)商打交道還有另外一些好處。比如，在使包裝瓶標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程中，雅芳請(qǐng)供應(yīng)商幫忙設(shè)計(jì)一些成本效率最高的新包裝瓶。在很多情況下，雅芳不得不調(diào)整自己的方法，以便供應(yīng)商能夠以成本效率更高的方式生產(chǎn)。比如，公司同意改變它的訂單模式，以降低供應(yīng)商的先期準(zhǔn)備成本。而對(duì)于某些供應(yīng)商，雅芳已經(jīng)完全停止向它們發(fā)出訂單了。作為一種替代措施，它讓這些供應(yīng)商可以在網(wǎng)上瀏覽雅芳的產(chǎn)品信息。雅芳計(jì)劃把協(xié)作的概念擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈。公司最近組織了一次協(xié)作設(shè)計(jì)討論會(huì)，參與的有各供應(yīng)商、一家設(shè)計(jì)公司以及來(lái)自市場(chǎng)營(yíng)銷和供應(yīng)鏈的代表。一共有40個(gè)人坐在一個(gè)房間里，共同討論一種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)問(wèn)題。在三天內(nèi)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了一個(gè)產(chǎn)品方案，它不僅在市場(chǎng)營(yíng)銷和設(shè)計(jì)方面非常出色，而且能夠使供應(yīng)鏈每個(gè)步驟的成本降到最低。比如，包裝箱和包裝瓶的適當(dāng)設(shè)計(jì)，使每個(gè)貨盤里的箱數(shù)和每個(gè)箱子里的瓶數(shù)達(dá)到最優(yōu)。如果雅芳能將每輛卡車上裝瓶的箱數(shù)增加20%，公司每年就能節(jié)約幾十萬(wàn)美元的運(yùn)費(fèi)。只有每天裝卸卡車的人了解這些情況，但過(guò)去的設(shè)計(jì)程序沒(méi)有充分吸收這些人的知識(shí)。相反，產(chǎn)品的成本在早期就被設(shè)計(jì)室中與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的設(shè)計(jì)定下來(lái)了。在對(duì)供應(yīng)鏈的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)之后，雅芳把注意力轉(zhuǎn)移到自己的組織，并且圍繞四個(gè)流程計(jì)劃、配置資源、生產(chǎn)和發(fā)貨重新設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，基奇納只需聽取這四個(gè)流程的負(fù)責(zé)人的直接匯報(bào)，而不用聽取大量來(lái)自不同職能部門和國(guó)家的人的匯報(bào)?！坝眠@種模式進(jìn)行管理簡(jiǎn)單多了，”基奇納說(shuō)。重新設(shè)計(jì)完全改變了整個(gè)歐洲區(qū)一般管理者的角色和職責(zé)。從前他們管理的是自己市場(chǎng)上的存貨，但現(xiàn)在一直到發(fā)貨的時(shí)候才會(huì)給產(chǎn)品貼上標(biāo)簽。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，擁有自己的庫(kù)存沒(méi)有任何意義了。相反，雅芳將存貨留在供應(yīng)鏈比較靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。在新的組織里，一般管理者主要是負(fù)責(zé)銷售的。雅芳做了很多工作來(lái)定義主要的責(zé)任、共同的責(zé)任和考察這些責(zé)任的指標(biāo)。許多舊的指標(biāo)是回顧性的。比如，存貨天數(shù)是在月底使用的一個(gè)很好的指標(biāo)，但這個(gè)指標(biāo)對(duì)于日常的運(yùn)作沒(méi)有什么幫助。雅芳開發(fā)了一些更側(cè)重于操作的指標(biāo)。比如，公司分解出了決定存貨水平的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。其中一個(gè)因素是供應(yīng)商的交貨時(shí)間，雅芳已經(jīng)采取措施縮短交貨時(shí)間，例如向某些供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度表、讓它們?yōu)榘磿r(shí)交付原材料負(fù)責(zé)等。通過(guò)清楚地溝通這個(gè)重新設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和定義新的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，雅芳推動(dòng)新的供應(yīng)鏈組織向前邁進(jìn)了一步。教育和培訓(xùn)是雅芳改革的另一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司很快意識(shí)到員工的技能必須提高。它分析了在新供應(yīng)鏈中的重要工作以及做好這些工作所需的能力。為了彌補(bǔ)員工目前的技能水平與需要達(dá)到的技能水平之間的差距，雅芳公司和英國(guó)克蘭菲爾德大學(xué)合作開發(fā)了一套專門針對(duì)雅芳公司的培訓(xùn)課程。這所大學(xué)是歐洲最好的供應(yīng)鏈方面的商學(xué)院之一。雅芳安排了75名主要供應(yīng)鏈工作人員參加這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，并且制作了一個(gè)簡(jiǎn)要的版本，提供給那些沒(méi)有參與重新設(shè)計(jì)過(guò)程的高級(jí)執(zhí)行官。為了介紹新思想，這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目邀請(qǐng)了各個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的公司里有豐富經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈經(jīng)理來(lái)現(xiàn)身說(shuō)法。雅芳計(jì)劃讓員工每年輪流參加這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，以確保組織中的每個(gè)人都了解世界級(jí)的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃拥?。雅芳改革的領(lǐng)導(dǎo)者相信，溝通也許是惟一最重要的成功因素而且也是價(jià)值被最嚴(yán)重低估的一個(gè)因素。組織中的每個(gè)人都必須理解這場(chǎng)變革，理解他在新世界里的作用。但是，盡管這個(gè)計(jì)劃安排得很好，但改變一種文化和長(zhǎng)期的行為不是一朝一夕能夠完成的?！拔覀兛傇跁凶x到變革管理有多么艱難，但實(shí)際上比書中寫的還難，”沃森說(shuō)。那么，雅芳的供應(yīng)鏈信息技術(shù)怎么樣呢？雅芳決定它的供應(yīng)鏈改革應(yīng)該是流程驅(qū)動(dòng)的，而不是系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的。它沒(méi)有徹底檢查它的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，而是想先把流程理順。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)覺(jué)得同時(shí)改革系統(tǒng)和流程很難操作。除了建設(shè)一個(gè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)以及為供應(yīng)商建立一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)之外，系統(tǒng)升級(jí)被暫時(shí)停止盡管雅芳基于國(guó)家的創(chuàng)新模式已經(jīng)導(dǎo)致系統(tǒng)出現(xiàn)了混亂。缺乏綜合性正在引起各種問(wèn)題。由于雅芳的增長(zhǎng)十分復(fù)雜，而且需要速度更快、反應(yīng)更靈敏，所以沒(méi)有一個(gè)綜合的信息技術(shù)系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多障礙。雅芳已經(jīng)著手設(shè)計(jì)一個(gè)全球性的平臺(tái)，來(lái)替代現(xiàn)有的系統(tǒng)并支持新的工作流程。同時(shí)，雅芳公司也在盡情享受改革的成果。通過(guò)重新思考供應(yīng)鏈、提高效率、降低成本，雅芳每年將節(jié)約500萬(wàn)美金，也就是說(shuō)毛利率提高了兩個(gè)百分點(diǎn)。這些收益中大約有一半是公司與供應(yīng)商采用新合作方式的直接結(jié)果。公司減少了供應(yīng)商數(shù)量，采取本地配置資源的戰(zhàn)略，與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系及協(xié)作關(guān)系。同樣重要的是，由于雅芳?xì)W洲公司現(xiàn)在有了一個(gè)流線型的組織結(jié)構(gòu)、升級(jí)的技術(shù)、簡(jiǎn)化的流程以及適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，管理起來(lái)比過(guò)去容易得多。“這是我做過(guò)的最富挑戰(zhàn)、回饋?zhàn)钬S厚、最有意思的事情，”基奇納說(shuō)。他是這家公司30年的老員工?！暗牵@個(gè)過(guò)程還沒(méi)有結(jié)束。它永遠(yuǎn)也不會(huì)結(jié)束?！眴?wèn)題討論：1、 雅芳在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)之前企業(yè)營(yíng)銷中存在什么主要問(wèn)題？2、 雅芳在進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)時(shí)解決了哪些主要問(wèn)題？3、 本案例中雅芳供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的策略是什么？第03講案例：壓縮時(shí)間：寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化在寶潔的發(fā)展歷程中，通過(guò)縮短距離，更加深入地研究消費(fèi)者，是寶潔的第三核心競(jìng)爭(zhēng)力。下面以寶潔公司的香波產(chǎn)品供應(yīng)鏈優(yōu)化為例，詳細(xì)剖析寶潔供應(yīng)鏈的優(yōu)化方法。寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化總體思路就是通過(guò)壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，來(lái)降低運(yùn)作成本，最終提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。從寶潔供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合方式進(jìn)行分析，尋找可以壓縮時(shí)間的改進(jìn)點(diǎn)，從細(xì)節(jié)入手，以時(shí)間的壓縮換取市場(chǎng)更大的空間。一、供應(yīng)商管理時(shí)間壓縮供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不應(yīng)該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價(jià)格本身，有很多方面值得關(guān)注。比如完善的服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)等。寶潔和供應(yīng)商一起探討供應(yīng)鏈中非價(jià)值增值點(diǎn)以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)，壓縮材料采購(gòu)提前期，開發(fā)供應(yīng)商伙伴關(guān)系，建立相互信任關(guān)系。壓縮供應(yīng)商時(shí)間管理分為以下四點(diǎn)：1、材料不同制訂的時(shí)間不同香波生產(chǎn)原材料供應(yīng)最長(zhǎng)時(shí)間105天，最短7天，平均68天。根據(jù)原材料的特點(diǎn)，寶潔公司將其分為ABC三類分別進(jìn)行管理：A類品種占總數(shù)520，資金占6070；C類品種占總數(shù)6070，資金占15；B類介于二者之間。對(duì)不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時(shí)間和庫(kù)存管理三類。對(duì)材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，將時(shí)間減少和庫(kù)存管理結(jié)合起來(lái)。比如，原材料A供應(yīng)提前期105天，但是訂貨價(jià)值只占總價(jià)值0.07%，不值得花費(fèi)很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達(dá)總價(jià)值的24%，因此對(duì)這樣的材料應(yīng)該重點(diǎn)考慮。2、原材料的庫(kù)存由供應(yīng)商管理寶潔的材料庫(kù)存管理策略是供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）。對(duì)于價(jià)值低，用量大、占用存儲(chǔ)空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時(shí)間減少的機(jī)會(huì)很少，這類材料占香波材料的80，他們適合采用供應(yīng)商管理庫(kù)存的方式來(lái)下達(dá)采購(gòu)訂單和管理庫(kù)存。庫(kù)存狀態(tài)的透明性是實(shí)施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程所需要的信息和庫(kù)存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。以廣州黃埔工廠為例，黃埔工廠將后面6個(gè)月的銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃周期性地和供應(yīng)商分享。供應(yīng)商根據(jù)寶潔的計(jì)劃制訂自己的材料采購(gòu)計(jì)劃，并根據(jù)寶潔生產(chǎn)計(jì)劃要求提前12天送到寶潔工廠。寶潔使用材料之后付款。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫(kù)存，自己內(nèi)部計(jì)劃安排更有靈活性；對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，節(jié)省了材料的下單和采購(gòu)成本。實(shí)際的材料采購(gòu)提前期只是檢測(cè)周期，至于原材料A，采購(gòu)提前期由81天縮短到11天，庫(kù)存由30天減少到0。3、壓縮材料庫(kù)存的時(shí)間對(duì)于價(jià)值不高、用量大且占用存儲(chǔ)空間很大的材料，以及價(jià)值不高但存儲(chǔ)空間很大的材料，適合采用壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間的方法來(lái)管理。這類材料大概占所有材料的15。對(duì)這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫(kù)存方法，因?yàn)閷?duì)于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對(duì)材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，則要求工廠備有很大的安全庫(kù)存。只有通過(guò)壓縮時(shí)間的方法，才能保持材料的及時(shí)供應(yīng)和庫(kù)存不變或者降低。對(duì)香波材料進(jìn)行分析，原材料B屬于A類材料，用量大，但是存儲(chǔ)空間不是很大，適宜采取壓縮供應(yīng)時(shí)間的管理方式。對(duì)無(wú)價(jià)值時(shí)間消除，對(duì)有價(jià)值時(shí)間改進(jìn)。材料AE03由國(guó)外制訂供應(yīng)商提供CFA，在北京生產(chǎn)為AE03，再運(yùn)到廣州，采購(gòu)提前期為72天。供應(yīng)鏈活動(dòng)可以分為5種，分別為：T運(yùn)輸；S存儲(chǔ)；P生產(chǎn)；I檢測(cè)；D延遲。AE03這五類活動(dòng)的總時(shí)間分別為：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有價(jià)值的時(shí)間只有生產(chǎn)和運(yùn)輸兩種，檢測(cè)、存儲(chǔ)以及延遲都是無(wú)價(jià)值時(shí)間。通過(guò)考察供應(yīng)商的質(zhì)量方面的日常表現(xiàn)，對(duì)材料實(shí)施免檢放行。結(jié)合對(duì)存儲(chǔ)時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間的有些改變，結(jié)合延遲時(shí)間和檢測(cè)時(shí)間的減少，總體時(shí)間最后減少了18天。材料庫(kù)存從30天減少到20天，庫(kù)存價(jià)值每個(gè)月減少了2萬(wàn)美元。4、與供應(yīng)商進(jìn)行全面合作在香波供應(yīng)鏈中，總會(huì)有一兩個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)用量大、材料占據(jù)空間大、價(jià)值高的A類材料。比如在黃埔工廠主要是香波瓶供應(yīng)商。這類供應(yīng)商供應(yīng)提前期已經(jīng)很短，已經(jīng)找不到時(shí)間壓縮空間，所以寶潔和供應(yīng)商一起同步進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機(jī)會(huì)。首先是供應(yīng)商內(nèi)部改進(jìn)。瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間1小時(shí)，為不同