中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)分析畢業(yè)論文

1 201601 屆 工商企業(yè)管理 專業(yè)畢業(yè) 作業(yè) 課題名稱： 中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)分析 學(xué)生姓名： 周松良 指導(dǎo)教師 ： 彭小靜 江南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院 2015 年 8 月 2 江南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院 畢 業(yè) 論 文 (設(shè) 計(jì) ) 姓 名 周 良 校外學(xué)習(xí)中心 生產(chǎn)力促進(jìn) 中心 學(xué) 號 913910691 證 件 號批 次 201309 層 次 業(yè)余 高起專 專 業(yè) 工商 企業(yè) 管理 指導(dǎo)教師 彭小靜 課題名稱 中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)分析 指導(dǎo)教師 評 語 終 稿 成 績 ： 指導(dǎo)教師簽名： 年 月 日 3 摘要 ： 中小型企業(yè)在中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中做出了不可替代的貢獻(xiàn)，其地位的重要性也逐漸被廣泛認(rèn)可， 競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)中，和大企業(yè)相比， 中小型企業(yè) 有著更多的限制和約束條件，資金、技術(shù)、人力支持相對更加稀缺 ，而銷售部門作為中小企業(yè)利益來源的重要部門，其員工的工作積極性顯得更加重要，對銷售人員的激勵(lì)因此占據(jù)重要地位。本文分析現(xiàn)狀， 找出實(shí)踐中對銷售人員薪酬激勵(lì)存在的問題，并分析原因， 從 績效管理 、溝通、培訓(xùn)、 目標(biāo) 管理等方面討論了中小企業(yè)銷售人員的 薪酬 激勵(lì)問題。 關(guān)鍵詞： 中小企業(yè) 銷售人員 薪酬 激勵(lì) 4 目 錄 摘要 . 3 一、前言 . 5 二、中小型企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)分析 . 5 （一）銷售人員的特殊性 . 5 （二）銷售大環(huán)境的復(fù)雜性 . 6 （三）薪酬激勵(lì)的重要性 . 6 三、影響銷售人員薪酬的企業(yè)內(nèi)部因素 . 7 （一）中小企業(yè)因素 . 7 （二）銷售人員個(gè)人因素 . 8 四、銷售人員薪酬激勵(lì) . 8 五、銷售人員薪酬制度與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 . 10 六、結(jié)論 . 14 七、參考文獻(xiàn) . 15 5 中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)分析 一、前言 在中小企業(yè)中，銷售部門可以說是企業(yè)的龍頭部門，銷售部門的績效直接影響著整個(gè)企業(yè)的整體目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)程度。而在中小企業(yè)中，由于資金、技術(shù)、人才、制度等方面的支持匱乏，在抵御市場風(fēng)險(xiǎn)方面能力小，因此對銷售部門人員的工作要求就更高，銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)而關(guān)系著整個(gè)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。這就決定了銷售部門在中小企業(yè)當(dāng)中占有重要地位。并且在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特殊背景下，人力資源的有效管理尚在探索中，這對于數(shù)目眾多的中小企業(yè)來講，對銷售人員的管理以及激勵(lì)就變得更加困難，本文在吸取他人研究成果的基礎(chǔ)上，發(fā)揮了獨(dú)立思考、分析解決問題的能力，在訪談和調(diào)查問卷的基礎(chǔ)上對當(dāng)前中小企業(yè)銷售人員的激勵(lì)給出對策和解決辦法。 二 、中小型企業(yè) 銷售人員 薪酬 激勵(lì) 分析 （一）銷售人員的特殊 性 中小企業(yè)知名度小，產(chǎn)品本身具有的顧客號召力小，與消費(fèi)者的溝通基本都依靠銷售人員進(jìn)行，企業(yè)的價(jià)值鏈循 環(huán)中，關(guān)鍵的一環(huán)在銷售部門，銷售部門將產(chǎn)品推向消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)利潤。 在中小企業(yè)中，銷售部門是一個(gè)重要的部門，銷售人員也進(jìn)而成為各個(gè)企業(yè)公司的核心員工，他們控制著客戶資源、銷售渠道信息以及其他公司銷售資料。他們的工作積極性、對公司的忠誠度直接影響著公司的生存和發(fā)展：銷售人員積極性高，銷售人員就會(huì)主動(dòng)了解市場、參與調(diào)查、與客戶溝通、維護(hù)銷售渠道，這會(huì)給企業(yè)帶來穩(wěn) 定和發(fā)展機(jī)會(huì)；相反，銷售人員積極性低、工作懈怠、消極，6 稍有督促不嚴(yán)就會(huì)給企業(yè)帶來震蕩。一名核心銷售員工的離職會(huì)帶走企業(yè)一部分的客戶信息、銷售網(wǎng)絡(luò)甚至是商業(yè)機(jī)密。而在中等規(guī)模企業(yè)中，一批銷售人員集體同時(shí)離職，甚至帶走部分技 術(shù)人員自創(chuàng)公司、另立門戶，這種現(xiàn)象越來越頻繁的發(fā)生，使得許多 企業(yè)陷入無奈的境地。這不僅使得公司的商業(yè)資源流失，還有可能給自己樹立一個(gè)強(qiáng)有力的競爭對手。 （二）銷售大環(huán)境的復(fù)雜性 中小企業(yè)由于自身實(shí)力的限制，一般輻射面較窄，經(jīng)營范圍小而精，靈活性以及對市場的敏感性都較強(qiáng)，環(huán)境對其影響性能在較 短時(shí)間內(nèi)顯現(xiàn)。中國銷售市場的特殊環(huán)境決定了中小企業(yè)時(shí)刻處在環(huán)境的不斷變幻之中，中小企業(yè)不得不提高警惕。在這同時(shí)，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡性決定了在不同的城市地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)品中營銷水平參差不齊。西方的市場營銷發(fā)展的五階段論（生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、銷售觀念、營銷觀念、社會(huì)營銷觀念），中國大部分的中小企業(yè)處于銷售觀念階段，大公司大企業(yè)帶領(lǐng)下的中小企業(yè)企業(yè)（大公司的代理商、經(jīng)銷商）也許可以在營銷階段努力。“客戶為中心”的銷售理念雖然廣為接受，但是受客觀以及主觀努力的制約，這個(gè)理念并不是一刀般的被落實(shí)。有的企業(yè)可能是后業(yè)務(wù) 員時(shí)代，有的企業(yè)可能已經(jīng)是終端管理階段，更多的企業(yè)只是介于兩者之間。 （三） 薪酬激勵(lì)的重要性 中小企業(yè) 銷售人員期望獲得較高的收入，企業(yè)力求降低銷售成本，消費(fèi)者希望從銷售人員手中以較低的價(jià)格獲得自己所需要的商品。可見三者之間的薪酬追求目標(biāo)并不一致，正是由于這種目標(biāo)之間存在的固有矛盾，所以企業(yè)想要建立一套完善的銷售薪酬激勵(lì)模式不是一件容易的事情。即便是建立了一個(gè)比較理想的銷售薪酬激勵(lì)模式，在運(yùn)行中也可能對之進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，因?yàn)槟壳傲钊藵M意的薪酬激勵(lì)模式，在以后的發(fā)展階段內(nèi)未必就是有效的。但是，如果企業(yè)的薪酬激勵(lì) 模式經(jīng)常變化，不但實(shí)施起來比較困難、費(fèi)用較高，而且也會(huì)讓銷售人員感到無所適從，因?yàn)殇N售薪酬激勵(lì)模式體現(xiàn)著企業(yè)這一時(shí)期的戰(zhàn)略思想和目標(biāo)。 7 三、 影響銷售人員薪酬的企業(yè)內(nèi)部因素 （一） 中小 企業(yè)因素 1、中小企業(yè) 戰(zhàn)略 和文化 企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)展的一定階段背景下，對企業(yè)發(fā)展具有全局性、長期性、根本性問題進(jìn)行的統(tǒng)籌規(guī)劃和深刻思考。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要方面，而薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，它由一定階段企業(yè)戰(zhàn)略所決定，同時(shí)又為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。 企業(yè)文化決定企業(yè)薪酬理念，其核心是企業(yè)的價(jià)值觀， 因此其對銷售人員薪酬有很大的影響。企業(yè)需要下功夫去研究銷售薪酬體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，是銷售人員薪酬體系與企業(yè)文化緊密結(jié)合，使其成為企業(yè)文化的組成部分。 2、 企業(yè)的發(fā)展階段 和產(chǎn)品生命周期 企業(yè)針對自身處于不同的發(fā)展階段二制定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的不同直接決定了企業(yè)的價(jià)值取向。不同的發(fā)展階段，企業(yè)的贏利能力也不同，因此，企業(yè)銷售人員的薪酬也會(huì)受到影響。 銷售人員售出產(chǎn)品的生命周期一般被考慮用來決定他們是薪酬測量標(biāo)準(zhǔn)。如果基于產(chǎn)品生命周期的產(chǎn)品組合不同，則同樣的薪酬測量標(biāo)準(zhǔn)不能應(yīng)用于組織內(nèi)的所有銷 售人員。 3、 當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r 和當(dāng)?shù)厣钪笖?shù) 一般來說，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展處在一個(gè)較高水平時(shí)，企業(yè)員工的薪酬會(huì)較高；反之則低。 目前，我國的各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高，大城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高，因此，這些地區(qū)企業(yè)銷售人員的薪酬較高。 由于銷售人員薪酬激勵(lì)模式與銷售人員的生活息息相關(guān)，因此， 當(dāng)?shù)厣钪笖?shù) 較高時(shí)，銷售人員的薪酬也會(huì)相應(yīng)提高。反之，當(dāng)?shù)氐纳钪笖?shù)較低時(shí)，銷售人員的新酬也會(huì)相應(yīng)降低 3、 企業(yè)的經(jīng)營績效 8 （二） 銷售人員個(gè)人因素 1 人力資本價(jià)值 銷售人員 的人力資本價(jià)值主要體現(xiàn)在他們的銷售技能和能力、長期以來的穩(wěn)定績效、市場價(jià)值等發(fā)面。銷售技能和能力主要體現(xiàn)在客戶關(guān)系的建立和管理、銷售過程中運(yùn)用的技能、了解客戶的行業(yè)和業(yè)務(wù)、為客戶的業(yè)務(wù)提供建議和評估他們的業(yè)務(wù)水平、產(chǎn)品和服務(wù)的有關(guān)知識(shí)、了解銷售人員所在公司的業(yè)務(wù)和行業(yè)態(tài)勢、與公司其他部門協(xié)作，在吸引新顧客方面的創(chuàng)新、交流、對競爭對手的了解、組織能力等。長期以來的穩(wěn)定績效主要體現(xiàn)在一直與銷售指標(biāo)相符合、成功處理與業(yè)務(wù)區(qū)域的潛力相關(guān)的較大指標(biāo)。 2 銷售業(yè)績 由于能力和良好的銷售業(yè)績之間存在著相關(guān)的聯(lián) 系，因此許多企業(yè)常把銷售人員薪酬與能力的獲得與培養(yǎng)聯(lián)系在一起。企業(yè)根據(jù)他們的銷售業(yè)績來決定其薪酬，是銷售人員除了基本報(bào)酬以外的浮動(dòng)部分主要應(yīng)由其銷售業(yè)績來決定。 3 崗位和職位差別 這要求必須針對不同行業(yè)、不同企業(yè)類型、不同規(guī)模企業(yè)中的銷售人員所處崗位和職位的不同特點(diǎn)，采取不同的薪酬形式。不同的崗位和職位級別反應(yīng)了影響力、經(jīng)驗(yàn)和此崗位、職稱被定義的重要性等級。 四 、 銷售人員薪酬 激勵(lì) 在現(xiàn)代的市場中，企業(yè)對銷售人員實(shí)行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種： （一） “純工資制 ” “純工資制 ”指的是銷售人員的工資就是由企業(yè)核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業(yè)績掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設(shè)計(jì)的依據(jù)是平衡企業(yè)內(nèi)部崗位之間存在的相對價(jià)值關(guān)系。 “純工資制 ”能夠比較好地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相對公平性，在保障銷售人員的收9 入水平和企業(yè)控制自身的銷售成本與費(fèi)用方面具有良好的效果。但 “純工資制 ”與銷售人員的銷售業(yè)績不存在聯(lián)系，不能夠有效調(diào)動(dòng)銷售人員主觀能動(dòng)性，且其平均式的分配方式會(huì)造成企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)消極行為，不利于企業(yè)銷售目標(biāo)的順利達(dá)成。 （二） “底薪 +獎(jiǎng)金 ” “底薪 +獎(jiǎng)金 ”指的是銷售 人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資和完成一定銷售目標(biāo)的獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成?；竟べY的獲得是穩(wěn)定的，獎(jiǎng)金是指在銷售人員完成期初制定的銷售目標(biāo)之后給予的激勵(lì)獎(jiǎng)賞。 這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是在確保銷售人員有保障收入基礎(chǔ)上，通過獎(jiǎng)金激勵(lì)為銷售人員設(shè)定的一系列與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，引導(dǎo)其合理的銷售行為，促進(jìn)企業(yè)的和諧、持續(xù)發(fā)展。但由于該薪酬模式下銷售人員的當(dāng)期銷售額與薪酬并不直接關(guān)聯(lián)，會(huì)使銷售人員對銷售額的獲得缺乏必要的動(dòng)力。 （三） “底薪 +業(yè)務(wù)提成 ” “底薪 +業(yè)務(wù)提成 ”是指銷售人員的工資收入由企業(yè)按期支付的基本 工資和與其銷售業(yè)績直接掛鉤的銷售提成兩部分構(gòu)成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業(yè)績對銷售人員的主觀能動(dòng)性依賴越大，則相應(yīng)的銷售業(yè)務(wù)提成比例就會(huì)相對高。 該薪酬模式在為銷售人員生活提供基本保障的同時(shí)，對銷售業(yè)績良好的銷售人員具有很大的激勵(lì)性，是目前許多企業(yè)廣泛采用的一種銷售人員的薪酬模式。但是，該薪酬模式會(huì)引致銷售人員時(shí)刻關(guān)注自身利益，而忽視了銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力和企業(yè)的整體利益。 “底薪 +業(yè)務(wù)提成 ”的薪酬模式又可區(qū)分為 “高底薪 +低提成 ”與 “低底薪 +高提成 ”兩種薪酬模式。前者更注重的是銷售人員的穩(wěn)定性，用較高 的穩(wěn)定工資收入穩(wěn)定銷售人員與企業(yè)之間的工作關(guān)系；后者則以銷售人員的工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以銷售人員的業(yè)績核定其絕大部分的工資收入。 （四） “底薪 +業(yè)務(wù)提成 +獎(jiǎng)金 ” “底薪 +業(yè)務(wù)提成 +獎(jiǎng)金 ”是指銷售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工10 資、按期根據(jù)銷售業(yè)績發(fā)放的業(yè)務(wù)提成及完成企業(yè)一定銷售目標(biāo)的獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成。 該薪酬模式同時(shí)綜合了基本工資、業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)金三種報(bào)酬的優(yōu)勢，能充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動(dòng)銷售人員主觀能動(dòng)性方面的激勵(lì)性。其中，業(yè)務(wù)提成能激勵(lì)銷售人員追求優(yōu)秀的業(yè)績，而獎(jiǎng)金則會(huì)促使銷售人員更加關(guān)注其銷售行為。但是 該薪酬模式在無形中增加了企業(yè)的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專業(yè)性，并且銷售額的核定、業(yè)務(wù)提成率、獎(jiǎng)金發(fā)放率等方面的核定也存在較大的困難。 （五） “純業(yè)務(wù)提成制 ” “純業(yè)務(wù)提成制 ”也叫傭金制，指的是銷售人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動(dòng)工資部分組成，即由銷售人員一定比例的業(yè)務(wù)提成構(gòu)成。 該薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)顯著，激勵(lì)性很強(qiáng)、操作簡便，維護(hù)成本低。但是在該薪酬模式下，銷售人員面臨著全部的銷售風(fēng)險(xiǎn)，一旦受經(jīng)濟(jì)和市場因素影響，其收入會(huì)非常不穩(wěn)定，并且此種情況下銷售人員會(huì)受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，熱衷于進(jìn)行有利可圖的交易，為了其個(gè)人的短期收益甚至?xí)霈F(xiàn)損害企業(yè)形象及長遠(yuǎn)利益的情況。同時(shí)，該薪酬模式還會(huì)導(dǎo)致銷售人員之間的惡性競爭，削弱了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性和凝聚力。 以上五種薪酬模式都各有其優(yōu)劣勢，在什么情況下采用何種薪酬模式，一般要考慮銷售人員的素質(zhì)和企業(yè)銷售的產(chǎn)品。一般情況下，穩(wěn)定收入較低而浮動(dòng)收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力較強(qiáng)的銷售人員；穩(wěn)定收入較高而浮動(dòng)收入較低的薪酬模式比較適合暫時(shí)經(jīng)驗(yàn)不夠，但有銷售潛力的銷售人員，并且對銷售隊(duì)伍的建設(shè)比較有利。 五、 銷售人員薪酬制度與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 銷售人員對一個(gè)公司的生存和發(fā)展十分重要，絕大多數(shù)公司的 發(fā)展速度 在一定程度上都 決定 于公司的銷售團(tuán)隊(duì)，而大多數(shù)公司在銷售人員的管理上都面臨著很大的壓力，人員流失嚴(yán)重，流動(dòng)性大。公司的銷售人員的核心控制力不強(qiáng)等。所以一套好的銷售激勵(lì)政策對于這些公司來說，起了十分重要的作用。 11 一、總則 為了提升員工工作效率，提升員工工作激情，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員朝同一個(gè)目標(biāo)努力，特制訂銷售人員薪酬制度與考核標(biāo)準(zhǔn) 二、適用范圍 本部門所有 銷售 員工 三、薪酬組成 基本工資 基本補(bǔ)助 績效獎(jiǎng)金銷售 提成 (一 )、 薪資結(jié)構(gòu)及工資標(biāo)準(zhǔn) ： 銷售部 級別工資 (標(biāo)準(zhǔn)底薪 ) 備注說明 銷售副總 4000 元 公司根據(jù)銷售人員工作經(jīng)驗(yàn)、能力、資歷確定入職級別，并允許 10%上下浮動(dòng)。 銷售經(jīng)理 3500 元 高級業(yè)務(wù)員 3000 元 中層業(yè)務(wù)員 2500 元 初級業(yè)務(wù)員 2000 元 （二 )、 晉升與降職標(biāo)準(zhǔn) （ 1）晉升標(biāo)準(zhǔn) 具備一定效果； 購，外貿(mào)， ）； (2) 降職標(biāo)準(zhǔn) 分最后一名； 次以上 同時(shí)具備以上 3個(gè)條件的員工，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理提交降職申請，由總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。 (3)12 次教育不思改正； （三 )、 銷售提成 任務(wù)完成量 提成核算方式 未完成季度保底任務(wù) 無銷售獎(jiǎng)金 完成季度保底任務(wù)以上 （本季度保底任務(wù)額 超出保底任務(wù)部分 70% 完成季度基礎(chǔ)任務(wù)以上 超額完成 本季度保底任務(wù)額 超出保底任務(wù)部分 超出 目標(biāo) 任務(wù) * 70% (四 )、 出差補(bǔ)助 1） 出差補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn) 三級城市 二級城市 一級城市 備注 100 元 /天 200/天 300/天 每城市拓展周期為 3 天 銷售人員市場拜訪時(shí)間每城市原則上不超過 3個(gè)工作日，若客特別戶要求必須停留 3 個(gè)工作日以上，需向總經(jīng)理助理書面申請，總經(jīng)理批準(zhǔn)， 超過 3 個(gè)工作日出差補(bǔ)助按 元 /天為核算標(biāo)準(zhǔn) ，不經(jīng)申請滯留者，取消滯留當(dāng)天出差補(bǔ)助； 四 、 績效考核標(biāo)準(zhǔn)： 1、 績效評分標(biāo)準(zhǔn) 每項(xiàng)評選條例對應(yīng)四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： A 優(yōu)秀 B、 優(yōu)良 C、 合格 D 不合格，評分人員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對于相應(yīng)人員合理打分： 評分內(nèi)容 評分標(biāo)準(zhǔn) 得分 13 2、 績效評分方式 績效考核分總經(jīng)理評分 40%部門經(jīng)理 20 +人事 20%財(cái)務(wù) 20% 3、 績效核算發(fā)放 1）績效獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，實(shí)發(fā)績效獎(jiǎng)金 = 績效考核得分 /%績效獎(jiǎng)金基數(shù)； 2）季度績效考核分 60 分以下，不予發(fā)放績效獎(jiǎng)金； 3）季度考核分 60 分以下，當(dāng)期銷售提成實(shí)際發(fā)放 80%； 4）試用期員工參與績效考核評分，但不參與獎(jiǎng)金分配。 工作態(tài)度 吃苦耐勞，無條件執(zhí)行各項(xiàng)工作任務(wù)， A 16 20 態(tài)度認(rèn)真，但經(jīng)常拖沓，遇到挫折容易放棄； B 11 15 從事感興趣的任務(wù)，對其它任務(wù)消極抵觸， C 6 10 經(jīng)常對公司不滿，消極、抱怨 D 0 5 銷售能力 具備豐富區(qū)域市場運(yùn)作和管理經(jīng)驗(yàn)，能夠圓滿完成各項(xiàng)銷售目標(biāo)； A 16 20 具備一定市場操作能力，完成區(qū)域銷售目標(biāo)； B 11 15 基本能夠完成區(qū)域銷售任務(wù)，但很少考慮公司費(fèi)用； C 6 10 無法完成下達(dá)銷售任務(wù)； D 0 5 服務(wù)心態(tài) 尊重客戶，熱情而耐心為客戶服務(wù)； A 16 20 為客戶提供基本的服務(wù)，但不夠熱誠； B 11 15 缺乏服務(wù)意識(shí)和主動(dòng)性，經(jīng)常情緒化； C 6 10 經(jīng)常被客戶投訴，服務(wù)態(tài)度冷淡； D 0 5 服從管理 遵守部門制 度和公司規(guī)定，尊重上級領(lǐng)導(dǎo)、自覺性、紀(jì)律性強(qiáng)； A 16 20 遵守部門制度和公司規(guī)定，有一定自覺性和紀(jì)律性； B 11 15 屢次違反公司規(guī)定，紀(jì)律性和自覺性較差； C 6 10 拒不遵守公司規(guī)定，消極抵觸上級下達(dá)任務(wù)； D 0 5 綜合技能 精通市場、產(chǎn)品綜合知