論物流企業(yè)的資源整合(doc 11頁).doc

王 佐:論物流企業(yè)的資源整合資源整合是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。在我國物流服務(wù)市場基本上還處于分散、割裂、封閉和無序競爭狀態(tài)的情況下，對那些已經(jīng)或?qū)⒁盐磥戆l(fā)展戰(zhàn)略目標定位于物流解決方案供應(yīng)商的傳統(tǒng)倉儲和運輸?shù)绕髽I(yè)來說，還有什么是比資源整合更重要的事情呢？客戶資源整合，能力資源整合和信息資源整合一個也不能少。一、什么是資源整合？1、在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式。就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取1+1大于2的效果。2、在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合就是優(yōu)化配置的決策。就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資源進行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點。目的就是要通過組織制度安排和管理運作協(xié)調(diào)來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務(wù)水平。UPS公司對其所擁有的供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源的整合就具有非常典型的意義。UPS公司于2002年1月將原有為客戶提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)的物流集團公司、貨運服務(wù)公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設(shè)供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部(UPS Supply Chain Solutions)。此舉的目的是整合UPS所有與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的服務(wù)資源，使客戶能夠很方便的獲得專業(yè)知識支持，即為客戶提供“一站式”的供應(yīng)鏈管理服務(wù)(戰(zhàn)術(shù)層面的)。UPS之所以要重新整合供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源，則是因為在2002年初該公司已經(jīng)確定要從一個包裹遞送公司轉(zhuǎn)向“一個完全的供應(yīng)鏈管理服務(wù)公司”(戰(zhàn)略層面的)。該事業(yè)部擁有一個由工程師，物流管理專家，技術(shù)集成專家，多式聯(lián)運專家和投資分析家等組成的團隊，為客戶的全球供應(yīng)鏈管理設(shè)計方案，然后交由各專業(yè)公司組織實施。其市場定位是全球化運作的大公司。主要是為高技術(shù)、通訊、健康產(chǎn)品、汽車、零售和消費品領(lǐng)域的客戶服務(wù)。2001年，參與整合的物流集團公司、貨運服務(wù)公司、金融公司和郵件管理公司的營業(yè)收入總和就達24億美元。由此可見，目前在物流服務(wù)市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供“一站式”服務(wù)的經(jīng)營模式，實際上既是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置所追求的目標，也是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置的過程。UPS從1995年進入物流服務(wù)領(lǐng)域到設(shè)立供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部就用了7年的時間。顯然，物流企業(yè)的資源整合是一個以客戶需求為導(dǎo)向的不斷演進的過程。二、物流的要害就是資源整合1、管理是物流的永恒主題雖然物流的定義隨著企業(yè)生產(chǎn)管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為物流系統(tǒng)的運行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個“計劃、執(zhí)行和控制的過程”。這是由物流管理運作的兩個主要特點所決定的。(1)、物流管理是跨邊界的活動在企業(yè)內(nèi)部，銷售部門與財務(wù)部門在存貨水平控制方面的部門目標就是有沖突的。市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業(yè)儲運部門的管理目標也會有沖突。如果不能借助于企業(yè)組織制度的安排來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，則在各部門追求各自的部門目標的同時，很有可能使得企業(yè)整體的利益受到損害。這就是為什么從上個世紀80年代中期開始，發(fā)達國家的企業(yè)紛紛設(shè)立綜合的物流管理部門的主要原因。在企業(yè)外部，供應(yīng)商的供貨方式或物流企業(yè)的服務(wù)必須與制造商的生產(chǎn)組織方式相協(xié)調(diào)。如與Just-In-Time方式、供應(yīng)商管理存貨(Vandor -managed inventory)方式，供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)方式和精益制造(Lean-Manufacturing)方式等相協(xié)調(diào)。如果客戶企業(yè)產(chǎn)品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業(yè)的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發(fā)貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售后安裝(或維修和技術(shù)咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務(wù)。如果客戶企業(yè)同時使用多家第三方物流企業(yè)(3PL)的服務(wù)，則3PL之間的協(xié)調(diào)運作就顯得尤為重要。當(dāng)客戶的市場邊界已經(jīng)擴大到全球范圍的時候，物流企業(yè)的管理服務(wù)就必須國際化。(2)、物流管理是要降低物流總成本降低物流總成本是物流管理的核心內(nèi)容，涉及到一系列的成本-效益權(quán)衡。如運輸成本與存貨成本的權(quán)衡；采購批量與存貨成本的權(quán)衡；集中采購與分散采購的權(quán)衡；減少承運人的數(shù)量與分散貨運風(fēng)險的權(quán)衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權(quán)衡；增值服務(wù)與基礎(chǔ)服務(wù)的權(quán)衡；物流自營與物流外包以及保持企業(yè)對物流運作控制權(quán)的權(quán)衡；信息共享與保持企業(yè)核心競爭力的權(quán)衡等。在客戶服務(wù)水平確定以后，物流企業(yè)的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。常有在某個物流服務(wù)環(huán)節(jié)上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代操作的物流企業(yè)抱怨經(jīng)營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢？物流管理是總體的策劃和協(xié)調(diào)，而不是局部的操作。2、物流管理是優(yōu)化資源配置的過程縱觀物流管理的運作過程，從產(chǎn)品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內(nèi)空間的分配，到倉庫網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯(lián)運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術(shù)裝備的應(yīng)用，到技術(shù)和流程的標準化，到物流IT系統(tǒng)的上線；從具體物流運作環(huán)節(jié)的安排，到總體物流管理解決方案的設(shè)計等，無不包含以成本-效益為中心的技術(shù)經(jīng)濟分析。實際上，對一系列不同性質(zhì)的物流運作成本進行技術(shù)經(jīng)濟分析，并尋求總成本最小的物流解決方案，已經(jīng)構(gòu)成了物流企業(yè)日常管理活動的重要內(nèi)容服務(wù)報價。報價源于物流管理解決方案的設(shè)計。在客戶的眼里，能否盡快報價“一口價”是反映物流企業(yè)資源整合能力的最直接的感覺和最直接的評價指標。當(dāng)然，在具體實踐中，這往往是以招投標的形式反映出來的，特別是對大型物流項目外包而言。要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統(tǒng)籌的安排。不同的客戶服務(wù)需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發(fā)運就可能要求選擇空運服務(wù)資源?？蛻舻娜驙I銷就可能要求選擇在它國整合倉庫網(wǎng)絡(luò)資源?？蛻舻奈锪飨到y(tǒng)改造可能要求選擇咨詢服務(wù)資源?？蛻粢笪锪鬟^程的可見性必然提出選擇IT系統(tǒng)資源的要求。等等。所以，物流管理過程實際上就是優(yōu)化資源配置的過程。顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環(huán)節(jié)越多，實行統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業(yè)具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業(yè)內(nèi)部要設(shè)立統(tǒng)籌的物流管理部門，在企業(yè)外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業(yè)的物流管理咨詢公司和IT系統(tǒng)開發(fā)商的參與。3、物流企業(yè)未來的發(fā)展方向供應(yīng)鏈管理服務(wù)可以預(yù)見，隨著經(jīng)濟全球化，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，信息技術(shù)的日臻成熟，特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業(yè)將其未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標定位于供應(yīng)鏈管理服務(wù)。因為即使是比物流管理系統(tǒng)更大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內(nèi)進行協(xié)調(diào)管理和資源整合罷了。美國物流管理協(xié)會(CLM)于2002年1月首次推出的供應(yīng)鏈管理的推薦性定義是：“供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰(zhàn)術(shù)控制的過程”。顯然，“戰(zhàn)略協(xié)調(diào)”和“戰(zhàn)術(shù)控制”過程都是優(yōu)化資源配置的過程。4、運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)不是物流企業(yè)一直以來，對于單純的運輸和倉儲企業(yè)是不是物流企業(yè)這個問題存在著不同的看法。必須指出的是，正是在“跨邊界的管理活動”和“降低物流總成本”的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)不是物流企業(yè)。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業(yè)以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設(shè)計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個主要特點。比如，在由3PL研究的權(quán)威機構(gòu)Armstrong Associates，Inc.所做的2001年全球最大的物流服務(wù)供應(yīng)商排名中，是FedEx Services，而不是我們所熟悉的FedEx Express排名第19位。眾所周知，F(xiàn)edEx Services是FedEx Corp.所屬的專業(yè)子公司之一，它是專門為包括FedEx Express(聯(lián)邦快遞空運)，F(xiàn)edEx Ground(聯(lián)邦包裹地運)，F(xiàn)edEx Freight(聯(lián)邦貨運LTL)，F(xiàn)edEx Custom Critical(聯(lián)邦急運緊急發(fā)運)，和FedEx Trade Network(聯(lián)邦商務(wù)網(wǎng)絡(luò)客戶經(jīng)紀，咨詢，信息技術(shù)和商務(wù)便利解決方案)等在內(nèi)的兄弟公司提供組合銷售、一體化營銷和綜合信息技術(shù)支持的。再比如，美國物流管理雜志主持的一項面向發(fā)貨人，已經(jīng)持續(xù)了19年的物流服務(wù)質(zhì)量調(diào)查，在2002年度所確定的對“承運人”的表現(xiàn)就是從其“對卓越物流至關(guān)重要的五個方面”來評價的，包括貨運準時性、價值重要度、信息技術(shù)水平、客戶滿意度和裝備及作業(yè)水平。而對“物流服務(wù)供應(yīng)商(3PL)”的評價標準則包括承運人的選擇和談判、訂單執(zhí)行組織、貨運或配送管理、存貨管理和物流信息系統(tǒng)這五個方面。顯然，運輸企業(yè)與物流企業(yè)是部分與整體的關(guān)系，是管理與被管理的關(guān)系。事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，相應(yīng)的倉儲和運輸成本都只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)都是要被物流企業(yè)整合的資源。這就是為什么3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業(yè)，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因。也是為什么在國外許多生產(chǎn)制造企業(yè)中同時設(shè)有物流管理和運輸部門的原因。更是許多運輸企業(yè)如中遠公司(COSCO)或快遞企業(yè)如UPS公司，甚至是中國郵政等要向物流服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的原因。但是，因為我國的物流服務(wù)市場才剛剛萌發(fā)，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能性活動，所以將運輸和倉儲企業(yè)暫時看作物流企業(yè)，將有助于這些企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上擴展服務(wù)的范圍，向真正的物流服務(wù)企業(yè)升級，也有助于我國物流服務(wù)市場的早日形成。實際上，許多赫赫有名的物流企業(yè)也是從運輸、倉儲或貨代等企業(yè)演化而來的，而且其原先的作業(yè)功能往往成為其服務(wù)能力資源的優(yōu)勢所在，如馬士基公司等。必須指出，承運人就是承運人。物流服務(wù)供應(yīng)商就是物流服務(wù)供應(yīng)商。運輸和倉儲企業(yè)沒有必要也不可能全部轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髌髽I(yè)。否則不僅會破壞分工協(xié)作體系的基本規(guī)則，而且會造成社會資源的極大浪費。就如同所謂“信息經(jīng)濟”不能取代“傳統(tǒng)經(jīng)濟”一樣，物流管理以至供應(yīng)鏈管理同樣不能取代運輸和倉儲等作業(yè)。實際上，所謂跨國物流企業(yè)真正看重的就是與產(chǎn)品分銷密切相關(guān)的，在我國尚未充分開發(fā)的傳統(tǒng)運輸和倉儲市場。我們的運輸和倉儲企業(yè)為什么不能夠通過學(xué)習(xí)和資源整合把運輸服務(wù)和倉儲服務(wù)做好、做精呢？要知道與行業(yè)先進水平相比，我們原先為市場所提供的服務(wù)是遠遠不到位的。5、物流企業(yè)的資源整合要點雖然兼并重組，合資合作，協(xié)議聯(lián)盟，租賃托管，建立信息共享或交易平臺等均是物流企業(yè)資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務(wù)能力，提高客戶服務(wù)水平，和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業(yè)在實際運作中所采取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業(yè)的視野。它們是客戶資源整合，能力資源整合和信息資源整合。下面將展開對它們的更為詳盡的討論。三、客戶資源整合1、服務(wù)物流企業(yè)的產(chǎn)品毫無疑問，物流企業(yè)的產(chǎn)品就是服務(wù)。確切的說，是管理服務(wù)。包括諸如承運人管理，貨運組織調(diào)度，配送中心管理，物料回運管理，配送中心設(shè)計，信息流管理以及物流系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計等。用時下流行的話來說，物流企業(yè)是提供物流管理解決方案的。眾所周知，服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業(yè)的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，并確定相應(yīng)的的績效考核指標。另一方面，客戶在將物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理團隊，并要在方案實施過程中與3PL建立互動協(xié)調(diào)機制。2、客戶物流企業(yè)的重要資產(chǎn)一般認為，客戶資源整合主要是指根據(jù)客戶價值為其提供差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，并努力與客戶建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因此，首先是客戶價值的識別和判斷。那么，什么是客戶價值呢？這里就有個評價標準的問題。如果把客戶價值的評價標準定位在能夠為物流企業(yè)帶來利潤的多少，進而把客戶分成所謂“高端客戶”和“低端客戶”，這樣的理念未免過于“功利主義”了。這與客戶關(guān)系管理謀求跟客戶建立長期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系、培養(yǎng)客戶的忠誠度、各得其所(win-win)的理念也是不相符和的。實際上，物流企業(yè)以什么樣的標準來評價客戶價值，取決于它對客戶的基本看法。一般來說，企業(yè)對于客戶的基本看法有兩種：一是看作企業(yè)的競爭對手；二是看作企業(yè)的重要資產(chǎn)。(1)、作為競爭對手，物流企業(yè)與其客戶之間是純粹的“一單一結(jié)”和“價格搏弈”關(guān)系。比如在現(xiàn)實中，除了公路運輸亂收費的環(huán)境原因，運輸企業(yè)普遍采用嚴重的超載運輸方式作業(yè)，就與貨主企業(yè)為了降低自身的運營成本而一味的壓低運價有很大的關(guān)系。這必然造成服務(wù)水平的降低和環(huán)境安全的損害。在“價格搏弈”作為客戶和物流企業(yè)之間唯一互動界面的情況下，物流企業(yè)不需要也無法考慮為客戶規(guī)劃設(shè)計整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因為客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環(huán)節(jié)成本的措施，而不是作為增強其競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段，所以，物流企業(yè)也就無法參與客戶物流成本節(jié)約的全過程。這在很大程度上制約了傳統(tǒng)儲運企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型，也制約了我國物流服務(wù)市場的發(fā)展。當(dāng)然，對于那些由于現(xiàn)行體制的原因而擁有一定物流服務(wù)資源壟斷“優(yōu)勢”的物流企業(yè)來說，要求他們主動為客戶設(shè)計并提供物流解決方案也是不現(xiàn)實的。(2)、作為重要資產(chǎn)，物流企業(yè)必須善待客戶。必須創(chuàng)建并維護良好的客戶關(guān)系，延長客戶的“使用壽命”。必須通過自己所提供的物流服務(wù)增強客戶的市場競爭力，提高客戶的經(jīng)營績效。所以，物流企業(yè)的客戶價值是指客戶所要求的物流服務(wù)對它自身的價值。這種價值往往可以用物流服務(wù)對客戶市場競爭戰(zhàn)略的重要度來衡量。從長遠的觀點來看，物流企業(yè)的使命就是不僅要使客戶的當(dāng)前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。所以，物流企業(yè)實施客戶關(guān)系管理，培養(yǎng)客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)。當(dāng)然，投資是要有回報的(ROI)。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預(yù)期基礎(chǔ)之上的。正如物流企業(yè)是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業(yè)也是在使客戶價值最大化的過程中實現(xiàn)自身的價值和收取回報的。所以，就發(fā)達國家3PL的服務(wù)合同期來看，一般都在57年。日本的物流企業(yè)更是跟著客戶企業(yè)全球走。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系在本質(zhì)上就是長期合作。物流企業(yè)對客戶關(guān)系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。3、老客戶物流企業(yè)客戶資源整合的重點客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴大市場份額。但是，物流企業(yè)的“客戶投資”與我們通常所了解的固定資產(chǎn)投資和研發(fā)投資不同?！翱蛻糍Y產(chǎn)”具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業(yè)的服務(wù)不再滿足客戶的需求，客戶就會“用腳投票”，以往的“客戶投資”也就很可能蕩然無存了。要把流失的客戶再找回來，“投資”又必須重新開始。因此，物流企業(yè)的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發(fā)展新客戶。由于開發(fā)新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應(yīng)放在老客戶方面。而且老客戶的示范效應(yīng)對新客戶的開發(fā)具有促進的作用。有專家認為：如果企業(yè)的年客戶流失率達到20%，就要好好找一找自身的原因了。那么，如何留住老客戶呢？最根本的是要把客戶服務(wù)理念融于日常的物流管理活動中。物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)?；蛑贫然膯栆粏栕约哼@樣一些問題：(1)、客戶是否對現(xiàn)有的物流服務(wù)有不滿意的地方？(2)、是否有客戶提出的物流服務(wù)要求企業(yè)現(xiàn)在做不到的？(3)、現(xiàn)有服務(wù)能力與客戶要求的差距在那里，原因是什么？(4)、客戶是否已經(jīng)調(diào)整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略？(5)、客戶是否要進行營銷渠道的結(jié)構(gòu)調(diào)整？(6)、客戶的產(chǎn)品品種是增加了還是減少了？(7)、客戶是不是又開辟了新的市場？(8)、客戶的生產(chǎn)組織和營銷管理方式是否已經(jīng)改變？(9)、是否對客戶的物流服務(wù)需求有透徹的理解？(10)、是否對客戶產(chǎn)品的物流運作特性有充分的了解？(11)、是否對客戶所屬行業(yè)的競爭態(tài)勢有充分的了解？(12)、是否了解客戶的客戶和其供應(yīng)商的供應(yīng)商？(13)、是否對物流服務(wù)的法律環(huán)境有充分的了解？(14)、自己與競爭對手的差距在那里？(15)、去年的客戶今年還有多少仍然在冊？(16)、本企業(yè)是否有一個物流服務(wù)創(chuàng)新的計劃？等等。當(dāng)然，這樣的問答既要制度化，即所謂內(nèi)部業(yè)務(wù)管理審計；也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發(fā)展。必須指出，雖然帕雷托(Pareto)的20/80的法則也同樣適用于物流企業(yè)，但并不是說重點關(guān)注高價值客戶就要把優(yōu)勢資源全部集中用于那些能夠產(chǎn)生企業(yè)80%利潤的20%的客戶，或者說只為那20%的客戶服務(wù)。事實上，不管是“高端客戶”還是“低端客戶”，在市場細分的情況下，物流企業(yè)仍將面對其客戶結(jié)構(gòu)的帕雷托法則。因為20/80是物流企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，是“有趣的現(xiàn)象”，而不是經(jīng)營的準則和市場定位的依據(jù)。否則就本末倒置了。所以，正確的做法應(yīng)當(dāng)是根據(jù)物流管理運作自身的技術(shù)經(jīng)濟特點，結(jié)合物流企業(yè)的服務(wù)能力，對物流服務(wù)市場進行細分，然后在特定的服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹袌鲈偌毞譃楦邇r值產(chǎn)品物流和低價值產(chǎn)品物流，或確定普通物流服務(wù)和特殊物流服務(wù)的分類。應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶需求，在統(tǒng)一配置資源的基礎(chǔ)上，對不同的客戶提供不同的物流服務(wù)解決方案。當(dāng)然，物流企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營是不言而喻的。4、全方位的服務(wù)客戶資源整合的最佳途徑雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經(jīng)常走訪客戶，對客戶實施分類管理，實施專家營銷，幫助客戶重整物流業(yè)務(wù)流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務(wù)將是留住老客戶和發(fā)展新客戶的最佳途徑，也是一個拓展空間極大的服務(wù)創(chuàng)新的理念。如FedEx最近推出即時的網(wǎng)上關(guān)稅和稅收評估系統(tǒng)，向從事國際貿(mào)易的商家和有關(guān)物流企業(yè)提供是否采用空運的咨詢服務(wù)?？蛻舨粌H可以查詢運價，而且可以查詢包括42個國家的關(guān)稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款和有關(guān)的政府收費等信息，并計算出貨物的“落地價”。使得商家在把貨物交給承運人之前就知道這筆交易是否賺錢。不僅方便了商家，也方便了運輸代理人。全球著名的重大件貨物空運物流服務(wù)供應(yīng)商Emery forwarding于2002年8月推出網(wǎng)上“繼續(xù)教育解決方案”，為外貿(mào)企業(yè)的在職人員提供國際貿(mào)易培訓(xùn)教程。目前推出的課程包括北美自由貿(mào)易區(qū)(NAFTA)的規(guī)則和進出口程序。這實際上就是對客戶進行長期投資。UPS甚至在1998年就專設(shè)金融公司(UPS Capital Corp.)為客戶提供分銷金融服務(wù)。包括應(yīng)收帳款和存貨融資，保險代理等。對于那些將物流運作外包給UPS物流集團(UPS Logistics Group)的客戶，甚至可以由UPS金融公司百分之百的收購其存貨。這樣就不僅加快了客戶的流動資金周轉(zhuǎn)，有助于改善客戶的財務(wù)狀況，而且為客戶節(jié)約了存貨持有成本和建立及運作物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的成本。坦率的說，我國現(xiàn)階段的物流企業(yè)在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這也不是物流企業(yè)單方面能夠決定的。四、能力資源整合1、能力資源整合存在偏差對物流服務(wù)能力資源的整合可以說是我們最熟悉的，但也可能是我們最容易失誤的地方。所謂物流服務(wù)能力資源既包括物流服務(wù)所需的有形的實體資源，如必要的倉儲設(shè)施和運輸設(shè)備等；又包括物流服務(wù)所需的無形的技能資源，如貨運組織方式和存貨控制能力等；還包括物流服務(wù)的知識資源，如擁有豐富的物流管理知識和對具體產(chǎn)品的物流運作具有透徹的了解等。更包括一個有效的物流管理團隊等。但目前在物流企業(yè)能力資源整合方面所出現(xiàn)偏差是：過于看重有形的實體能力資源的建設(shè)(不是重新配置)，卻忽視無形的組織管理能力資源的整合。最典型的就是在缺乏充分的經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境依據(jù)的情況下，甚至在還沒有搞清楚物流管理的科學(xué)意義的情況下，大搞所謂“物流園區(qū)”或“物流基地”或“物流樞紐”等的建設(shè)。據(jù)國家統(tǒng)計局2002年上半年的分析報告，2001年，我國所謂物流中心的空置率高達60%。這勢必造成新一輪的重復(fù)建設(shè)和資源浪費。待到要糾正時還要花成本。由于我們的企業(yè)不能在物流服務(wù)理念，客戶需求分析，組織管理模式，橫向協(xié)作聯(lián)盟等方面下功夫，再加上一些政府部門的不恰當(dāng)?shù)膮⑴c和誤導(dǎo)，所以很可能在盲目的所謂“物流基地”等物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中，把發(fā)展物流服務(wù)市場的機遇都錯過了。這當(dāng)然是在加入WTO以后，國際物流企業(yè)非常希望看到的情況。2、服務(wù)創(chuàng)新是能力資源整合的有效途徑目前，就物流市場發(fā)展的實際情況看，發(fā)達國家物流企業(yè)的能力資源整合方式，除了我們所熟悉的并購方法外，更多的表現(xiàn)在通過推出新的服務(wù)產(chǎn)品和建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來建立和完善物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。比如，F(xiàn)edEx與柯達公司合作，于2002年3月在北京的9家快速沖洗店推出“自助服務(wù)專柜”。專柜內(nèi)備有聯(lián)邦快遞的空運提單、商業(yè)發(fā)票、和包裝等，讓客戶采取自助方式投寄快遞文件。FedEx與柯達合作，主要是為了整合柯達公司的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源。迄2001年底，柯達在中國的沖洗店達7000家。事實上，柯達公司在過去的18個月中也一直在研究如何更好的優(yōu)化這7000家網(wǎng)點的資源配置，以便讓消費者在柯達沖洗店能夠享受到其他的服務(wù)增值的服務(wù)。美國著名的零擔(dān)貨運公司Roadway于2001年與聯(lián)合航空，美利堅航空，Uti全球貨代，Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個物流聯(lián)盟服務(wù)系統(tǒng)公司Integres。并新設(shè)Roadway空運公司作為貨運服務(wù)的“虛擬整合者”。Roadway空運公司主要負責(zé)貨物的集配，并利用自己全國性貨運服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為航空公司提供地面運輸服務(wù)支持。該系統(tǒng)將建立一個互聯(lián)網(wǎng)門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務(wù)供應(yīng)商和合同執(zhí)行人之間的聯(lián)絡(luò)。系統(tǒng)軟件還將為發(fā)貨人提供“空運過程全部的細節(jié)”和在線服務(wù)。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)整合。對每個合作伙伴而言，其自身的物流服務(wù)能力都得到了擴展，各自的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)都獲得了延伸。UPS于2002年8月開始在中國和巴西針對出口到美國的產(chǎn)品推出名為“UPS貿(mào)易直航”的包括海運服務(wù)在內(nèi)的一體化物流解決方案。這項新的物流服務(wù)品種，是UPS推出的運輸和物流服務(wù)項目中最大的整合服務(wù)項目，旨在進一步推動全球貿(mào)易的發(fā)展和簡化國際貿(mào)易程序。新的物流服務(wù)項目由UPS貨運服務(wù)公司(UPS Freight Services)負責(zé)實施，將由于減少海運貨物的陸上停留環(huán)節(jié)和時間而極大的加速海運過程。該項合同服務(wù)比較適合大的服裝、體育用品和電子產(chǎn)品制造企業(yè)，以及其他將海運作為經(jīng)濟運輸手段并希望將產(chǎn)品直接送交客戶的制造商。采用該項服務(wù)的客戶價值體現(xiàn)在兩個方面：一是直接的客戶價值，即可省去若干分銷或配送中心，發(fā)貨人基本上可以不要倉庫，因為物流過程中搬倒次數(shù)降到最少，降低了貨損，也加快了交貨的速度。目前使用該項服務(wù)的客戶普遍反映交貨時間節(jié)約了220天。二是間接的客戶價值，包括存貨周轉(zhuǎn)率加快，企業(yè)現(xiàn)金流和應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率加快，存貨維持成本下降。統(tǒng)一的單證也有助于減少物流運作管理的行政開支。該項服務(wù)的運作流程是這樣的：客戶把貨物送到UPS的貨運服務(wù)中心，發(fā)往美國客戶的小包裹被掛上標簽并裝箱。然后，這些集裝箱被送到港口并裝船，艙位已經(jīng)事先由具有無船承運人(NVOCC)資格的UPS海運服務(wù)公司預(yù)定好。貨物抵達目的港之前，UPS已經(jīng)完成了清關(guān)手續(xù)。貨物抵港后，將通過UPS的地面和空運網(wǎng)絡(luò)將貨物快速發(fā)往收貨人。這時貨主和客戶均可在網(wǎng)上查詢貨物的狀態(tài)。UPS對貨運全程進行跟蹤監(jiān)控。該項新服務(wù)的推出，實際上是UPS把海運服務(wù)資源給整合了。UPS借此進入了海運服務(wù)領(lǐng)域。以物流服務(wù)創(chuàng)新來整合能力資源將有效的避免僅僅是為了“做大”所進行的整合和整合以后的貌合神離。所謂1+1大于2的部分就源于物流服務(wù)創(chuàng)新。五、信息資源整合信息資源整合對物流企業(yè)資源整合的重要性無論怎樣強調(diào)也不過分。實際上，IT系統(tǒng)本身就是整合客戶資源和能力資源的有效技術(shù)手段。具體來說，信息資源整合包括以下幾個主要內(nèi)容：1、建立信息共享機制。眾所周知，由信息共享(Information-Sharing)而實現(xiàn)物流運作全程的可見性(Visibility)，由可見性而物流服務(wù)全程的可控性(Controllability)，由可控性而物流系統(tǒng)的適應(yīng)性(Flexibility)，由適應(yīng)性而物流系統(tǒng)輸出的一致性(Consistence)和產(chǎn)品的可得性(Availability)，以至客戶滿意(Satisfaction)。這就是信息資源整合的基本邏輯。可以說，隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在物流服務(wù)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，許多傳統(tǒng)物流企業(yè)對配置IT系統(tǒng)的認識程度是很高的，但往往忽視了信息資源整合的另一個重要內(nèi)容，即信息共享機制的建立。如果在物流企業(yè)與客戶之間，或供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間不能夠建立起相互信任，相互依賴，長期合作和共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，則再先進的IT系統(tǒng)都不可能保證跨邊界的物流管理的無縫性。所以說，信息資源整合的要害就是建立跨企業(yè)邊界的信息分享機制。說到底，物流企業(yè)的信息資源整合不是一個技術(shù)問題，甚至也不是一個IT系統(tǒng)設(shè)計問題，而是一個企業(yè)管理問題。2、決策機制的變革。信息共享必然要求