B20中層主管核心管理技能訓練教程66P 狄振鵬

層主管核心管理技能訓練教程 66P 狄振鵬 .都贈天住旁皂角其廷雇達鱗溫竿盞巢晦繁削管淑粘帝慈寇股冗 講師簡介 狄振鵬 注冊企業(yè)管理顧問師導師、高級企業(yè)管理顧問、資深專業(yè)行銷訓練師、工商管理博士。上海社會科學院高級顧問、上海交大管理學院培訓中心培訓師、復旦大學網(wǎng)絡學院泰復學習中心培訓師、新加坡中華總商會管理學院授權講師、中國人民大學 座教授、江蘇省生產(chǎn)力培訓學院教授。歷任國際金融集團高級營銷經(jīng)理、培訓經(jīng)理，麥肯錫管理咨詢項目推廣經(jīng)理等職。狄先生授課常輔以企業(yè)實際案例的研討和交流，并結合室內(nèi)教學和戶外體驗式訓練方式，讓學員缺什么補什 么、學什么練什么，做到學以致用、知行合一，受到大家普遍好評。 課程 對象 誰需要學習本課程 企事業(yè)單位中層管理人員 即將晉升的基層管理人員 課程目標 通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變 1. 明確中層管理人員的角色定位和技能要求 2. 掌握中層管理的核心管理技巧 3. 提升分析問題與解決問題的能力 4. 掌握企業(yè)管理的實用技能 課程提綱 通過本課程，您能學到什么？ 第一講 中層主管的角色定位 第二講 經(jīng)理人的 心智修煉 第三講 經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃 第四講 目標計劃跟進 第五講 有效授權技巧（上） 第六講 有效授權技巧（下） 第七講 績效管理和考評（上） 區(qū) 第八講 績效管理和考評（下） 第九講 員工培育（上） 第十講 員工培育（下） 第十一講 高效團隊建設（上） 第十二講 高效團隊建設（下） 題的步驟 課程意義 為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性） 中層管理人員是企業(yè)的核心成員，是企業(yè)得以生生不息的源泉！中層管理人員的組成大多是沒有管理經(jīng)驗的基層員工或技術人員，他們半路出家，沒有中層管理者應具備的管理能力，往往憑自己的主觀臆斷行事，造成執(zhí)行力的偏差，使企業(yè)錯失良好的發(fā)展機遇。在本課程中，狄振鵬老師將傳授此職位的管理心得，使中層管理者彌補其管理能力的不足， 旨 在幫助 中層管理人員明確角色定位和技能要求 ， 提高分析問題與解決問題的能力 ， 讓他們的聰明才智在崗位上得到充分的發(fā)揮 ，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。 第一講 中層主管核心管理技能導論 中層主管在企業(yè)里的重要作用 本次課程的主題是介紹中層主管的核心管理技能。在進入主題之前，我們首先了解中層主管在企業(yè)中的重要作用。 每個企業(yè)都像一座高樓大廈，它的外觀代表著企業(yè)的形象，外部結構和樓頂好比是企業(yè)中的高層管理者。但對于整個大廈而言，最重要的是挺立在大廈四周的支柱，正是這些支柱把大廈一層一層穩(wěn)固地支起；如果支柱倒了，大廈就會搖搖欲墜。這些支柱就好像是我們企業(yè)中的中層主管。 好企業(yè)與 差企業(yè)的最大區(qū)別 早在 20 世紀 70 年代末 80 年代初，管理學家就致力于研究造成企業(yè)好壞的原因。經(jīng)過長期、大量的調(diào)查考證，管理學家發(fā)現(xiàn)好企業(yè)和差企業(yè)的最大區(qū)別就在于執(zhí)行力優(yōu)秀的企業(yè)不但有好的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能將好的規(guī)劃落實到位。而差企業(yè)盡管擁有同樣好的戰(zhàn)略規(guī)劃，但往往不能落實，或落實時發(fā)生了很大的偏差。 執(zhí)行偏差的根源 執(zhí)行偏差可能來自于企業(yè)的各個層級，但最主要是來自企業(yè)中層。因為中層就像連接上層和下層的一座橋梁，發(fā)揮著承上啟下的作用。只有中層把企業(yè)決策層的理念、規(guī)劃、一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給每 一個員工，才能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。事實證明，中層主管執(zhí)行力的偏差最容易導致企業(yè)發(fā)展滯后。 中層主管執(zhí)行力差的原因及解決方案 目前，企業(yè)里百分之八十至九十的中層主管都是從業(yè)務骨干、業(yè)務能手里選拔出來的。這些人往往技術嫻熟、工作積極、業(yè)務能力強、人際關系好。但他們身上存在一些明顯的通?。?缺乏對管理角色、管理職能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解； 在擔任中層主管后不能及時轉換角色。 【案例】 目前國內(nèi)很多企業(yè)都存在一種有趣的現(xiàn)象：級別越高的領導越忙碌。究其原因，一方面是 因為企業(yè)發(fā)展的成熟度還不夠；另一方面就是中層主管沒有發(fā)揮應有的作用，沒有具備基本的管理方法和技巧。 為了解決這一問題，管理學家、企業(yè)家結合管理科學理論和企業(yè)的實踐活動，設計了名為“管理者訓練項目”（ 課程，該課程屬于通用課程，適合培訓各行各業(yè)的中層主管。培訓和考核的內(nèi)容包括筆試、情景模擬以及面對面的溝通測試等等。 管理者的管理技能 在學習中層主管的核心管理技能之前，我們首先從整體上對管理者的管理技能要有一個比較全面的、客觀 的認識。 （一）管理者的管理技能結構 我們可以把管理者的管理技能分為三大架構，如圖 1示。 圖 1管理者管理技能結構 顧名思義，自我管理就是對自己的管理，它實際上是一種管理的影響力。所謂“己所不欲，勿施于人”。只有自己先做好榜樣，才能管理別人，影響別人。自我管理主要包括三個方面： 角色定位 心智修煉 時間管理 工作管理是針對工作任務完成情況的管理。它旨在保證員工按時完成工作任務，并以績效為導向，不折不扣地按照規(guī)定的績效標準去實現(xiàn)工作目標，這就是我們 常說的執(zhí)行力。執(zhí)行力是關于完成工作任務的學問，它涉及的內(nèi)容有： 目標的管理 有效的溝通 績效管理和評估 人員管理我們又稱之為領導力，它是針對員工和團隊的一種管理。其工作對象是人，工作的范圍涉及如下： 員工激勵 員工培育 高效團隊建設 一些著名企業(yè)提出要把企業(yè)辦成大學，其實質就是希望在經(jīng)營管理實踐中培養(yǎng)出經(jīng)營管理人才。 （二）三種管理技能之間的關系 自我管理是先管好自己再影響別人，是影響力； 工作管理是執(zhí)行力，它強調(diào)嚴格管理，要求設定具體、可操作的績效標準，并 嚴格按照標準不折不扣地執(zhí)行。這是一種剛性管理，我們稱之為管理科學； 員工管理則是領導藝術，它要求以人為本，因人而異，進行人性化管理，因而是一種柔性管理。 【案例】 對豐田公司而言，最大的管理挑戰(zhàn)不是技術創(chuàng)新，而是車間里的每個工人嚴格地按照要求把每根繩子不高不低、不偏不倚地認真擺好。豐田公司的管理挑戰(zhàn)其實就是工作管理，它要求按嚴格的標準和規(guī)范工作，認為細節(jié)決定成敗。 （三）管理理論的發(fā)展狀況 管理理論的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷了四個階段： 科學管理 科學管理就是講規(guī)范、講標準、 講嚴格執(zhí)行。 人際管理 人際關系管理的目的則是調(diào)動員工的積極性。 系統(tǒng)理論 系統(tǒng)理論則要求用整體、全局的眼光審視企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)和企業(yè)的核心競爭力。 全變理論 全變理論認為整個世界在不停地變化，企業(yè)也必須不斷地去適應這個變化，所以沒有最好的管理方法，只有最適合的管理方法。 圖 1管理理論的發(fā)展階段 在歐美和日本的發(fā)展 歐美和日本的企業(yè)經(jīng)歷了從科學管理到全變理論的一步步發(fā)展。 在我國的發(fā)展 我國的企業(yè)和管理理論界是同時撞進了四個理論混合應用的時期。這 四種管理理論被同時應用于現(xiàn)在的企業(yè)，因此，我們既提倡執(zhí)行力，又強調(diào)領導藝術，還重視細節(jié)。 四種理論不是相互沖突，而是互為補充的。我們可以根據(jù)企業(yè)、組織、團隊發(fā)展的不同階段，因地制宜地采取相應的管理方法。這也是全變理論的主旨：沒有最好的管理方法，只有最適合的管理方法。 【自檢 1 請根據(jù)我們講的管理者的管理技能連線。 見參考答案 1層主管的角色定位 （一）作為經(jīng)營者 的中層主管 前面介紹管理者的三項管理技能是中層主管必備的管理技能。面對未來和國際化的競爭，我國企業(yè)的中層主管還應具備一定的經(jīng)營力即競爭力。 具有經(jīng)營力的經(jīng)營者其實質是一個商人。也就是說，中層主管除了完成工作任務之外，還必須時刻關注績效、利潤，不斷給企業(yè)創(chuàng)造價值。所以，中層主管除了必須掌握一些財務管理知識外，還要懂得變革管理、危機管理、思維創(chuàng)新等等，只有站在經(jīng)營者的立場上，才能把握企業(yè)前進的目標和方向。這是時代對我們中層主管提出的挑戰(zhàn)。 （二）中層主 管的角色定位 我們可以從三個方面認識中層主管的角色定位： 服從者 中層主管的定位非常重要，對于上司而言，中層主管首先是一個服從者。 執(zhí)行者 對于服從和執(zhí)行而言，上司和中層主管之間是比較濃厚的上下級關系。 受訓者 受訓是導師培訓學員的意思。可見，原來上級對下級發(fā)號施令的關系到了這里已經(jīng)變成了師生關系。 協(xié)助者 協(xié)助者已經(jīng)完全脫離了上下級的關系，形成了相互配合、協(xié)作的績效伙伴關系。 可見，中層主管和上司的關系由服從逐漸演變成伙伴關系。而無論他們之間的關系如何，都是為一個共同的目標而 努力，即為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。 中層主管與上司之間關系的演變也同樣存在于中層主管和下屬之間。 在下屬面前，中層主管首先是公司的代言人，代表公司形象。所以，在下屬面前，中層主管不可以為了徇私、討好員工而出賣上級，破壞公司的利益。 獲得上級授權后，中層主管是上級領導的代表，代表了公司的計劃者、指揮者、監(jiān)督者、進一步授權者、培育者和激勵者。它的角色越來越像老師、越來越像伙伴。 對同級來說，中層主管之間是內(nèi)部客戶的關系。所謂內(nèi)部客戶是指工作流程中的下一道程序是本道程序的內(nèi)部客戶 。內(nèi)部客戶之間是一個內(nèi)部服務者與另一個內(nèi)部服務者之間的關系，是支持者和配合者的關系。 【自檢 1 中層主管對待上司、下屬和同級有不同的角色定位，請將匹配的連起來。 見參考答案 1二講 經(jīng)理人心智修煉 司的四句口號 司有四句口號，如圖 2示。這四句口號反應出觀念能對一個人的命運產(chǎn)生重大 的影響。 圖 2 司的四句口號 【圖解】 這四句話闡釋人的思維指引行動，有什么樣的思想、觀念，就會產(chǎn)生什么樣的行為，不同的行為又決定人不同的未來，以致最后有不同的命運。 可見，人的命運歸根結底是由自己的觀念來決定的。因此，作為經(jīng)理人一定要控制好自己的情緒、態(tài)度、價值觀、工作理念，這將對事業(yè)的成敗產(chǎn)生決定性的影響。 另一方面，經(jīng)理人在員工面前所秉持的觀念、態(tài)度和價值觀也會在無形中影響員工和下屬的行為。 【自檢 2 對人的命運影響最大的因素是（ ） 見參考答案 2度決定一切 態(tài)度決定一切有五個方面的表現(xiàn)： 極的態(tài)度 積極的態(tài)度和消極的態(tài)度會影響整個工作的狀態(tài)和未來業(yè)績的好壞。 因于內(nèi) 歸罪于外 很多人在工作出現(xiàn)問題時總是相互推卸責任，或是把責任歸于外在的客觀環(huán)境。這就是歸罪于外，是一種不好的工作態(tài)度。 【案例】 北京有家房地產(chǎn)中介公司叫我愛我家。一進公司就能看見四個大字“永不抱怨”。這就是該公司的企業(yè)文化，該公司認為做房地產(chǎn)營銷就 是要走進千家萬戶，說盡千言萬語，歷經(jīng)千辛萬苦，還要千方百計給客戶提供優(yōu)質的服務。所以行業(yè)的性質決定了房地產(chǎn)營銷工作的艱辛，要在這個行業(yè)發(fā)展就不要抱怨，不要埋怨惡劣的客觀環(huán)境。 歸因于內(nèi) 歸因于內(nèi)是說工作中出現(xiàn)問題時不要找客觀原因，而要從自身尋找原因，這就是歸因于內(nèi)。其實任何問題都可以從自身找到原因。 【案例】 全國各地的銷售人員在總結銷售工作不理想的原因時都能找出四條理由：市場競爭太激烈，我們的產(chǎn)品價格太高，廣告宣傳還不夠，獎金提成不夠高。但是始終不肯從自身尋找原因，不承認自己的努力程度不夠。 是暫時沒有找到方法 世界上沒有不可能的事，如果你沒能成功，那么考慮三個方面： 有沒有足夠的理由做這件事。 有沒有找到正確的方法。 有了正確的方法后，有沒有堅持不懈地鎖定目標、意志堅定地走下去。 問題的一切都源自于自身，很多事情不是不可能，只是暫時沒有找到正確的方法。 萬別說不可能 成功需要好方法，如果沒有正確的方法，一個簡單的問題也不好解決。 愛因斯坦說每一個不幸中都孕含著同等量幸運的種子，所以不幸之中可能也包含 著另一種幸運。換句話說，我們應該把合理的看成是訓練，把不合理的看成是磨練。 成功公式探討 一個人的成功主要取決于三個方面的要素： 意愿 方法 行動 這三者之中最重要的就是意愿，只要有意愿，就一定能找到正確的方法，能采取積極的行動。很多經(jīng)理人、中層干部，雖然一直孜孜不倦地工作，但他不知道什么是目標，方向在哪里，這樣的工作是盲目的，很容易出現(xiàn)問題。 【案例】 烏龜和小兔子第一次賽跑，小兔子因為睡大覺輸給了烏龜，心里不服，要求再比一次。 第二次比賽，槍聲一響，小兔子像離弦之箭一會兒就沒了蹤影。烏 龜爬了兩個小時終于爬到終點，可小兔子還沒到。原來小兔子只顧著往前跑，沒有看方向，結果跑得越快，離目標越遠。 小兔子還是不服氣要比第三次。第三次賽跑的起點在山頂，終點在山腳，山坡挺高，坡度挺陡。烏龜一看，哈哈，這下不用爬了，烏龜把殼立起來一溜煙滾下去?？尚⊥米忧巴榷?，后腿長，在平地上跑得快，下坡就容易摔跤，當小兔子摔在半山腰的時候烏龜已經(jīng)滾到了終點。烏龜三連冠，從此小兔子死心了。 這個小故事告訴我們，要想獲得成功，既要有積極的意愿，還要有正確的方法，然后再付諸于行動。 【自檢 2 一個人的成功主要取決于 三個方面的要素，其中（ ）最重要。 見參考答案 2成功的七大規(guī)律 了解了成功的公式，還要探討成功的規(guī)律。 正如前面所述，有了積極的態(tài)度，才會有積極的結果。態(tài)度和觀念對于成功至關重要。 【案例】 但丁說每一個人都有一個心靈花園，積極的態(tài)度就是這個心靈花園所長出的鮮花，而消極的態(tài)度則是生長出的野草。如果要培育出鮮花就要辛勤地澆水、施肥、除草，做一個勤勞的園丁。相反，如果不整理花園，那 花園里自然而然長出來的就是野草。 人也是一樣，二八定律告訴我們，人一生之中，在正常的情緒下， 80%的狀態(tài)是消極的，只有 20%的狀態(tài)是積極的。也就是說，自然狀態(tài)下的大部分情形都是消極的、錯誤的，要秉持積極的態(tài)度就必須不斷地進行自我調(diào)整，愿意且能夠把挫折當成學習、磨練、成長的機會。 過去的努力創(chuàng)造今天的成功 心理學家認為，一個人會有什么樣的狀態(tài)是由過去的努力形成的。今天的生活品質、從精神到物質的外在表現(xiàn)和所有的成就感都是因為過去三五年的努力造成的。同樣，今天的努力程度又決定了未來的狀態(tài) 。 夢想成真 換一個角度，“我是我認為的我”還代表著自己對自己的設想、憧憬。心理學家做視覺影像：自己怎么想像自己的將來，將來就是什么樣子。因為有設想、有愿望，就會有與之相匹配的行動，也就有可能夢想成真。相反，如果從來沒有設計過自己的人生，也就不可能有所作為。 不管出現(xiàn)任何問題都要從自身找原因，勇于承擔責任，然后再思考如何改變。環(huán)境不會因人而變，人只能為適應環(huán)境做出改變。要獲得成功必須首先改變內(nèi)心、改變觀念。 給自己一個充分的理由，下決心、做決定發(fā)奮圖強。 只要有足夠的理由，再找到正確的方法，并堅持不懈、義無反顧地走下去，萬事皆有可能。 關掉電視，扔掉言之無物的報紙，多看書，多參加培訓課程、教育訓練，進行自我培訓、自我提升，保證每天都學習、研修、成長，這樣日復一日，才能積少成多，取得成功。 就過去 做人不能鉆牛角尖，不能硬碰硬，要有柔性，有彈性，在碰到問題、困難的時候可以換一個思維方式，靈活對待。 【案例】 故事愚公移山里的愚公對目標堅定不移，勇往直前。今天我們換一個角度來看這個故事可以得出不同的結論。 隨著時代的發(fā)展，愚公的觀念也發(fā)生了轉變，把山搬走的主意也許并不明智：第一，移山破壞生態(tài)環(huán)境；第二，成本更低更簡單的方法是移民，與其把山挖掉，不如搬家更省力；第三，把山承包下來，開發(fā)旅游區(qū)，發(fā)展農(nóng)家特色經(jīng)濟，這下子愚公可就發(fā)家致富了。 三級光明思維 一級光明思維：任何事物都有正反面 要用辯證的眼光看問題，任何事情都有長有短，有正面有負面。 二級光明思維：反面可能向好的方面轉變 運動是絕對的，靜止是相對的，世界無時無刻不在發(fā)展變化，因此否極泰來，物極必反都是可能的。 三級光明思維：無論好壞都能激 勵自我前進 范仲淹的名句“寵辱皆忘不以物喜，不以己悲”是說在人生順境，春風得意的時候，不要得意忘形；在人生低谷，歷經(jīng)磨難的時候，也不要輕言放棄。所以無論好壞，無論在什么樣的環(huán)境下都要激勵自己不斷前進，也就是說，每時每刻都要有一顆平常心。 【案例】 塞翁失馬說的是一個老人丟了一匹好馬。鄰居安慰他，他卻很樂觀：“呵呵，丟馬不見得是什么壞事。”沒想到，幾天后丟了的馬又跑回來了，還帶回來一群野馬。鄰居恭喜他，他說：“呵呵，這也不見得是什么好事。”不想沒幾天，老人的兒子為了馴服野馬，從馬上掉下來，摔斷了腿。 鄰居又來安慰他，他說：“呵呵，這不見得是什么壞事?！庇诌^了一段時間，邊疆起了戰(zhàn)火，皇上征兵，將村里的青壯年男子都抓去打仗，只有老人的兒子因摔斷了腿沒有被抓走，于是保全了性命。 主動工作和責任心 最受企業(yè)歡迎的經(jīng)理人是主動、積極、有責任心的經(jīng)理人。他們對待工作認真、盡其所能，比別人更優(yōu)秀。 經(jīng)理人的成功原理是從主動到卓越。主動是積極的工作態(tài)度，卓越是積極進取的結果，也是責任心的體現(xiàn)，是經(jīng)理人走向成功的密碼。 主動的工作態(tài)度 責任心是成功的最基本因素，認真而出色的工作態(tài)度是無價之寶。 主 動熱誠的法則是一分投入一分回報，一分耕耘一分收獲。 只有不斷投入，主動捕捉機會，才能成為公司的優(yōu)秀員工，成為公司重點培養(yǎng)的后備經(jīng)理人，贏得上司的信任。 工作中要主動修正目標，積小步成大步，腳踏實地，認真做好每一件事。分階段的成功加起來就是最后的成功。 主動的工作關系 掌握親和力原則，主動報告工作。 我國企業(yè)普遍存在員工被動接受上級的領導、檢查，缺乏積極主動的工作態(tài)度。與其讓領導來檢查，不如主動匯報工作。 靠行動和成績證明自己的能力，這是讓領導認可的第一法則。 敢于在適當時機陳述己見， 以巧妙方式推銷自己，創(chuàng)造晉升機會。 發(fā)現(xiàn)關系的力量，主動應對同事。做一個討人喜歡、誠懇謙虛的人，學會消除矛盾。 洞察別人心理，以平常心處之，視大家為伙伴。 第三講 經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃 優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式 把公司視為自己全身心投入的對象，全力以赴。 把自己設想為老板，以老板立場要求自己的工作細節(jié)。 有責任心地對待每一件工作，不可疏忽。 理解上司，替其解決問題并努力做到最好。 謙和待人，忠誠為本，信用第一。 關鍵時刻，展露智慧才華，表現(xiàn)自己。 具有組織和領導能力 。 時刻表現(xiàn)創(chuàng)新意識，讓自己的工作變成聰明人的游戲。 踏踏實實做人，不過多地張揚和夸大自己。 面對挫折困境，像戰(zhàn)士一樣堅強，并能找到突破口。 人際性格解析法 根據(jù)從外向到內(nèi)向，重人際和重事物，我們可以把性格分成四種類型，如圖 3示。 圖 3 人際性格解析法 【圖解】 外向且重視人際關系的叫活潑型，其代表動物是孔雀、猴子； 外向且重視事物的叫力量型，其代表動物是獅子、老虎； 內(nèi)向且重視人際關系的叫和平型，其代表動物是海豚、熊貓； 內(nèi)向且重視事 物的叫分析型，其代表動物是貓頭鷹、啄木鳥。 不同區(qū)域代表不同的性格特征和不同的行為取向，在工作生活中要認真掌握和個性不同的人相處的幾條規(guī)律： 不同性格的人適合與不同的人相處； 由于性格不同，人與人之間，客戶與員工之間，上下級之間就可能有親疏遠近的關系。但是不能讓員工覺得這個人是領導的嫡系，那個人則不受器重。 總而言之，針對不同個性的員工，我們要分析他不同的心理需求，采取相應的方法。 人為什么平庸和失敗 人平庸和失敗的原因有四個： 沒有目標，隨波逐流，這是大部分人的狀態(tài) 。 目標太大，遙不可及，很難實現(xiàn)，因此挫傷了繼續(xù)努力的積極性。 目標太小，很容易實現(xiàn)，這樣就浪費了人的潛能。 設定的目標還必須適應時代發(fā)展的潮流，如果與社會和時代背道而馳，這樣的目標注定不能實現(xiàn)。 人的平庸和失敗往往能從目標的選擇中看出來。 掌握自己的命運 世界上惟一能真正控制我們命運的就是我們自己，是我們用自己的思想、觀念、心態(tài)、行動來控制自己的進步與成功。 如果自己不控制命運，那必定會被命運控制。 我們不能控制風向，但一定能控制帆的角度。生活工作中不管遇到什么樣的環(huán)境我們都可 以調(diào)整，通過調(diào)整，化不利為有利，將逆境轉換成順境，掌握好自己人生的風帆，鎖定人生的目標，努力前行。 職業(yè)生涯模式 管理專家休普用一個休普模式來描繪人們的職業(yè)生涯，它按時間將人們的職業(yè)生涯分為四個階段： 探索階段 大多數(shù)人在 30 歲之前都只是個學徒，通過為公司工作，學習知識，增長經(jīng)驗。 立業(yè)階段 在 30 歲到 45 歲這個階段，大多數(shù)人在某一個領域慢慢地積累了一些知識和經(jīng)驗，成了一名熟練工。 維持階段 到 45 歲至 60 歲這個階段，大多數(shù)人已經(jīng)成了某領域的行家里手，可以做導師去 培訓接班人。 離職階段 60 歲以上的人是公司的元老，處于離職階段。 在不同階段我們應該有不同的心態(tài)。 30 歲之前不要跟公司談薪水，這個階段我們僅僅是被公司收留，是來學習，靠公司發(fā)的學習津貼生活。但如果到了 45 歲，還不能跟公司談薪水，那就是說這一生沒有取得什么成績。 霍蘭德職業(yè)類型理論 霍蘭德職業(yè)類型理論根據(jù)人們的性格、能力把人們分成六大類，如圖 3示： 圖 3 職業(yè)選擇協(xié)調(diào)圖 【圖解】 現(xiàn)實型 這類人善于從事與技能協(xié)調(diào)和體力相關的職業(yè)，如技術工程師、 各種手藝型、技術型等工作。 藝術型 這類人有藝術細胞，善于表達情感，適合的職業(yè)是文學家、美術家、歌唱家等等。 調(diào)研型 這類人善于從事與調(diào)查研究、認識事物、科學探索相關的工作，如科研工作、學者、偵探等等。 社會型 這類人喜歡和社會、人打交道，他們喜歡關注人際活動，也可以將其稱之為社會交往型。他們適合的職業(yè)主要有營銷工作、服務工作、社會活動家、演說家等等。 企業(yè)型 這類人是能夠影響他人行為，并以賺錢或控制別人為樂趣的企業(yè)家，成功的大商人適合企業(yè)型工作。而小商人、個體戶、小業(yè)主則適合社會型職業(yè)。 事務型 事務型人群適合與結構、規(guī)章制度和服從有關的工作。文員、大管家、后勤工作者、服務工作者都是這種類型的職業(yè)。 職業(yè)選擇的協(xié)調(diào) 從上面的介紹中我們已經(jīng)知道每種不同類型的人都有其適合的工作。而不同類型人的性格趨向及潛質特征從童年、少年時就能夠反映出來。關鍵是有沒有良好的教育系統(tǒng)把他們的潛質挖掘出來，然后不斷培養(yǎng)、不斷訓練，為職業(yè)選擇打好基礎。所以說，在人生的發(fā)展過程中，第一重要的是選擇，而不是學習。如果選錯了，再努力地學習，恐怕也不會有很大的成就。 這個世 界上不存在沒用的人，一個人之所以沒有成功，是因為沒有把他放到合適的地方。每個員工都有才能、有潛質，我們需要做的就是挖掘、激發(fā)他們的潛質，再把他們放到合適的崗位上去發(fā)揮所長。 【案例】 小李大學本科學習的專業(yè)是化工，畢業(yè)后一進車間，看到五花八門的管道、聞到化學藥劑的氣味就頭暈。因為不喜歡，沒興趣，所以，小李覺得做化工工程師一輩子也不會有成就。于是小李去學工程管理，漸漸轉了行，到現(xiàn)在，也算小有成就?？梢?，人的職業(yè)從一開始不一定能設計得很好，但命運掌握在自己手中，可以去學習，去改變。演藝界的某些名人也不是科班出 身，沒有接受過正規(guī)教育，但他們都在事業(yè)上獲得了成功，這就說明職業(yè)的選擇是最重要的，必須找到適合自己、能發(fā)揮自己專長的職業(yè)。 人生的職業(yè)管理 關于人生的職業(yè)管理，我們需要考慮三個問題： 熱情興趣 興趣是每個人最好的老師，是事業(yè)成功的一半。根據(jù)興趣發(fā)展特長，培養(yǎng)人才最有效果。 潛質能力 除了興趣愛好，要想成功還必須有潛質和天賦。沒有潛質和天賦，興趣和愛好也只能是興趣和愛好，不可能發(fā)展成特長，也不可能變成高回報的終身職業(yè)。 未來利益 有能力和潛質之后，還要分析一下， 從事的事業(yè)是否具有經(jīng)濟價值，能否在未來帶來收益。如果不能帶來收益就不能把它作為職業(yè)來經(jīng)營。 人生的職業(yè)管理是一個綜合的職業(yè)分析。中層經(jīng)理的工作是： 先對自己進行職業(yè)分析、職業(yè)管理； 幫助員工去做分析，看他是否適合目前的工作。 【自檢 3 下列說法正確的是（ ） 人是渺小的，因此我們只能隨波逐流，不可能掌握自己的命運。 們只能在維持階段和公司談待遇。 ，主要考慮的應該是興趣和愛好。 見參考答案 3生成功四部曲 下面，我們再來了解一下人生成功的四步曲。 清晰目標 做任何事都要有清晰的目標，才不會在紛亂復雜的環(huán)境里迷失方向，偏離軌道。 形成積累 毛澤東說得好，對敵人要集中優(yōu)勢兵力，各個擊破。這就是說做任何事都要把所有的力量集中在目標上，下大力氣，花大功夫形成核心競爭力。 局部優(yōu)勢 先集中精力形成局部優(yōu)勢，再逐步擴大優(yōu)勢，形成由點到面，逐步推進的格局。 臨界突破 美國營銷界有 一句名言：在一英寸的地方，深挖一英里。其含義就是不要廣種薄收，而要把一件事做深做透。與其事事都做，不如做好一件事。這就是臨界突破的精神實質。 自檢表 表 3一張自我檢驗表，請大家自己完成。完成后再把它放大，貼到床頭、衛(wèi)生間、鏡子前，以便時時刻刻提醒自己，激勵自己。或者將目標圖形化，如一座別墅、一輛跑車，再把它貼到最容易、最經(jīng)?？匆姷牡胤健Ｗ屇繕诵纬梢曈X刺激，根植到潛意識，有了這樣的意識，就會有一步一步實現(xiàn)它的行動。 表 3我目標檢驗表 三年后目標 信念支撐 計劃項目 行動步 驟 填表人 _ 日期 _ 自我激勵 主宰人生和命運的只有自己。有一個革命詩人說過，有的人死了，他還活著，因為他的精神活在人們心中；可是有的人活著，他早就死了，因為他從來沒有規(guī)劃過自己的人生。 第四講 目標計劃與跟進 目標和目標管理 為了提升管理績效，實現(xiàn)設定的結果，我們必須進行目標管理。但是在過去 50 多年的經(jīng)濟建設中，我國國內(nèi)的經(jīng)理人不習慣做計劃，這是因為計劃經(jīng)濟時代所有指標都是由國家制定的。但今天，我們必須學會做計劃，習慣做計劃，這是經(jīng)理人的核心管理技能之一 。 目標是目的、宗旨的具體化，是個人或組織根據(jù)自身需求提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力達到的預期成果。 目標的層次可以分為： 個人層，指成員個人的目標。 組織層，主要包括： 部門成果 單位目標 專業(yè)系統(tǒng)目標 具體目標 組織總目標 目標分類主要有以下幾種： 主要目標和次要目標 這種分類方法有助于分清主次，抓住主要矛盾。 控制性目標和突破性目標 前者是目標的底線，后者是目標的上線。 長期、中期和短期目標 明確目標和模糊目標 定性目標和 定量目標 我們要求將可量化目標全部量化，無法量化再采用定性的辦法。定性目標必須是具體化、清晰化、細節(jié)化、標準化的目標。 【案例】 銷售人員和生產(chǎn)人員的工作目標可以量化。但后勤人員、話務人員的工作就很難量化。比如說，我們不能規(guī)定每天每個話務員必須接聽 100 個電話。但可以把話務員的工作目標標準化、具體化、細節(jié)化。如我們規(guī)定鈴響三聲必須接聽電話，接聽電話的第一句問候語是： “您好，這里是某某公司，我能為您效勞嗎？ ”這就是統(tǒng)一的工作標準，是細節(jié)化的目標。 工作目標一般分為三大類型： 達成型 工作目標：重點分析在什么條件之下才能實現(xiàn)目標。 解決問題型工作目標：重點分析引發(fā)問題的原因，找到原因后再解決問題。 例行型工作目標：工作重點是設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準。 【案例】 松下有一句口號：“經(jīng)理人要把每一次意外事件變成例行工作。”這就是說，第一次發(fā)生的事件是突發(fā)事件，再一次發(fā)生就是例行工作了。換句話講，就是把反應變成預應，反應是亡羊補牢；預應是接受教訓，采取措施，避免再次發(fā)生。如 2003 年中國政府面對突如其來的 “非典 ”是反應，到 2004 年面對禽流感和少數(shù)非典現(xiàn)象的時候是預應。因為我們早已 做好了充分的準備，采取了必要的措施。所以，經(jīng)理人在工作中應該把反應變成預應，將突發(fā)事件變成例行工作。 什么是 大要素 S（ 確具體的：即目標不能是模糊的，粗略的。 M（ 測量的：即要求目標可以衡量，不能量化的要具體化、清晰化、細節(jié)化。 A（ 動導向的：要求小目標和大目標一致，短期目標和長期目標一致，有具體操作的可行性。 R（ 實可行的：要求目標大小合適，必須是通過 切實努力可以達成的。 T（ 時間限期的：必須在規(guī)定時間內(nèi)完成目標，不能讓目標遙遙無期。 工作目標如果不具備 大要素，就容易出現(xiàn)扯皮、推卸責任的現(xiàn)象。 【案例】 銷售部張經(jīng)理給小王安排工作：“小王啊，你去把商場的事情處理一下?！?第二天，張經(jīng)理又問小王：“昨天跟你說的事情處理的怎們樣啦？” 小王：“啊，還沒做呢” 張經(jīng)理不高興了：“已經(jīng)給你交待了，怎么還沒做？” 小王：“對不起，張經(jīng)理，我以為你不急。” 目標 習 下表中的每句話都是一個目標，請大家 考慮一下這些目標是否具備 大要素。 表 4年度目標示例表 目標 缺少的要素 2005 年在管理人員培訓方面要加大力度 M 希望你們部門提高團隊協(xié)作能力 S、 T 客戶滿意度必須提高到 95%以上 T 2005 年部門費用成本不超過 50 萬元 你必須在半年內(nèi)減少 20 公斤 目標管理的發(fā)展歷程 二戰(zhàn)后至 1975 年：工作經(jīng)驗主義 20 世紀 90 年代：能力主義 21 世紀：業(yè)績主義 目標管理的運用 過去我們用“不管黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”、“是 騾子是馬拉出來遛遛”、“又紅又?！边@樣的標準來評價干部、評價員工。今天我們通過結果管理、目標管理來考察員工績效。只有當經(jīng)理人頭腦中始終想到“每天都有靈活、和諧的經(jīng)營管理”的目標產(chǎn)生，目標的實現(xiàn)才不是空中樓閣。 每個人在實踐中實施目標管理難免會走進一些誤區(qū)，我們把這些誤區(qū)總結出來，希望引起大家的注意。 這些誤區(qū)包括： 管理權威，受到挑戰(zhàn)； 討價還價，沒完沒了； 目標模糊，完成困難； 部門目標得不到下屬的共識； 下屬無目標，等待分配，不主動； 隨時追蹤評估很累，沒時 間； 工作業(yè)績無法準確評估； 目標變來變?nèi)?，還要鞭打快牛。 怎樣設定好目標 無法設定好目標的原因主要有： 目標與目的相混淆 定量和定性目標的問題 在這里，大家要把握好一個準則：能量化的目標要量化，不能量化的要標準化、細節(jié)化、具體化。 多重目標的問題 目標沖突的問題 不了解好目標的特征 個步驟 設定目標需要七個步驟： 正確理解公司目標，并向下屬傳達； 制定符合 則的目標； 檢驗目標是否與上司目標相一致； 列出 可能的問題及相應解決方法； 列出實現(xiàn)目標所需技能和授權； 列出為達成目標所必需的資源； 確定目標完成的日期。 事實上，這些步驟正好符合 大要素的要求，而且它們也和我們后面工作計劃制定的要素是一致的。 在制定下屬目標時，經(jīng)理人容易走入以下誤區(qū)： 一些經(jīng)理人認為下屬各司其職，沒必要對下屬進行目標分解。 沒有讓下屬充分理解公司和部門目標，導致下屬只關心自己的目標和任務，不考慮部門和全局的目標，使小目標和大目標的方向發(fā)生偏差。 把制定下屬目標看作是分配工作 ，不考慮下屬的意見，不管下屬是否認同。 認為制定下屬目標太費事，管理太復雜，因而對這一工作存在抵觸情緒。 沒有把目標和工作績效統(tǒng)一起來。 在制定下屬目標時，經(jīng)理人要克服下屬的阻力： 解釋目標帶來的好處 通過溝通，向員工解釋目標給公司、部門、個人帶來的好處。 鼓勵下屬自己設定目標 讓每名員工、每位主管都學會設定周目標、月目標、年目標，養(yǎng)成自己制定工作目標和計劃的習慣。 循序漸進 反復訓練，一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打。 目標和績效標準要相互統(tǒng)一 只有把員工的工作目標、績效 標準和他的收益統(tǒng)一起來才能發(fā)揮目標管理的作用。 向下屬說明領導對其工作所能提供的支持 告訴員工在遇到困難時會得到援助。 第一步：解釋和介紹組織、部門的目標； 第二步：下屬自我設定目標，并提出工作標準； 第三步：目標對話和溝通； 第四步：確認并書面文字化。 在工作中的很多時候是由員工自己制定工作目標，為了使目標更合理，還需要上下級通過對話和溝通，對目標進行調(diào)整并形成共識，再用文字的形式把目標確認下來。在具體的落實過程中，要不斷追蹤、跟進目標的進展，不能束之高閣，撒 手不管，否則就違背了制定目標的初衷。 現(xiàn)在請大家思考兩個問題 你當前的目標是什么？ 達成此目標的手段是什么？ 事實上，很多經(jīng)理人的工作目標都很模糊，思路和方向也不清晰。就好像航行在大海上的一條船，如果船的羅盤總是向左偏一度的話，那么，這船在大海上轉了一圈后，還是回到了起點。為了不在大海中迷失方向，偏離軌道，必須有一個燈塔，這個燈塔就是我們的目標。 【自檢 4 請結合我們講的目標、目標管理及怎樣設定好的目標完成下面的思考題。 您這一時期的工作目標是什么？ _ 您的目標具備 大要素嗎？如果沒有，該怎樣加以改進。 _ 達到這一目標的措施手段是什么？ _ 您有沒有追蹤、跟進的措施？ _ 見參考答案 4標卡和計劃 計劃是實 現(xiàn)目標的行動方案，是目標落實的具體步驟。 （一）目標卡 目標卡主要有兩種形式：日式和歐美式。 我們以日式為例介紹目標卡的相關內(nèi)容，如表 5示： 表 5 目標卡 任務 完成標準 措施描述 日程表 評價柱（責任人） 任務：把什么設定成目標。 完成標準：要求達到什么程度。 措施手段：怎么辦，方法及手段。 日程表：具體的工作進度和完成日期。 評價柱：本人和上司對目標完成情況的一個評價。 日式管理比其他國家的管理更注重評價和 反饋，很適合引入我國。因為中國人做事往往虎頭蛇尾，計劃做得詳細、周密，可執(zhí)行不到位，最后不了了之。 我國與日本在管理上的另一個區(qū)別體現(xiàn)在評價柱這一項，日本要求本人和上司分別對目標的完成情況做出評價，而國內(nèi)一般是用“責任人”來代替。設置責任人的目的是為了明確負責人，避免扯皮和推委。 （二）計劃的種類 策略性計劃 5 年以上，高層制定，如企業(yè)的長遠方向、市場策略等。 中期計劃 15 年，中高管理層制定，落實策略性計劃，為運作計劃下指標。 運作計劃 1 年以內(nèi)，中層制定，協(xié)助主管完成日常的工作，如年、月、周計劃。 日工作計劃 每天應做的詳細工作，另有突發(fā)事件需處理。 當我們把目標變成策略性計劃，再分解成中期計劃、運作計劃和日程計劃時，目標就變成一張詳細的時間表了。 日工作計劃要求明確每天的詳細工作，而國內(nèi)大部分員工、主管、經(jīng)理人都沒有做日計劃的習慣，所以在這一點上需要加強。 國內(nèi)企業(yè)做的計劃更像是作文，寫好之后就成了樣板，到下次再寫計劃時只要把日期、相關的數(shù)據(jù)稍作更改就算大功告成。結果是年復一年，計劃都大同小 異， 50%的內(nèi)容都是假、大、空： “進一步提高產(chǎn)品品質 ”、 “進一步調(diào)動員工積極性 ”、 “進一步提高員工的整體素質 ”，這樣的計劃等于廢紙一張。 （三）制定計劃的基本要點 目前的情況：現(xiàn)在所處的位置； 前進的方向：做什么，向哪里前進； 行動措施：需要做什么才能達到； 人員責任：誰來做； 開始日期、結束日期； 階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序； 預算成本。 階段性反饋又稱為里程碑，是指每完成一個階段的任務后，都要衡量完成的情況?？梢?，所有的計劃、任務都要求分階段檢查、反饋，這樣就能在發(fā)生偏 差時及時糾正。另外，制定的計劃還要包括突發(fā)事件的處理程序，以便把突發(fā)事件變成例行工作。 （四）每月工作計劃 表 5世界最著名的麥肯錫公司為職業(yè)經(jīng)理提供的每月工作計劃表。 最上面是個人基本信息，主要包括： 部門 計劃的期間 填表人 日期 第二排是計劃的主要內(nèi)容： 工作重點、工作目標、具體行動步驟和每個步驟所對應的責任人。 完成期間，即計劃開始和結束的時間。 最后是所需要的資源，包括人力、物力、財力等等。 表 5 麥肯錫公司職業(yè)經(jīng)理每月工作計劃表 重點工作 工作 目標 具體行動 責任人 完成期間 所需資源 （五）結果管理與過程管理 在談到目標管理和計劃管理時有一個問題需要大家注意：哪一個管理層級應該做結果管理？哪一個管理層級應該做過程管理？經(jīng)過分析我們發(fā)現(xiàn)層級不同，管理的內(nèi)容也不一樣，具體如表 5示： 表 5結果管理與過程管理的分布 管理層次 管理內(nèi)容 時間跨度 董事會對總經(jīng)理 結果管理 一年 總經(jīng)理對部門經(jīng)理 結果管理 一個月 部門經(jīng)理對下屬主管 過程管理和結果管理 一周到 一個月 主管對員工 過程管理 一天到一周 總之，不同管理層級的管理方式不一樣，時間跨度也不一樣。經(jīng)理人必須清楚自己對下屬應該采取什么樣的管理方式。 如何進行目標追蹤 實施目標追蹤可以衡量工作的進度及其結果； 可以評估結果，考察目標完成的效果； 有利于對下屬進行技能訓練和指導； 追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴重偏差，要分析原因； 能及時糾正偏差，對計劃進行修正、變更； 對目標的追蹤應集中于工作成果、工作方法和品質。 計劃追蹤的一些基本方法有： 收集信息 可以通過個人工作報告、客觀數(shù)據(jù)報表、會議追蹤、陪同觀察、實地考察、他人反映、座談會等形式收集信息。 評估 對收集的信息要進一步整理、分析、比較，然后選擇有效的方法，按照重要性原則進行評估，再根據(jù)評估結論衡量計劃的進展。如出現(xiàn)偏差，則要找出引起偏差的根本原因，采取相應的糾正措施。 反饋 將評估的結果反饋給責任人，使其了解自己的工作表現(xiàn)，尋找改善的方法。切記不能只報喜不報憂。 在計劃追蹤的過程中，我們鼓勵上級領導越級檢查工作，到基層去了解實際情況，獲得第一手資料。但是不要越級指揮，以免造成工作 混亂。 追蹤工作中會有一些誤區(qū)，如： 在追蹤工作中，我們使用的資料、數(shù)據(jù)有偏差； 可能因為種種原因沒有把追蹤工作進行到底； 沒有制定計劃、采取有效的手段； 中層主管的態(tài)度和行為也可能存在誤區(qū)，如某中層主管對一些員工有偏見，對他們的工作就進行過于緊密的追蹤，或者只對績效差的員工做追蹤