廈門大學(xué)-項目管理案例分析-2014-2015-第二學(xué)期.doc

廈門大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育2014-2015學(xué)年第二學(xué)期項目管理案例分析課程復(fù)習(xí)題一、單項選擇題1、為了有效地利用統(tǒng)計質(zhì)量控制，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)了解_ 之間的差異(B) A. 預(yù)防與質(zhì)量控制 B. 特殊原因與隨機(jī)原因 C. 屬性抽樣與統(tǒng)計抽樣 D. 控制界限與操作定義2、你正在進(jìn)行項目收尾的工作。在項目的最后這幾個緊張忙亂的日子里，大部分沖突來自于：(A) A. 進(jìn)度問題 B. 成本超支 C. 技術(shù)問題 D. 客戶拒收3、組織可以用來改進(jìn)溝通與團(tuán)隊合作的一個方法就是使用一個緊密矩陣。這個方法還可以促進(jìn)：(B) A. 快速跟進(jìn) B. 并行管理 C. 資源平衡 D. 地理上分散的團(tuán)隊或虛擬團(tuán)隊的工作 4、項目團(tuán)隊成員通常會在完成項目工作的過程中獲得新的技能并提高現(xiàn)有技能的熟練程度。當(dāng)這一切發(fā)生的時候，對人力在資源數(shù)據(jù)庫中的雇員技能信息進(jìn)行即使更新就顯得很重要。這一項工作應(yīng)該在以下哪一個過程中完成？(D) A. 資源計劃編制 B. 團(tuán)隊建設(shè) C. 溝通計劃編制 D. 管理收尾5、你的兩個團(tuán)隊成員對哪個項目管理軟件是最適合的爭議了幾個星期。你對他們的爭論感到厭倦。因此，你決定開個會，幫他們尋求共同點和合理的解決方案，由此就這個問題達(dá)成一致意見。你會采用怎樣的方式來解決沖突？(B) A. 退出 B. 緩和 C. 解決問題 D. 妥協(xié)6、你們公司為其項目管理專業(yè)人員建立了一個獎勵與表彰系統(tǒng)。項目成本績效被用來為確定是否給予獎勵的一個標(biāo)準(zhǔn)。你應(yīng)該怎樣做才能確保獎勵反映真實的績效？(D) A. 把加班算作工作的一部分 B. 制定成本基準(zhǔn)計劃 C. 利用掙值管理對績效進(jìn)行監(jiān)測 D. 將可控制成本與不可控制成本分開來估算與預(yù)算7、使用進(jìn)度變更控制系統(tǒng)的一個好處是，它包括了：(B)A. 匯報進(jìn)度績效的要求B. 衡量進(jìn)度績效的要求C. 對進(jìn)度變更所帶來的重大影響進(jìn)行評估的方法D. 授權(quán)進(jìn)度變更所需要的審批層次二、簡答題1 項目可視化控制的程序是什么？答：項目進(jìn)行可視化控制的基本步驟在于：（1）確定項目信息載體（2）為所有的項目成員建立溝通目標(biāo)（3）建立進(jìn)度、費用和質(zhì)量的溝通目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。在進(jìn)行這一步時，要注意在實現(xiàn)溝通目標(biāo)時所使用的媒體，活動時間的選擇以及一些溝通細(xì)節(jié)問題。2 新項目管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別有哪些？答：新項目管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別在于：（1）傳統(tǒng)項目管理忽視顧客的重要性，而新的項目管理以顧客為中心；（2）傳統(tǒng)項目管理過分注重方法和工具的應(yīng)用，新的項目管理注重掌握非傳統(tǒng)的項目管理技術(shù)的需要（3）傳統(tǒng)的項目管理對于項目范圍的定義過于狹窄而新的項目管理重新定義項目經(jīng)理的作用。3 影子價格和影子工資如何理解？答：影子價格是指在項目經(jīng)濟(jì)評價中采用的部分貨物經(jīng)過調(diào)整計算的價格，它反映社會對這些貨物真實價值的度量。廣義的影子價格還包括資金的影子價格（社會折現(xiàn)率）、土地的影子價格、工資的影子價格（影子工資）、外匯的影子價格（影子匯率）等等。影子工資是國家和社會為建設(shè)項目使用勞動力所付出的費用。它是為了對項目進(jìn)行國民經(jīng)濟(jì)評價而采用的關(guān)于項目投人勞動力要素的影子價格,是在概念和內(nèi)容上均有別于實際工資(或勞動力市場價格)的一種計算價格。4劉易斯項目管理應(yīng)用模型包括哪些步驟？答：劉易斯方法包括了5個步驟：定義、戰(zhàn)略計劃、實施計劃、執(zhí)行與控制、總結(jié)教訓(xùn)（或結(jié)尾階段）5在IT項目中，如何對項目進(jìn)行進(jìn)度計劃？答：對項目進(jìn)行進(jìn)度計劃，首先要制定一個可行的項目進(jìn)度計劃。項目進(jìn)度計劃只能根據(jù)項目的內(nèi)容、工作量和參加的人員進(jìn)行大致的估算，包括系統(tǒng)分析和設(shè)計時間，編程、測試時間和文檔只做時間。系統(tǒng)分析，設(shè)計完成之后，根據(jù)程序清單可估算出每個程序的編程時間，并在此基礎(chǔ)上估算這種程序的測試，文檔制作和緩沖時間，這樣就可做到非常準(zhǔn)確。并且進(jìn)度計劃是一個動態(tài)不斷調(diào)整的計劃，每周要將項目進(jìn)度情況與進(jìn)度計劃進(jìn)行對比。6請簡述什么是項目里程碑計劃？編制項目里程碑計劃的方法有哪些？答：項目里程碑計劃是根據(jù)項目特點和業(yè)主的要求，按某一特定時間項目的可交付成果清單而編制的。編制項目里程碑計劃有兩種方法： 1、 編制進(jìn)度計劃以前，根據(jù)項目特點編制里程碑計劃，并以該里程碑計劃作為編制項目進(jìn)度計劃的依據(jù)。 2、 編制進(jìn)度計劃以后，根據(jù)項目特點及進(jìn)度計劃編程里程碑計劃，并加此作為項目進(jìn)度控制的主要依據(jù)。三、問答題1 項目估算一般來說有哪些類型，并比較每種類型的特點和估算準(zhǔn)確范圍？答：不同情況下的不同項目要求使用特定的估算方法，根據(jù)PMI，估算通常歸為三種類型：粗略量級順序（ROM）、預(yù)算型和確定型。ROM是一個自頂向下方法，在項目形成階段的啟動評估和概念階段使用這種方法，使用過去類似活動的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，基于類比、參數(shù)或?qū)＜遗袛嗟母邔哟喂浪?，花費較小但準(zhǔn)確度也較低。預(yù)算型是從更詳細(xì)的項目分析中形成的：預(yù)算也稱為設(shè)計、控制或撥款估算。確定型是自底向上（逐個任務(wù)），從定義好的數(shù)據(jù)和特定形成的估算方法：以小時為單位對每個工作項的估算；項目總計算每個工作項的合計；每個工作項是規(guī)模驅(qū)動力成本和準(zhǔn)確度。2 項目管理中建立工作分解結(jié)構(gòu)的步驟和原則有哪些？答：工作分解結(jié)構(gòu)建立的原則：（1）項目中的工作包必須確定（2）復(fù)雜的工作包應(yīng)分解成兩個以上的工作包（3）所有的工作包應(yīng)具有一定的層級關(guān)系（4）利用相應(yīng)的技術(shù)顯示出任務(wù)之間的內(nèi)在聯(lián)系（5）保證確定的工作包應(yīng)該可以進(jìn)行管理、測量以及分配的獨立的工作包（6）最底層的工作一般表示了項目的過程（7）任務(wù)之間的所有聯(lián)系不需要在工作分解結(jié)構(gòu)中全部顯示。制作步驟：（1）分析在項目生命周期內(nèi)，項目產(chǎn)品和活動的特點（2）確定工作包，并保證所有的工作包可以進(jìn)行管理、監(jiān)測以及分配（3）將已確定的工作包按照一定的邏輯關(guān)系分解成一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，并對每一個工作包進(jìn)行命名和編碼。四、計算題1 根據(jù)下表所給的資料計算項目第4年的投資利潤率、第5年的投資利稅率和項目的投資回收期建設(shè)期投產(chǎn)期穩(wěn)產(chǎn)期年度項目1 23 4 56 10一、現(xiàn)金流入1. 銷售收入2. 殘值回收3. 流資回收二、現(xiàn)金流出1. 建設(shè)投資2. 增撥流資3. 經(jīng)營成本三、銷售稅金-200 -200-180 -190-20 -10350 450 500350 450 500-350 -360 -385-50 10 -5-300 -350 -380-30 -50 -70600 715600 6002095400 400400 40070 70凈現(xiàn)金流量-200 -200-30 40 45130 245解 第四年的投資利潤率=40/360=11.11%第五年的投資利稅率=（45+70）/385=29.87%第六年的投資利稅率=（130+70）/400=50%投資回收期（-200-200-30+40+45+130+130130）=45即T約為8年五、論述題1論述對項目進(jìn)行財務(wù)評價過程中應(yīng)包含哪些指標(biāo)的評估，以及財務(wù)評價之后如何對國民經(jīng)濟(jì)評價進(jìn)行分析？答：在獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之后對項目進(jìn)行財務(wù)評價，具體評價的包括：（1）新增投資與增量投資，增量投資=有項目投資-無項目投資（2）費用的估算，主要包括有項目和無項目的總成本和經(jīng)營成本（3）銷售收入、銷售稅金及附加、利潤及分配，在對項目產(chǎn)品的價格進(jìn)行預(yù)測之后估計出有項目和無項目的銷售收入，增量銷售收入（稅金）=有項目銷售收入（銷售稅金及附加）-無項目銷售收入（銷售稅金及附加）（4）財務(wù)盈利能力分析，包括增量投資利潤率（利稅率），計算公式為平均增量利潤或利稅額與增量總投資額之比；財務(wù)內(nèi)部收益率、財務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期。（5）清償能力分析，主要應(yīng)用資產(chǎn)負(fù)債率和流動比率、速動比率來對項目的償債能力進(jìn)行分析（6）財務(wù)不確定性分析，主要包括盈虧能力分析，其中盈虧平衡點=固定成本、（銷售收入-稅金-變動成本），敏感性分析，對項目計算期內(nèi)可能發(fā)生變化的因素在正負(fù)變化一定范圍內(nèi)對內(nèi)部收益率造成的影響程度進(jìn)行分析。國民經(jīng)濟(jì)評價是在財務(wù)評價的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，采用國家發(fā)布的參數(shù)，即社會折現(xiàn)率12%，影子匯率換算系數(shù)1.08，貿(mào)易費率6%。在進(jìn)行效益和費用范圍調(diào)整中，提出已計入財務(wù)效益和費用中的轉(zhuǎn)移支付，漲價預(yù)備費，間接效益和間接費用的計算一般影子價格將很多外部效果內(nèi)部化了，所以不再進(jìn)行定量計算。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益與費用的分析，經(jīng)濟(jì)外匯流量分析，以及敏感性分析。2、某房地產(chǎn)開發(fā)公司目前有三個開發(fā)的項目正待實施，請您為該公司設(shè)計一個項目管理的組織結(jié)構(gòu)，并簡要說明。答：以項目為中心：1. 辦公室2. 土建3. 強(qiáng)弱電4. 給排水5. 暖通6. 倉儲辦公室管理7. 木模土建管理8. 雜工土建管理9. 采購辦公室管理10. 鋼筋土建管理11. 財務(wù)3 在項目實施過程中，會存在一些特殊事件可能會導(dǎo)致項目最終失敗，作為項目經(jīng)理，你通過保險的形式來規(guī)避風(fēng)險，這屬于項目風(fēng)險應(yīng)對的哪種策略？請簡述常見的風(fēng)險規(guī)避方案有哪些？請具體說明使用情況。答：通過保險的形式來規(guī)避風(fēng)險屬于項目風(fēng)險應(yīng)對的風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略。一是減輕風(fēng)險。減輕風(fēng)險的目標(biāo)是降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或減少后果的不利影響。具體目標(biāo)是什么，則在很大程度上要看風(fēng)險是已知的，可預(yù)測的，還是不可預(yù)測的。對已知的風(fēng)險，項目管理者可在很大程度上加以控制。例如，若已發(fā)現(xiàn)工程進(jìn)度出現(xiàn)了滯后的風(fēng)險，則可以通過壓縮關(guān)鍵線路上的活動時間，改變活動的邏輯關(guān)系等措施來減輕工程項目的風(fēng)險。可預(yù)測或不可預(yù)測的風(fēng)險是項目管理人員難以控制的風(fēng)險，直接動用項目資源一般難以收到好的效果，必須進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，減少其不確定性和潛在損失。二是預(yù)防風(fēng)險。工程項目風(fēng)險預(yù)防通常采用有形和無形的手段。在有形手段中，常以工程措施為主。如，在修山區(qū)高速公路時，為防止公路兩側(cè)高邊坡的滑坡，可以采用錨固技術(shù)固定可能松動滑移的山體。三是轉(zhuǎn)移風(fēng)險。轉(zhuǎn)移風(fēng)險的目的不是降低風(fēng)險發(fā)生的概率和不利后果的大小，而是借用合同等手段，在風(fēng)險一旦發(fā)生時將損失的一部分轉(zhuǎn)移到第三方身上。四是回避風(fēng)險?；乇茱L(fēng)險是指當(dāng)工程項目風(fēng)險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴(yán)重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標(biāo)與行動方案，從而規(guī)避風(fēng)險的一種策略。如承包商通過風(fēng)險評價后發(fā)現(xiàn)某一投標(biāo)中標(biāo)的可能性較小，且即使中標(biāo)，也存在虧損的風(fēng)險。此時，其就應(yīng)該放棄該投標(biāo)，以回避虧本的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。五是自留風(fēng)險。有些時候項目管理者可以把風(fēng)險事件的不利后果自愿接受下來，即為自留風(fēng)險。自愿接受風(fēng)險，又有主動和被動之分。在風(fēng)險管理計劃階段已對一些風(fēng)險有了準(zhǔn)備，所以當(dāng)風(fēng)險事件發(fā)生時，馬上執(zhí)行應(yīng)急計劃，這是主動接受。被動接受風(fēng)險是指當(dāng)風(fēng)險事件造成的后果不大，不會影響大局時，項目管理者列了一筆費用，以應(yīng)付風(fēng)險。如對