T公司人力資源管理診斷報告（節(jié)選）

T 公司人力資源管理診斷報告 （節(jié)選） 力資源管理診斷報告分為六個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第五部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓與發(fā)展、考核、薪酬等四個方面進行診斷，第六部分是針對問題給出解決方案。 第一節(jié) 綜述 一思路 綜述中首先分析 T 公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié) 構(gòu)并 與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。 二主要內(nèi)容 T 公司是由一個科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直 是國有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過合并后的一系列變革改進現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不認同這個方式，變革中因此存在阻力。總體上， T 公司的人力資源管理觀念有所進步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足 T 公司發(fā)展的需要。 對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)， T 公司人 員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的 12%，中高層管理人員年富力強，但絕大多數(shù)（ 76%）是技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學歷水平偏低；技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低；沒有研究生以上學歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育，工人隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理。但教育層次、職稱水平太低，有近 65%的工人是初中以下文化水平。 T 公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗化管理為主，尤其缺 乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進取心。T 公司進一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動員工積極性，增強公司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。 報告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制 度 ,靠原有制度的慣性保持其完整體系 原有管理體系比較完整 伴隨著相應的計劃管理體制，在市 場經(jīng)濟體制下顯得陳舊 、 僵化 經(jīng)濟體制下顯得陳舊、僵化 已貫徹實行多年，形成人 們的心理定勢 各級人員熟悉操作國有企 業(yè)人事管理制度 相當一部分人仍認同這一體系 擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專門人才缺乏 在市場人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大 人才流失較大 在改革中面臨阻力 一大步，但總體未能擺脫原有模式 管理體系不完善 在執(zhí)法中，新思想與老方 法不相協(xié)調(diào) 人們的觀念仍受到國有觀念影響 熟練的管理人才缺乏 大部分人渴望改革 尤其現(xiàn)代人力資源管理技能缺乏 對市場人才觀念認識不足，難以 吸引外來人才 成為改革中的動力，但也因此產(chǎn)生高期望值 人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小工人50%營銷人員5%開發(fā)人員7%技術(shù)人員7%行政事務人員8%職能人員12%中層管理人員7 %高層管理人員4 % 年齡結(jié)構(gòu)圖3645歲33%2535歲34%4660歲33%絕大多數(shù)技 術(shù)出身，缺乏管理技能， 且學歷水平偏低 學歷結(jié)構(gòu)圖大專33%本科43%初中10%中專14%專業(yè)結(jié)構(gòu)圖技術(shù)類專業(yè)76%無14%行政類專業(yè)5%管理類專業(yè)5%職稱結(jié)構(gòu)圖工程師10% 助理工程師10%高工37%無10%助理會計師5%助理經(jīng)濟師13%經(jīng)濟員5%技術(shù)員5%政工師5%技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低 年齡結(jié)構(gòu)圖3626學歷結(jié)構(gòu)圖中專14%大專18%本科64%初中4%職稱結(jié)構(gòu)圖技術(shù)員4%助理工程師25%工程師25%高工21%無25% 人力資源管理的功能 薄弱，以各直線部 門干部經(jīng)驗化管理為主 職能 主管部門人員責任 人事部門責任 吸引 提供工作分析、工作說明、最低合格 要求的資料，使各單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致 工作分析 人力資源計劃 招聘、贊助性行動 錄用 對工作申請人進行面試，綜合人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定 服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進行檢查，身體檢查 保持 公平對待員工，疏通關(guān)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻評獎 酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務 發(fā)展 在職培訓，工作豐富化， 師帶徒活動， 激勵方法的運用，給下屬的反饋 技術(shù)培訓，管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓，咨詢 評價 工作評價，士氣調(diào)查 研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與考核 調(diào)整 紀律、招聘、提升、調(diào)動 臨時性解聘，退休咨詢及其解聘前代謀新職的方針 楷體表示目前缺乏的職能 銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，學歷偏低， 主要是科技出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育 26學歷結(jié)構(gòu)圖中專11%大專11%本科56%初中22%專業(yè)結(jié)構(gòu)圖無30%信息工程10% 財務10%電氣自動化10%通信40% 工人隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平太低 年齡結(jié)構(gòu)圖45歲以 上15%3665歲或以下25%學歷結(jié)構(gòu)圖中專/高中/技 校27%大專6%初中35%無30%本科2%職稱結(jié)構(gòu)圖無94%技術(shù)員1%工程師1%助理工程師4% 人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展 由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務增長迅速，長期形成的國有計劃體制人員管理方式已不能適應市場化要求，人 力資源的管理嚴重滯后 公司的工作氛圍好，協(xié) 作精神強，有大家庭的 溫暖，人情味較重 缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的獎勵，干好干差不多，磨滅了進取心，降低了競爭力 優(yōu)點 缺點 眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源 優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭 企業(yè)發(fā)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變 人 治 人為因素太多不利于企業(yè)的進一步 發(fā)展 易形成集權(quán)，隨意性 揣摩領(lǐng)導意圖，看上級臉色 行事 扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失 法 制 市場經(jīng) 濟發(fā)展的必然 利于授權(quán)、利于企業(yè)的近一步 發(fā)展 有章可循，有法可依，目標明確， 有利于競爭 易形成積極進取的良好的工作氛圍 第二節(jié) 規(guī)劃與招聘診斷 一思路 行為、結(jié)果兩個方面去尋找 T 公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。 二主要結(jié)論 人力資源規(guī)劃必須和 T 公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合， T 公司目前的人力資源管理與 T 公司 發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為 T 公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計算發(fā)放等事務，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計劃性特點，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編人力資源管理模式的運用 外部環(huán)境 勞動法 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 同行業(yè)國內(nèi)的競爭激烈程度 勞動力的供給 本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況 內(nèi)部環(huán)境因素 企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略 企業(yè)目標 組織文化 領(lǐng)導者的風格和經(jīng)驗 人力資源管理過程 以人為本，注重結(jié)果 規(guī)劃和招聘 人力資源規(guī)劃 工作分析 職位設(shè)計 招聘和篩選 培訓和能力開發(fā) 入職培訓 在職培訓 職業(yè)生涯培訓計劃 績效考評和激勵 績效考評 激勵 薪資福利 工資 獎金 福利 社會認可；提高競爭意識；提高服務意識 制，存在大量崗 位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，人員配置上遵循“人人有工作”目標，導致有許多人員不符合崗位要求。 對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作 工作分析， T 公司做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責無人具體承擔，許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。 工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力。 T 公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，而且對外招聘人員 缺乏安全感。 T 公司的招聘已向科學規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動權(quán)。 人力規(guī)劃是人力資源管理 內(nèi)容中最重要的一個環(huán)節(jié) 崗位職務規(guī)劃：解決公司定員定編的問題 人員補充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充 教育培訓規(guī) 劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員 人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級組織機構(gòu)、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需要的人員 人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標， 無目標的管理活動等與沒有 戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務性結(jié)合階段 人力資源管理類型 特 點 職能部門 行政事務性結(jié)合行政事務性結(jié)合 合 人力資源管理限于日常事務 行政部 單向結(jié)合 合 人力資源管理 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求實現(xiàn)功能 人事部 雙向結(jié)合 合 人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用 人力資源管理部 一體化結(jié)合 人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個部分， 時刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整 人力資源總監(jiān) 報告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 第三節(jié) 培訓與發(fā)展診斷 工廠的人力規(guī)劃沿襲過去計劃性特點 崗位規(guī)劃：從安排人員負責角度 出發(fā)制定人員編制 人員補充：由總公司統(tǒng)一安排，缺 乏自主性 教育培訓：傳統(tǒng)的師帶徒，實踐中的 學習為主 人員配置考慮安排人人有工作，而非按崗位要求確定 崗位編制不合理，大量崗位工作任務不飽和 迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍 各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常明顯，沒有形成人才梯隊 人員不符合崗位工作要求，無法完成崗位職能 在長遠發(fā)展上考慮不足 崗位規(guī)劃：嚴格限制編制 人員補充：根據(jù)業(yè)務需要嚴格標準進入 教育培訓：實踐中的學習為主 根據(jù)人員能力考慮工作安排 崗位編制嚴格，工作緊湊 某些業(yè)務的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍 人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務的需要，不能滿足發(fā)展的需求 工作崗位職責不清晰，不確定 人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要 經(jīng)營計劃 人員需要計劃 人員供 給計劃 公司總體經(jīng)營計劃缺乏長期規(guī)劃 人力資源部對經(jīng)營狀況不了解 沒有預先對人員需求進行詳細分析 業(yè)務需要用人時向領(lǐng)導臨時提出 領(lǐng)導臨時拍板決定人員供給 人力資源部對人才市場了解不足 缺乏后備人員 大量的臨時調(diào)用或臨時招聘 未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范， 造成崗位職責不分明 工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種 工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點 沒有進行具體的工作分析缺乏清晰的職責描述與任務描述缺乏具體的職位要求 工作職責不清，有的工 作上級不布置就沒有人管 溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰負責 大量工作重疊 不能有效地進行人員評價 職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗，隨意性較大 關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象 研發(fā)項目人手不 營銷人員少，技術(shù) 足導致項目不能 素質(zhì)下降，需要開 正常進行 發(fā)人員支持 外部招聘 內(nèi)部挖潛 營銷部門 研發(fā)部門 公司人才缺乏 成熟技術(shù)人員 缺乏 市場營銷人員 缺乏 解決方法 工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力 具備 不具備 社會招聘 其他同業(yè)單位 畢業(yè)分配 內(nèi)部提拔 人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識層次上 沒有提高的動力 ，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚”效應。 走向社會，但市場人才 的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來 招聘的需要 只著眼與眼前的事務，而未立足人員長期的發(fā)展 外部招聘制度 未形成固定的制度，臨時而定 招聘人員的待遇 身份的問題導致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇對內(nèi)外人員激勵效果不同 外人員激勵效果不同 外部龐大的人才市場不能充分發(fā)掘，導致“本地人才缺乏”的結(jié)論 具 比較全面，但缺乏科學的操作 知識測評 性格測評 面 試 試題內(nèi) 容偏 重知識性，不能有效地反映應聘者的真實水平 卡氏測評作為一項測評工具有效，但單獨使用效果并不佳，尤其面對 小樣 本情況下。其結(jié)果只能作為人事測 量專 家的借鑒，不能作為評分使用 面試問卷的設(shè)計和面試考官 培訓 非常重要，決定著面試的成敗 招聘測評是一項專業(yè)工作，如果操作不當將達不到預期的效果 人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序 現(xiàn)行做法 合理利用現(xiàn)有人力資源 充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力 提供員工內(nèi)部發(fā)展機會 引導員工自我提高 促進形成內(nèi)部競爭機制 內(nèi)部招聘的優(yōu)勢 內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導安排調(diào)劑或外部招聘 內(nèi)部晉升由領(lǐng)導考慮任命 員工處于被動接受安排地位，無主動性 第三節(jié) 培訓與發(fā)展診斷 一思路 本報告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓需求和員工發(fā)展方面的 信息來直接揭示出培訓和員工發(fā)展工作中面臨的問題。 二主要結(jié)論 T 公司缺乏培訓規(guī)劃，培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓方 式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自學來提高自己。 T 公司各類人員參加過的培訓都很少，調(diào)查顯示， 54%的員工沒有參加過任何培訓，一年參加兩次以上培訓的員工只有 4%，另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓。 T 公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令員工無歸屬感和發(fā)展目標，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感。在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在 成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致。 報告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 培訓作為人力資源管理的重要功能在 T 未得到發(fā)揮 滿足員工的自我發(fā)展需求 滿足企業(yè)當前的業(yè)務需求 高技能的員工隊伍 培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與 技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及內(nèi)聚力的作用 培訓 企業(yè)文化培訓 管理知識培訓 溝通技能培訓 新員工培訓 潛能開發(fā)培訓 營銷技能培訓 技術(shù)知識培訓 研發(fā)人員不能趕上發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱 新進人員不能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚 力弱化 管理人員難以有效行使管理職能 人際關(guān)系不夠融洽 新員工熟悉環(huán)境慢，不利于迅速適應 開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要 市場人員不能充分 了 解 產(chǎn) 品 情況，服務能力不足，市場競爭差 基本 未開展 已初步 開展 員工的培訓與 T 的發(fā)展未能 結(jié)合起來，主要是自主學習 欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng) 長期競爭力的培訓 專業(yè)知識和技能不滿 足業(yè)務對人 員的需要 在職業(yè)無規(guī)劃、無引導 基本培訓不完全，缺乏對 長期的培訓計劃與方向 專業(yè)知識 技能培訓 配合個人發(fā)展的 短期培訓 企業(yè)文化培訓 銷售人員 在職培訓和自學 缺乏層次 ,缺乏培訓的需求分析和培訓 總結(jié) ,培訓的實施簡單 ,不能夠滿足現(xiàn)代的要求 培訓需要確定 在細致的需要分析基礎(chǔ)上 ,建立完善的培訓體系 ,加強與各級人員共同制訂培訓計劃是 T 培訓的主要工作 培訓的總 結(jié)和評 估 目標設(shè)置 進行培訓活動 擬訂培訓計劃 T 的發(fā)展目標是什么？ 各 點是 什么？ 各 員的條件怎樣？ 人員的個人發(fā)展道路怎樣？ T 目前的培訓只為傳授基本知識和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人發(fā)展相結(jié)合 T 的培訓安排隨意性大，無詳細的 計劃 培訓缺乏與人員的充分溝通 缺乏針對不同層次的不同安排 培訓活動簡單，主要是課堂講授 缺乏現(xiàn)代意識的引導 無培訓的總結(jié)和評估 僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主 性和交流性，令培訓效果欠佳 + 培訓內(nèi)容 人員特點 學習的立 方體模型 可選擇的培訓方式 更多自主性 課堂講授 案例分析 討論交流 現(xiàn)場學習 模擬練習 角色扮演 有經(jīng)驗 有一定的技巧 尋找能力的 提高 基礎(chǔ)知識 管理 技巧 方式創(chuàng)新 組織 分析、工作 分析、 個人 分析 培養(yǎng)技能、傳授知識、塑造態(tài)度 公司各類人員參加過的培訓都很少, 只有不到三成的的管理人員參加過管理技能培訓, 銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓0%10%20%30%40%50%60%更多實踐性 更多交流性 T 做法：對技術(shù)人員無專門培訓，大部分人員參加的培訓是以開發(fā)部門為客戶所做的培訓 D B G F C A H E 新員工培訓 外派學習 技術(shù)知識培訓 管理技能培訓 銷售技能培訓 具體工作所需特殊技能培訓 工人 職能管理人員 技術(shù)人員 開發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者 各類人員都提出具體工作所需要特殊技能培訓的需求, 員工培訓 技術(shù)知識培訓銷售技能培訓 具體工作所需特殊技能培訓軟件開發(fā)技術(shù)培訓 管理技能培訓組 織 協(xié) 調(diào) / 溝 通 方 面 的 培 訓過半的員工從來沒有參加過任何培訓，只有不 到兩成的員工一年參加兩次或多次培訓 從來沒有參 加過任何培 訓 54% 一年多次 4% 一年兩 次 13% 一年一 次 29% 工人 職能管理人員 技術(shù)人員 開發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者 四成半員工認為培訓中學到的知識對實際工作幫助不太大有些作用30%一般14%比較大55%沒什么作用1%人員無歸屬感 和目標，工作動力僅來 源自身的發(fā)展目標和責任感 錄用時無明確的在 發(fā)展方向的指導 人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓不滿足需求 上級與人員的溝通不足，缺乏人員發(fā)展的支持和引導 未幫助人員很好地分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋 簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取 聘用 培訓 考核 使用 激勵 人員感受不到 T 對個人發(fā)展的關(guān)心和指導 人員的工作動力 高 低 理想狀態(tài) 失落 可能的退變 目前 狀況 引導 方向 靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久？ 低 高 個人內(nèi)在驅(qū)動 （個人發(fā)展 +責任） 晉升：晉升無標準，主觀因素大，既未起到 激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利 晉升目的 晉升標準 晉升決定 常常出于挽留人的目的，隨機晉升 以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù) 主要由總經(jīng)理或廠長決定，主觀印象起 主要作用，缺乏持續(xù)的績效考察 缺乏對個人特殊性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價值 在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數(shù)員工 處于不滿和茫然狀態(tài) 資料來源： 多數(shù)被調(diào)查員工認為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮56%16%24%4%0%10%20%30%40%50%60%1多數(shù)員工認為晉升基本沒有希望，信心不足10%18%61%11%0%10%20%30%40%50%60%70%1很大 比較大不大 沒有可能完全沒有發(fā)揮 有些方面沒有發(fā)揮 發(fā)揮尚可 已充分發(fā)揮 員工的職 業(yè)發(fā)展目標和需求相矛盾，人員流推隱患大 大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心希望且有信心65%希望但沒有信心12%無所謂23%不希望0%您是否愿意在意69%不大愿意或肯定不會14%工作挑戰(zhàn)性充分發(fā)揮自己的才能050100150200250300350400晉升機會員工認為工作中充分發(fā)揮自己的才能、工作挑戰(zhàn)性是最重要的一個因素之二有 14員工 想離或即將 離開 T 公司 缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī) 劃，無法引導 T 員工 將個人目標與組織協(xié)調(diào)一致 有強烈的個人發(fā)展目標，不看重在公司的發(fā)展，將 T 公司作為培訓中心，提高自身素質(zhì)，等待機會。但個人機會未必是 T 的機會 有個人的發(fā)展目標，希望并相信隨 提高自身能力，但能力未必與 T 的需要相符 無個人的發(fā)展想法， T 很穩(wěn)定安逸，在 T 混下去 A A A A A B C B B B B C C C C 大部分員工感受到公司發(fā)展 員工所感 知的公司 發(fā)展 個人發(fā)展設(shè)想 員工的幾種心態(tài) 資料來源： T 公司調(diào)查問卷 第四節(jié) 考核診斷 一思路 依據(jù)對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核方 面存在的問題。 二主要結(jié)論 除了物質(zhì)激勵外，員工希望在企業(yè)成長的同時， 看到個人職業(yè)發(fā)展的希望 如果重新選擇工作，最重要的五個因素依次是收入水平，充分發(fā)揮自己的才能、公司發(fā)展前途、職業(yè)穩(wěn)定性和挑戰(zhàn)性050100150200250300350400收入水平充分發(fā)揮自己的才能公司發(fā)展前途職業(yè)穩(wěn)定性工作挑戰(zhàn)性民主氣氛晉升機會領(lǐng)導個人魅力公司名氣資料來源： T 公司調(diào)查問卷 你認為自己的前途與公司前途相關(guān)嗎？37%49%12%2%0%10%20%30%40%50%60%非常相關(guān) 比較相關(guān) 不太相關(guān) 沒有關(guān)系 公司員工普遍較年輕，學歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實現(xiàn)的需要是兩種主導需要，既需要一定的物質(zhì)激勵來滿足實際需要，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實現(xiàn)和發(fā)展的機會 近九成的員工認為個人前途和公司前途相關(guān)，個人目標和公司目標有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展 合并前的工廠考評情況是對工 人采取工時考核，科室人員和技術(shù)人員無考核（技術(shù)人員 參與項目時由主任主觀評價貢獻），中層干部通過民主評議會進行籠統(tǒng)的評價，副廠級干部由廠長、書記進行評價，面對廠長的考核是通過經(jīng)營指標的完成情況來確定。 工時考核：工時的確定沒有統(tǒng)一標準。 科室人員：無評價，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認為科室人員服務意識不強。 技術(shù)人員：對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負責人，受主觀因素影響太大，高學歷的人才得不到重視。 中層干部：民主評議方式的評價并不能反映起真實業(yè)績，只能使老好人受益。 高層領(lǐng)導：評價指標主要考慮利潤大小，沒有對長期指標 的考核。 一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展。考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果，獎金與個人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。 合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會考核。總經(jīng)理并不非常清楚地了解每位員工的實際業(yè)績，評價準確性不能得到保證；中層對下屬沒有考核權(quán)，導致了越級指揮和越級匯報現(xiàn)象大量存在；缺乏科學的考評指標，評價中只有量的指標，對態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過年度獎金體現(xiàn)部分，獎勵作用不能及時發(fā)揮，獎勵的效 果減弱。 報告目錄 規(guī)劃與 招 聘 培訓與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 工廠目前的考評情況 考評方法 工人 根據(jù)工時考核員工 科室人員 無考核 技術(shù)人員 無考核，參與研發(fā)項目由主任主觀評價貢獻 中層干部 民主評議會對中層干部進行模糊籠統(tǒng)的評價 副廠級干部 廠長、書記評價 廠級干部 上級考核評價經(jīng)營指標 工時考核有利于準確評價工人工作效 果，但執(zhí)行中的問題影響了這一方法 工時制定的科學性 質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系 小批量與大批量 工人創(chuàng)新影響工時 工時制定可由幾個部門進行，無統(tǒng)一標準， 隨意性大 質(zhì)量的控制成為難題，尤其是 非規(guī)范性 質(zhì)量要求，如美觀等 科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時，成為員工不愛干的活 工人創(chuàng)新導致節(jié)約工時，為了避免引起工人不滿立刻調(diào)整工時，造成工時標準的不準確 科室人員無評價，導致對科室人員無監(jiān)督， 多數(shù)工人認為科室人員服務意識不強 15%12%56%9% 9%20%8%23%35%35%4%4%8%38%39%3%0%10%20%30%40%50%60% 時間觀念差沒有人愿意拍板職能科室服務意識不強注重絕對公平、不注重效率領(lǐng)導經(jīng)常交辦一些事情卻不問結(jié)果上下級間層級感不明顯上級的上級經(jīng)常直接干預自己的工作經(jīng)常不知道該向誰匯報工作公司 工廠 考核的對象僅限于干部層，對員工不 存在系統(tǒng)的考核，不利于員工的發(fā)展 對 員工缺乏評價 對員工評價的短期效應（與領(lǐng)導關(guān)系好勝于一切） 不能及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與不足 不能有針對性地提高員工技能 不利于強化員工的行為，促進企業(yè)文化的形成 職業(yè)態(tài)度考評記錄 能力考評記錄 業(yè)績考評記錄 良好職業(yè)習慣的形成 個人能力的積累 長期貢獻的反映 塑 造 優(yōu) 秀 員 工 對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負責 人，導致受主觀因素的影響太大 個人喜好 無標準 不透明 研究人員流失嚴重 高學歷人員得不到重用 公司的人才管理思想得不到貫徹 企業(yè)的研發(fā)隊伍沒有形成合力 對中級干部的評價并不能反映真實業(yè)績，只能使老好人受益 上級 被考評人員 下級 人員 同級人員 相關(guān)部門 業(yè)務 領(lǐng)導 考評 業(yè)務 協(xié)作 業(yè)務 指導 考評 業(yè)務 配合 考評 考評 中層干部與上級、同級、下級工作關(guān)系不同 ，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價 各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導致忽視了重要評價因素 對領(lǐng)導層的評價指標單一 客戶 服務 技術(shù) 地位 產(chǎn)品 質(zhì)量 利潤 單一的經(jīng)營指標使企業(yè)領(lǐng)導對企業(yè)長遠發(fā)展考慮不足 戰(zhàn)略性指標 財務指標 考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果 廠長、書記 副廠長、總工 室主任 一般員工 員工看不到與自己行為、業(yè)績的獎懲相關(guān)性，無法建立起其期望值。 工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)獎金 由廠長、書記協(xié)商獎金數(shù)目，數(shù)額有限 無獎金 無 T 公司評價情況 考評方法 職能管理人員 總經(jīng)理評價 營銷人員 總經(jīng)理評價 技術(shù)人員 總經(jīng)理評價 中層干部 總經(jīng)理評價 副總 總經(jīng)理評價 總經(jīng)理 董事會考核經(jīng)營指標 考評結(jié)果不全面且可能有失公允 上級： 考評人員 下級 人員 同級人員 相關(guān)部門 業(yè)務 協(xié)作 業(yè)務 配合 考評 考評 考評中起 了決定的作用 總經(jīng)理 對大多數(shù)員工的工作了解不深 各級管理人員的作用不能發(fā)揮 越級評價也是越級匯報和越級指揮產(chǎn)生的根源所在 T 的激勵主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充分的動力 能力 主要工作職責 業(yè)績 晉升 加薪 獎勵 上級的鼓勵和表揚 獎金 肯定業(yè)績的直接表現(xiàn) 令人員隨時感到關(guān)注和尊重的簡單方法 鼓勵引導人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮 肯定業(yè)績和能力的直接和 長期表現(xiàn) 給人員以更高的成績的責任感滿足人員的自我發(fā)展的需要 主要方法 B 人員能力和公司業(yè)績不斷增長 主觀的考評，只能使員工盡力迎合 領(lǐng)導而非考慮工作的要求 人員的工作能力 人員的工作態(tài)度 人員合作性 其他指標如回款，毛利，費用，客戶數(shù)量等等 量（額）指標 人員對檢查不足之處挖潛，提高 人員對檢查不足之處，修正努力 引導并激勵人 員的合作精神 人員明確努力向， 分析自身并激勵 其進一步努力 人員分析自己完 成情況，引導激勵其發(fā)掘自身潛力 丟失的 增長 公司對人 員的引導 個人發(fā)展設(shè)想 科學的考評指標 各指標的作用 C C C C A A 缺乏科學的考評指標，無法正確進行引導 人員向公司所需要的方向發(fā)展 對工廠和 T 的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認為工作努力 一點 /松懈一點對月底 /年底獎金影響不大或沒有影響 影響不大 /沒有影響 50% 影響很大 10% 影響比較大 40% 工人22% 職能人員 4% 技術(shù)人 員 8% 開發(fā)人 員 8% 中層管理 人員 8% 第五節(jié) 薪酬診斷 一思路 本報告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出公司薪酬管 理方面的問題。 二主要結(jié)論 工廠薪酬福利體系構(gòu)成 為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎金和其他，技能工資基本根據(jù)工 齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎金實際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵。 公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。 查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過七成（ 72%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學、朋友相比，近八成（ 79%）的員工對目前的收入水 平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（ 84%）的員工對目前的收入水平不滿意。 大部分員工認可大級差，以價值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計理念。 考評的目的是使 員工的績效得到真實的評價，通過 有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感 人力資源的綜合激勵理論模型 外在獎賞 感受到的公平獎賞 績效考評的正確與否是員工 滿意度的因素之一 績效結(jié)果有效的激勵手段 是促進員工滿意度的另一 重要因素 感覺到的努力與獎賞的關(guān)系 獎罰的效值 滿足感 內(nèi)在獎賞 工作績效 員工努力 努力和品質(zhì) 對任務的認識 報告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 員工薪酬設(shè)計的三種模式 折衷模式 高彈性模式 高穩(wěn)模式 薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同的時期，薪酬起伏大。 一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。 激勵性較強，但員工缺乏安全感。 薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工個人績效關(guān)系不大。個人收入相對穩(wěn)定。 基本工資占主要成分，福利水平比較提高。獎金主要根據(jù)公司狀況按比例或者平均發(fā)放。 有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。 既有彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。 這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和企業(yè)的工作特點以及收益狀況，合理搭配。 工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成 = + + + 工資 技能工資 崗位工資 生產(chǎn)獎 其他 主要是有工齡來決定，沒有表現(xiàn)出實際工作中真 實“技能”的差異。 在次項上，一個老工人的工資比一個大學生高出很多。 執(zhí)行公司多年 前制定的各崗 位工資標準 就是工時工資。各管理崗位按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放 主要包括效益工資和各類補貼 效益工資不論職位高低，表現(xiàn)好壞，都是 60元。 各類補貼所有的人員基本一樣。 工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全 沒有體現(xiàn)出公平與激勵 = + + 工資 技能工資 崗位工資 生產(chǎn)獎 其他 沒有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，沒有對員工，尤其是年輕員工的激勵性。 名義上的“技能工資”變成了“年頭工資”，本意對技能的提倡和鼓勵變成了“熬年頭”，讓年輕人看不到希望，心里的失落感很重。 按照級別和工種定崗，缺乏對各個崗位標準 的量 化評價。例如，只要是正科級 ，就 都拿150 元，而沒有體現(xiàn)出各科室之間的差異。 各管理崗位和研發(fā)崗位都按照平均工時乘以系數(shù)，就是典型的“大鍋飯”，而且系數(shù)的差距沒有拉開。廠長 有時不如工人多。 津貼應該是基本穩(wěn)定和平均的，它是高剛性和低差異性的。 開發(fā)人員的銷售額 提成獎金獲得大部分 人的認同，但也受到部分人的質(zhì)疑 員工反映 觀點一：他們是應該的，創(chuàng)造了價值 觀點二 ：他們是應該的，但不能拿太多了，應該有封頂 觀點三：工作是大家一起做的，沒有大家的支持也不可能出 成果，應該大家都有獎金，他們可以拿多一些 分配方式 由開發(fā)室自己分配，無具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督，內(nèi) 部人員產(chǎn)生不公平感 導致技術(shù)保密，不利于內(nèi)部技術(shù)交流 腦袋”決定和“大鍋飯”制度 = + 工資 崗位工資 交通補貼 新招大學生 500 轉(zhuǎn)正后 700 一般職員 800 中級職員 1000 高級職員 1200 部門經(jīng) 理 1400 公司級經(jīng)理 1600 所有人都是 30元 為什么會是這個數(shù)？ 各個崗位的重要性一樣？ 每個人干好干壞一個樣？ 下屬不能夠拿得比上級多嗎？ 每個員工是如何定級的？ 平均公平 與外部相比，較好的收入水平是大家珍惜這份工作機會的根本原因，聯(lián)社尤其突出 不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感，挫傷員工的積極性，工作熱情不高。 不同級別收入差距小生產(chǎn)的縱向不公平感，導致干部責任心不強，混日子，少得 罪人。至于濫用權(quán)力彌補利益的不足，也是在所難免。 薪酬機制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵效果 薪酬差距 收入差距小，資歷是工資的主要因素 職責差距 不同崗位、 不同級別權(quán)責差 距大 內(nèi)部公平感：與內(nèi)部其他人相比，超過七成的員工對目前的收入水平不滿意比較滿意27%不滿意58%很不滿意14%很滿意1%外部公平感：與在外單位的同學、朋友相比，近八成的員工對目前的收入水平不滿意很不滿意15%不滿意64%比較滿意19%很滿意2%自我公平感：與工作的付出相比，超過八成的員工對目前的收入水平不滿意很不滿意20%不滿意64%比較滿意15%很滿意1%10%67%23%6%70%24%79%12%9%0%38%62%3%55%41%0%20%40%60%80%橫向公平：工人認為工人的工資水平低，研發(fā)、科室、管理人員工資水平高，營銷人員工資水平合適低高適合系列4系列5系列6系列7系列8系列9系 列 1 0系 列 1 1系 列 1 2系 列 1 3系 列 1 4系 列 1 5系 列 1 6系 列 1 7系 列 1 8系 列 1 9研發(fā)人員 科室職工 工人 營銷人員 管理人員 橫向公平：科室職員認為研發(fā)、營銷和管理人 員工資水平合適，科室和工人的工資水平低 0%10%20%30%40%50%60%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高適合橫向公平：研發(fā)人員認為研發(fā)和營銷人員工資水平低，科室職員和工 人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認為管理人員工資水平高或適合 20%31%46%75%0%25%25%25%50%33%0%67%0%50% 50%0%20%40%60%80%研發(fā)人員 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高適合橫向公平 ：營銷人員全部認為自己的工資低， 研發(fā)、工人、管理人員工資水平適合，各有五成的 營銷人員認為科室職員工資水平低或適合 0%20%40%60%80%100%研發(fā) 科室職員 工人 營銷人員 管理人員低高適合 超過六成的員工認為物質(zhì)獎勵能起到對員工充分的激勵作用不能1%不一定36% 能61%不知道2%橫向公平：管理人員認為公司各類人員的工資 水平都低，尤其是管理、營銷和科室人員 0%20%40%60%80%100%研發(fā)人員 科室人員 工人 營銷人員 管理人員低高適合對于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當一部分員工不能理解 對于某上市公司管理層，主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認為 銷售人 員 4% 工人 76% 職能人 員 20% 技術(shù)人員 0% 6% 36% 23% 17% 18% 銷售人 員 15% 工人 55% 職能人 員 15% 技術(shù)人員 15% 要想大發(fā)展，讓各類員工發(fā)揮出作用，必須拉開差距 他們的收入差距太大，這是剝削 有多大價值，拿多少報酬，理所應當 他們是上市公司，我們是國有企業(yè)，沒法比 其他 訪談中，大部分員工認為，在目前職責狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在申明強調(diào)管理者責任前提下 ，相當多人員贊同拉開更大差距。 員工一方面普遍認為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得的報酬 高，但另一方面，尤其是工人認為大家都一樣努力工作，就應該 獲得相同的報酬，不管是技術(shù)人員、管理人員還是工人 57% 29% 11% 3% 工人 66% 中層管理人員 7% 銷售人員 10% 技術(shù)人員 7% 職能人員 10% 不管是什么人，市場經(jīng)濟應該根據(jù)外部人才市場定價付酬 大家都努力工作，就 應該獲得相同的報酬，不管是工人還是技術(shù)、管理人員 誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得回報高 其他 T 人力資源中存在的問題總結(jié) 規(guī)劃 招聘 培訓 發(fā)展 考評 酬薪 激勵 人力資源管 理無系統(tǒng)性 激勵手段單一 激勵不足 缺乏規(guī)范考評，經(jīng)驗居多 考核結(jié)果無用途 薪酬制度造成內(nèi)外不公平感 薪酬激勵效果不佳 無人力規(guī)劃 不能滿足公司長期發(fā)展目標要求 無制度化，內(nèi)外部人力資源未得到合理使用和配置 培訓投入不足 培訓引導不足 培訓無制度 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標未有效結(jié)合 第六節(jié) 人力資源管理建議 一思路 依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進辦法。 二主要結(jié)論 初步提出如下人力資源管理的建議： （ 1） 加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設(shè)員工隊伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標，制定相應的人力資源措施。 （ 2） 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴格的招聘程序。 （ 3） 建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發(fā)。 （ 4） 對人員的主動引導，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導各類人員按照公司要求不斷提 高自身能力。 （ 5） 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對總經(jīng)理的考核應采取董事會年度直接考核的方法，除了財務指標應增加管理改進指標，并將考核結(jié)果用于年底獎金的核算；對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價應采取季度 360 度的考評方法，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對工人、一般職員評價應采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀律遵守情況；對營銷人員的評價應采取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、 態(tài)度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標。 （ 6） 在滿足公司發(fā)展的前提下實現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調(diào)查實現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績考核實現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎金包括年終紅包和特殊貢獻獎。年終紅包分配考慮三個主要方面：公司目標完成情況，部門目標完成情況和個人年度業(yè)績評估結(jié)果，特殊貢獻獎由總經(jīng)理辦公會確定。 報告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 T 人力資源體系建立的原則：以人為本，強化制度建設(shè)和執(zhí)行 原則一：人力資源管理的目標從 T 整體經(jīng)營目標出發(fā)進行考慮 原則二：完善人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的制度，從人轉(zhuǎn)向法治 原則三：立足與 T 公司整體考慮其可行性 原則四：以薪酬考核制度為核心，立足與 于績效體系 原則五：以培訓發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍 加強人力資源規(guī)劃，從 T 長遠發(fā)展角度建設(shè) T 經(jīng)營設(shè)計原則 擴大規(guī)模 強化營銷 提高質(zhì)量 有效制約和激勵 人力規(guī)劃建議 加大人員培訓發(fā)展力度 強化以質(zhì)量為主的管理指標 加大營銷隊伍和技術(shù)隊伍建設(shè) 建立完善的考核機制 規(guī)范招聘制度，建立 T“優(yōu)良雇主”形象 確定招聘政策 規(guī)范招聘程序 公平對待 針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每