集團(tuán)工程項目開發(fā)建設(shè)管理提案分析(doc 13頁).doc

關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)工程項目開發(fā)建設(shè)管理的提案關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)工程項目開發(fā)建設(shè)管理的提案 一、 工程項目分析工程項目可持續(xù)發(fā)展影響因素分析進(jìn)入21世紀(jì)，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)企業(yè)家關(guān)注的熱點主要集中于土地等不可再生資源的儲備上，忽視了對工程項目本身進(jìn)行可持續(xù)性研究。工程項目可持續(xù)性就是指工程項目既能滿足現(xiàn)在需要、又能適應(yīng)未來發(fā)展的能力。要研究工程項目的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)從工程項目的整個生命周期著手，工程項目生命周期的各個階段猶如串聯(lián)起來的一組電路，任何個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就無可持續(xù)可言。對工程項目可持續(xù)性的影響因素包括：工程項目的經(jīng)濟(jì)效益、工程項目的資源利用情況、工程項目的可改造性、工程項目的環(huán)境狀況、工程項目的科技進(jìn)步情況、工程項目的可維護(hù)性等幾方面。當(dāng)然，工程項目的可持續(xù)性還要受到管理、組織的影響，另外工程項目所在地區(qū)的政策、政治狀況等都會對工程項目的可持續(xù)性產(chǎn)生影響，但其影響不僅涉及工程項目的可持續(xù)性甚至關(guān)系到工程項目的生死存亡，屬于工程項目的風(fēng)險范疇，因此在進(jìn)行工程項目可持續(xù)性評價時暫不考慮這些因素。工程項目的經(jīng)濟(jì)效益工程項目的經(jīng)濟(jì)效益評價一般指工程項目財務(wù)評價和經(jīng)濟(jì)評價，在進(jìn)行可持續(xù)性評價時工程項目的經(jīng)濟(jì)評價是指工程項目全生命周期的經(jīng)濟(jì)效益和工程項目的間接經(jīng)濟(jì)效益評價。1工程項目全生命周期的經(jīng)濟(jì)效益工程項目全生命周期的經(jīng)濟(jì)效益是指整個生命周期內(nèi)工程項目的投入與產(chǎn)出狀況。工程項目可持續(xù)發(fā)展追求達(dá)到最佳的全生命周期經(jīng)濟(jì)效益，即工程項目的設(shè)計、建設(shè)、運營全過程中投入與產(chǎn)出的最佳比例。在進(jìn)行工程項目可持續(xù)性評價時應(yīng)注意避免只重視建設(shè)期成本，而忽視運營成本，如果工程項目運營期間的運營投入過高，可能會使工程項目入不敷出，最終導(dǎo)致工程項目失敗。2工程項目的間接經(jīng)濟(jì)效益大型工程項目不可避免地對周邊經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響，產(chǎn)生間接的經(jīng)濟(jì)效益。如高速公路、鐵路、地鐵等基礎(chǔ)設(shè)施工程項目，它自身的經(jīng)濟(jì)效益不顯著，但其對周邊經(jīng)濟(jì)的拉動效應(yīng)卻不可忽視。間接經(jīng)濟(jì)效益的好壞關(guān)系到外界對工程項目的支持力度，影響到工程項目以后運營、發(fā)展的外界環(huán)境條件，這些都直接影響工程項目的發(fā)展前景。因此，工程項目可持續(xù)評價也應(yīng)考慮工程項目的間接經(jīng)濟(jì)效益，并把它作為一個主要的影響因素進(jìn)行評價。工程項目資源利用情況工程項目在整個生命周期的各個階段都離不開資源，資源的持續(xù)性和資源利用的合理性直接關(guān)系到工程項目能否持續(xù)發(fā)展，資源利用情況可按工程項目的建設(shè)期、運營期、報廢3個階段進(jìn)行分析。1工程項目建設(shè)期資源利用情況建設(shè)期資源利用主要是建筑材料的選擇利用。建筑材料的選擇不僅關(guān)系到工程項目的建設(shè)質(zhì)量，而且關(guān)系到運營成本(效益)，還關(guān)系到工程項目拆除后資源的回收利用。因此必須對建筑材料的選擇進(jìn)行評價，并通過它來評價工程項目的可持續(xù)性。為了實現(xiàn)工程項目可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)盡可能選擇對環(huán)境影響小的和可再生的節(jié)能環(huán)保建材。2工程項目運營期資源利用情況影響工程項目可持續(xù)發(fā)展能力的工程項目運營期資源包括工程項目運營所需資源和工程項目運營產(chǎn)生的廢棄物兩方面，工程項目運營所需資源供應(yīng)的連續(xù)性、工程項目廢棄物處理的合理性直接影響工程項目的持續(xù)發(fā)展能力。工程項目運營所需資源。工程項目運營所需資源主要指工程項目運營所需原材料。原材料的可再生性和對環(huán)境的影響直接關(guān)系到工程項目的可持續(xù)性。如建一家大型磚廠，若是生產(chǎn)粘土磚，盡管粘上磚的市場需求量大，市場前景廣闊，但由于工程項目采用的原材料是不可再生的上地資源，則該工程項目不具有持續(xù)發(fā)展前景；若生產(chǎn)粉煤灰砌塊，因為工程項目采用的原材料是煤礦的垃圾，是廢物再利用，加上粉煤灰砌塊自身優(yōu)點，則該工程項目具有廣闊的持續(xù)發(fā)展前景。因此集團(tuán)公司對工程項目的可持續(xù)性進(jìn)行評價必須對工程項目運營所需資源進(jìn)行評價。只有這樣，當(dāng)代集團(tuán)才能全面論證工程項目的可持續(xù)發(fā)展能力。工程項目運營產(chǎn)生的廢棄物處理和利用情況。對于當(dāng)代集團(tuán)今后有可能開發(fā)建設(shè)的化工廠、造紙廠、熱電廠、聊城香江工業(yè)園等大型工業(yè)工程項目，必須對工程項目廢棄物的處理和再利用進(jìn)行評價，由此來判定工程項目是否具有持續(xù)發(fā)展的前景。如造紙廠、化工廠、以加工廠為主的香江工業(yè)園都是大量用水的工程項目，而水是不可再生資源，必須考慮水的循環(huán)利用和污染處理；對于熱電廠、煤礦等工程項目，則必須考慮工程項目廢棄物的處理，因為工程項目的廢棄物處理和利用關(guān)系到工程項目對環(huán)境的影響，直接關(guān)系到工程項目的存在與發(fā)展，所以當(dāng)代集團(tuán)在進(jìn)行可持續(xù)評價時必須考慮工程項目的廢棄物利用和處理狀況，并對其作出評價，通過它進(jìn)一步評價工程項目是否具有持續(xù)發(fā)展能力。工程項目報廢后資源的再利用情況。工程項目報廢后的資源再利用主要指工程項目拆除后的廢棄物、主要設(shè)備、設(shè)施的再利用或處理。工程項目報廢后資源的回收再利用，是對社會資源和集團(tuán)公司財富的節(jié)約。只有合理利用或處理了這些廢棄物，才能減少其對環(huán)境的影響，才有利于整個當(dāng)代集團(tuán)公司、社會和經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。工程項目的可改造性由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，工程項目的生命周期逐漸縮短。如果工程項目具有一定的可改造性，能夠與技術(shù)發(fā)展相適應(yīng)，就能延長工程項目的生命周期，實現(xiàn)工程項目的可持續(xù)發(fā)展。工程項目的可改造性評價可從兩方面進(jìn)行：一是改造的經(jīng)濟(jì)可能性，一是改造的技術(shù)可能性。1改造的經(jīng)濟(jì)可能性改造的經(jīng)濟(jì)可能性指工程項目改造過程中的追加投資成本效益分析，即評價工程項目改造時追加投資與工程項目產(chǎn)出比。由此決定是對該工程項目進(jìn)行投資改造還是按報廢進(jìn)行處理。對工程項目的改造再應(yīng)用也是延長工程項目生命周期、提高工程項目資源利用率、降低工程項目生命周期成本的有效措施。要提高工程項目的持續(xù)發(fā)展能力，必須降低工程項目改造成本，使改造具有經(jīng)濟(jì)可能性。2改造的技術(shù)可能性改造的技術(shù)可能是指對原工程項目進(jìn)行改造的技術(shù)支持度，改造實現(xiàn)的可能性，改造后運營的安全性、可*性的評價。工程項目改造的技術(shù)可能性與工程項目的技術(shù)先進(jìn)性相輔相成，只有采用先進(jìn)的技術(shù)，并且所用的技術(shù)完全支持以后工程項目的改造，改造才可能成為現(xiàn)實，才能延長工程項目的生命周期，為持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件。工程項目環(huán)境影響任何工程項目都處于一定的自然環(huán)境和社會環(huán)境中，對環(huán)境不可避免地產(chǎn)生影響，當(dāng)代集團(tuán)所開發(fā)的建筑工程也不例外，而對環(huán)境的影響是決定工程項目能否持續(xù)發(fā)展乃至能否存在的主要因素之一。工程項目對環(huán)境的影響包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等幾方面。1對自然環(huán)境的影響對自然環(huán)境影響是指工程項目是否造成環(huán)境污染如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等，也是指工程項目與周圍自然環(huán)境是否具有相容性、協(xié)調(diào)性，即工程項目是否破壞了周圍自然環(huán)境，是否與周圍自然景觀相協(xié)調(diào)。只有當(dāng)工程項目能達(dá)到污染治理標(biāo)準(zhǔn)，并且與周圍自然環(huán)境相協(xié)調(diào)，工程項目才具有持續(xù)發(fā)展的可能。2對社會環(huán)境的影響對社會環(huán)境的影響包括對周圍居民生活的影響，對社會文化的影響，對社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響等，也就是說工程項目是否與社會文化相容，是否與人們的生活習(xí)慣相協(xié)調(diào)，是否與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相吻合，并具有一定的前瞻性。一個工程項目只有符合社會文化要求，不影響居民生活，與經(jīng)濟(jì)發(fā)展協(xié)調(diào)，才有存在的可能和繼續(xù)發(fā)展的必要。3對生態(tài)環(huán)境的影響工程項目處在一定的環(huán)境中，都或多或少地對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響，對生態(tài)環(huán)境影響的評價主要通過比較工程項目存在前后生態(tài)環(huán)境的變化，如鳳凰新城、香江工業(yè)園等大型房地產(chǎn)工程項目，必須考慮其對生態(tài)環(huán)境的影響，將對生態(tài)壞境影響的評價作為可持續(xù)評價的個主要方面。工程項目科技進(jìn)步性工程項目只有具有先進(jìn)的技術(shù)才能避免被淘汰的命運或延長其淘汰時限，其科技進(jìn)步性可通過工程項目設(shè)計的先進(jìn)性和所采用技術(shù)的先進(jìn)性兩方面評價。1工程項目設(shè)計的先進(jìn)性工程項目的設(shè)計要具有科學(xué)性、超前性，并有發(fā)展余地。設(shè)計時除了要考慮人們現(xiàn)在生活需要，還要考慮未來需要，如當(dāng)代集團(tuán)的房地產(chǎn)開發(fā)工程項目，考慮到經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們生活水平提高，汽車進(jìn)入家庭，則在設(shè)計時應(yīng)考慮小區(qū)內(nèi)停車場地的布置或預(yù)留位置，使該開發(fā)工程項目具有一定的前瞻性，能與以后的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化發(fā)展相銜接。設(shè)計的先進(jìn)性還表現(xiàn)在盡可能利用已有的新技術(shù)、新材料、新工藝，并具有一定的超前性，為以后發(fā)展留出接口。如我們的房地產(chǎn)開發(fā)工程項目應(yīng)考慮以后的家居革命、廚房革命、家也逐漸成為人們的工作場所等等發(fā)展趨勢，在設(shè)計時就應(yīng)考慮空間的合理利用，并為用戶自己的改造提供條件，使改造成為可能，延長淘汰時限。2技術(shù)的先進(jìn)性工程項目的技術(shù)先進(jìn)性主要指工程項目實施技術(shù)和運營技術(shù)的先進(jìn)性。工程項目的技術(shù)先進(jìn)性表現(xiàn)在已有先進(jìn)技術(shù)成果的應(yīng)用上，表現(xiàn)在為以后技術(shù)發(fā)展留出的接口上，工程項目的技術(shù)先進(jìn)性使工程項目能經(jīng)得起時間考驗，同時具有可持續(xù)發(fā)展前景。工程項目的可維護(hù)性工程項目的可維護(hù)性是指工程項目運營期間維修、維護(hù)的難易程度，運營期間的維修、維擴費用的高低，工程項目與新技術(shù)接口處理的難易程度及接口處理的費用狀況。只有工程項目維護(hù)簡單、費用低，工程項目才具有生命力，才有發(fā)展前景。工程項目的可維護(hù)性是工程項目可持續(xù)發(fā)展的前提，并為可持續(xù)發(fā)展提供保障二、香江工業(yè)園成功的12個關(guān)鍵原則1、集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層和香江工業(yè)園項目部經(jīng)理必須關(guān)注香江工業(yè)園成功的三個標(biāo)準(zhǔn) 簡單地說，一是準(zhǔn)時；二是預(yù)算控制在既定的范圍內(nèi)；三是質(zhì)量得到用戶們的贊許。香江工業(yè)園項目部經(jīng)理必須保證香江工業(yè)園項目部的每一位成員都能對照上面三個標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行工作。2、任何事都應(yīng)當(dāng)先規(guī)劃再執(zhí)行 就香江工業(yè)園管理而言，需要香江工業(yè)園項目部經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。只有詳細(xì)而系統(tǒng)的由香江工業(yè)園項目部成員參與的規(guī)劃才是香江工業(yè)園成功的唯一基礎(chǔ)。當(dāng)現(xiàn)實的出現(xiàn)了一種不適于計劃生存的環(huán)境時，香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃就是香江工業(yè)園項目部經(jīng)理的一種生活方式。3、香江工業(yè)園項目部經(jīng)理必須以自己的實際行動向香江工業(yè)園項目部成員傳遞一種緊迫感由于香江工業(yè)園在時間、資源和經(jīng)費上都是有限的，香江工業(yè)園最終必須完成。但香江工業(yè)園項目部成員可能大多有自己的愛好，香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)讓香江工業(yè)園項目部成員始終關(guān)注香江工業(yè)園的目標(biāo)和截止期限。例如，可以定期檢查，可以召開例會，可以制作一些提醒的標(biāo)志置于香江工業(yè)園的場所。 4、成功的香江工業(yè)園應(yīng)使用一種可以度量且被證實的香江工業(yè)園生命周期 標(biāo)準(zhǔn)的信息系統(tǒng)開發(fā)模型可以保證專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和成功的經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌胂憬I(yè)園計劃。這類模型不僅可以保證質(zhì)量，還可以使重復(fù)勞動降到最低程度。因此，當(dāng)遇到時間和預(yù)算壓力需要削減香江工業(yè)園預(yù)算時，香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)確定一種最佳的香江工業(yè)園生命周期。5、所有香江工業(yè)園目標(biāo)和香江工業(yè)園活動必須生動形象地得以交流和溝通 香江工業(yè)園項目部經(jīng)理和香江工業(yè)園項目部在香江工業(yè)園開始時就應(yīng)當(dāng)形象化地描述香江工業(yè)園的最終目標(biāo)，以確保與香江工業(yè)園有關(guān)的每一個人都能記住。香江工業(yè)園成本的各個細(xì)節(jié)都應(yīng)當(dāng)清楚、明確、毫不含糊，并確保每個人對此都達(dá)成了一致的意見。 6、采用漸進(jìn)的方式逐步實現(xiàn)目標(biāo) 如果試圖同時完成所有的香江工業(yè)園目標(biāo)，只會造成重復(fù)勞動，既浪費時間又浪費錢。俗話說，一口吃不成個胖子。香江工業(yè)園目標(biāo)只能一點一點地去實現(xiàn)，并且每實現(xiàn)一個目標(biāo)就進(jìn)行一次評估，確保整個香江工業(yè)園能得以控制。 7、香江工業(yè)園應(yīng)得到明確的許可，并由有關(guān)單位或負(fù)責(zé)人簽字實施 在實現(xiàn)香江工業(yè)園目標(biāo)的過程中獲得明確的許可是非常重要的。應(yīng)將有關(guān)單位或負(fù)責(zé)人的簽字批準(zhǔn)視為香江工業(yè)園的一個出發(fā)點。道理很簡單：任何有權(quán)拒絕或有權(quán)修改香江工業(yè)園目標(biāo)的人都應(yīng)當(dāng)在香江工業(yè)園啟動時審查和批準(zhǔn)這些香江工業(yè)園目標(biāo)。8、要想獲得香江工業(yè)園成功必須對香江工業(yè)園目標(biāo)進(jìn)行透徹的分析 研究表明，如果按照眾所周知記錄在案的業(yè)務(wù)需求來設(shè)計香江工業(yè)園的目標(biāo)，則該香江工業(yè)園多半會成功。所以，香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)當(dāng)堅持這樣一個原則，即在組織機構(gòu)啟動香江工業(yè)園之前，就應(yīng)當(dāng)為該香江工業(yè)園在業(yè)務(wù)需求中找到充分的依據(jù)。 9、香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)當(dāng)責(zé)權(quán)對等 香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對香江工業(yè)園的結(jié)果負(fù)責(zé)，這一點并不過分。但與此相對應(yīng)，香江工業(yè)園項目部經(jīng)理也應(yīng)被授予足夠的權(quán)利以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在某些時候，權(quán)利顯得特別重要，如獲取或協(xié)調(diào)資源，要求得到有關(guān)的中小企業(yè)的配合，做相應(yīng)的對香江工業(yè)園成功有價值的決策等等。10、香江工業(yè)園所有參與方和用戶應(yīng)當(dāng)主動介入，不能被動地坐享其成多數(shù)香江工業(yè)園所有參與方和用戶都能正確地要求和行使批準(zhǔn)（全部或部分）香江工業(yè)園目標(biāo)的權(quán)力。但伴隨這個權(quán)力的是相應(yīng)的責(zé)任者主動地介入香江工業(yè)園的各個階段。例如，在香江工業(yè)園早期要幫助確定香江工業(yè)園目標(biāo)；在香江工業(yè)園進(jìn)行中，要對完成的階段性目標(biāo)進(jìn)行評估，以確保香江工業(yè)園能順利進(jìn)行。香江工業(yè)園所有參與方都應(yīng)幫助香江工業(yè)園項目部經(jīng)理去訪問有關(guān)的中小企業(yè)和目標(biāo)顧客的成員，并幫助香江工業(yè)園項目部經(jīng)理獲得必要的文件資料。11、香江工業(yè)園的實施應(yīng)當(dāng)采用市場運作機制在多數(shù)情況下，香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)將自己看成是賣主，以督促自己完成投資方和用戶交付的任務(wù)。香江工業(yè)園計劃一旦批準(zhǔn)香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)當(dāng)定期提醒香江工業(yè)園項目部成員該香江工業(yè)園必須滿足的業(yè)務(wù)需求是什么，以及該怎樣工作才能滿足這些業(yè)務(wù)需求。12、香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)當(dāng)獲得香江工業(yè)園項目部成員的最佳人選最佳人選是指受過相應(yīng)的技能培訓(xùn)，有經(jīng)驗，素質(zhì)高。對于香江工業(yè)園來說，獲得最佳人選往往能彌補時間、經(jīng)費或其它方面的不足。香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為這些最佳的香江工業(yè)園項目部成員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，如幫助他們免受外部干擾，幫助他們獲得必要的工具和條件以發(fā)揮他們的才能。二、 關(guān)于推進(jìn)當(dāng)代集團(tuán)工程項目管理發(fā)展的若干思考當(dāng)前狀況為當(dāng)代集團(tuán)工程項目管理的發(fā)展提供了一個難得的機遇，如何抓住時機，努力使工程項目管理與聊城及山東省社會經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展已經(jīng)是迫在眉捷的問題。對當(dāng)代集團(tuán)工程項目管理的發(fā)展的建議1.面向市場、面向國際，加快當(dāng)代集團(tuán)工程項目管理在實踐應(yīng)用、理論研究、教育培訓(xùn)等全面發(fā)展的步伐。在應(yīng)用方面應(yīng)特別注意認(rèn)真總結(jié)當(dāng)代集團(tuán)多年來的工程項目實踐，并結(jié)合當(dāng)代集團(tuán)實際，跟蹤國際發(fā)展水平，建立起當(dāng)代集團(tuán)的工程項目庫，案例庫；在理論研究方面要鼓勵多學(xué)科介入和跨行業(yè)交流；在教育培訓(xùn)方面要加快業(yè)務(wù)教育與培訓(xùn)的步伐，盡早設(shè)立當(dāng)代集團(tuán)工程項目管理的碩士點、博士流動站，并積極開展在職培訓(xùn)。 2.加大培訓(xùn)力度，以推進(jìn)證書制為突破口，促進(jìn)專業(yè)人員業(yè)務(wù)水平的提高。從國外發(fā)展經(jīng)驗看，這是一種極為有效的做法，它完全*專業(yè)的權(quán)威性吸引著廣大工程項目管理從業(yè)人員真正為提高他們的專業(yè)水平而努力。由于證書制本身既要結(jié)合本國情況又是處于動態(tài)發(fā)展之中的，因此在這方面我們可以先以引進(jìn)為主，在引進(jìn)的同時也組織力量開發(fā)既結(jié)合當(dāng)代集團(tuán)特點，又考慮與國際接軌的工程項目管理專業(yè)證書制。 3.盡快在政府支持下鞏固與發(fā)展當(dāng)代集團(tuán)工程項目管理的學(xué)會等組織。學(xué)會在集團(tuán)公司的發(fā)展中應(yīng)是一支重要的生力軍。美國PMI和歐洲IPMA以及各國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部學(xué)會組織的作用已充分說明了這一點。當(dāng)代集團(tuán)工程項目管理學(xué)會的成立迫在眉睫，只有有了比較良好的基礎(chǔ)，我們公司才能更好地與國際溝通，我們也應(yīng)請求得到聊城市政府等在政策上及其他方面強有力的支持，在世紀(jì)交替的時刻，我們有一種緊迫感。總體看來，當(dāng)代集團(tuán)在這幾方面已經(jīng)有了一些基礎(chǔ)，但差距還很大。要真正跟上時代的步伐還需要有極大的投入。對當(dāng)代集團(tuán)工程項目管理的幾條建議即使在最完美的條件下，管理一個當(dāng)代集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程項目也是很困難的。下面是我學(xué)習(xí)到的一些成功的管理經(jīng)驗供集團(tuán)公司工程項目有關(guān)負(fù)責(zé)人參考。不過，只依*某一兩條建議是無法順利完成工程項目的。1.定義工程項目成功的標(biāo)準(zhǔn)在工程項目的開始，要保證各方對于判斷工程項目是否成功有統(tǒng)一的認(rèn)識。通常，跟緊預(yù)定的進(jìn)度是唯一明顯的成功要素，但是肯定還有其他的因素存在，比如，增加市場占有率、獲得指定的銷售量或銷售額、取得特定用戶滿意程度、淘汰一個高維護(hù)需求的遺留系統(tǒng)等。2.把握各種要求之間的平衡每個工程項目都需要平衡它的功能、人員、預(yù)算、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)。我們應(yīng)把以上五個工程項目方面中的每一個方面，綜合成一個約束條件，你必須在這個約束中進(jìn)行操作；你也可以定義成與工程項目成功對應(yīng)的驅(qū)動力，或者定義成通向成功的自由程度?？梢栽谝粋€規(guī)定的范圍內(nèi)調(diào)整。3.定義產(chǎn)品發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)在工程項目早期，要決定用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定產(chǎn)品是否準(zhǔn)備好發(fā)布了。你可以將發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)基于：還存在有多少個高優(yōu)先級的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明工程項目已經(jīng)達(dá)到了它的目的。不管你選擇了什么標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該是可實現(xiàn)的、可測量的、文檔化的，并且與客戶所指的“質(zhì)量”一致。4.溝通承諾盡管可能無意中承諾了不可能的事件，但不要做一個明知不能保證的承諾。坦誠地和客戶和管理人員溝通那些實際成果。任何以前工程項目的數(shù)據(jù)會幫助你做說服他們的論據(jù)，雖然這對于不講道理的人來說沒有真正的作用。5.寫一個計劃有些人認(rèn)為，花時間寫計劃還不如花時間寫代碼，但是我們應(yīng)不這么認(rèn)為。困難的部分不是寫計劃，困難的部分是做這個計劃思考，溝通，權(quán)衡，交流，提問并且傾聽。你用來分析解決問題需要花費的時間，會減少工程項目以后會帶給你的意外。6.把任務(wù)分解成“英寸大小的小圓石”“英寸大小的小圓石”是縮小了的里程碑。把大任務(wù)分解成多個小任務(wù)，幫助你更加精確地估計它們，暴露出在其他情況下你可能沒有想到的工作活動，并且保證更加精確、細(xì)密的狀態(tài)跟蹤。7.為大任務(wù)制定計劃工作表如果你的組經(jīng)常承擔(dān)某種特定的通用任務(wù)，你需要為這些任務(wù)開發(fā)一個活動檢查列表和計劃工作表。每個檢查列表應(yīng)該包括這個大任務(wù)可能需要的所有步驟。這些檢查列表和工作表將幫助小組成員確定和評估與他必須處理的大任務(wù)相關(guān)的工作量。8.計劃中，在質(zhì)量控制活動后應(yīng)該有修改工作幾乎所有的質(zhì)量控制活動，如測試和技術(shù)評審，都會發(fā)現(xiàn)缺陷或其他提高的可能。你的工程項目進(jìn)度或工作細(xì)分結(jié)構(gòu)，應(yīng)該把每次質(zhì)量控制活動后的修改，作為一個單獨的任務(wù)包括進(jìn)去。如果你事實上不用做任何的修改，很好，你已經(jīng)走在了計劃的前面。 9.為“過程改進(jìn)”安排時間你的項目部成員已經(jīng)淹沒在他們當(dāng)前的工程項目中，但是如果你想把你的項目部提升到一個更高的當(dāng)代集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程能力水平，你就必須投一些時間在“過程改進(jìn)”上。從你的工程項目進(jìn)度中留出一些時間，因為當(dāng)代集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程項目活動應(yīng)該包括做能夠幫助你下一個工程項目更加成功的過程改進(jìn)。不要把你工程項目成員可以利用的時間100%的投入到工程項目任務(wù)中，然后驚訝于為什么他們在主動提高方面沒有任何進(jìn)展（關(guān)于這一點，對于包括企管部在內(nèi)的當(dāng)代集團(tuán)各部室、子公司全體員工同樣重要）。10.管理工程項目的風(fēng)險如果你不去識別和控制風(fēng)險，那么它們會控制你。在工程項目計劃時花一些時間集體討論可能的風(fēng)險因素，評估它們的潛在危害，并且決定你如何減輕或預(yù)防它們。11.根據(jù)工作計劃而不是日歷來估計人們通常以日歷時間做估計，但是我們應(yīng)傾向于估計與任務(wù)相關(guān)聯(lián)的工作計劃（以“人時”為單位）的數(shù)量，然后把工作計劃轉(zhuǎn)換為日歷時間的估計。這個轉(zhuǎn)換基于每天我們應(yīng)有多少有效的小時花費在工程項目任務(wù)上，我們可能碰到的任何打斷或突發(fā)調(diào)整請求、會議，和所有其他會讓耗費時間的地方。12.不要為人員安排超過工作時間80%的任務(wù)量跟蹤你的組員每周實際花費在工程項目指定工作上的平均小時數(shù)，實在會讓人吃驚。與我們被要求做的許多活動相關(guān)的任務(wù)人為分離，會顯著地降低我們的工作效率。一個員工一周理論上工作40小時，但不要只是因為有人在一項特定工作上每周花費10小時，就去假設(shè)他或她可以馬上做4個這種任務(wù)，如果他或她能夠處理完3個任務(wù)，你就很幸運了。13.將培訓(xùn)時間放到計劃中確定你的組員每年在培訓(xùn)上花費多少時間，并把它從組員工作在指定工程項目任務(wù)上的可用時間中減去。你可能在平均值中早已經(jīng)減去了休假時間、生病時間和其他的時間，對于培訓(xùn)時間也要同樣的處理。14.記錄你的估算和你是如何達(dá)到估算的當(dāng)你準(zhǔn)備估算你的工作時，把它們記錄下來，并且記錄你是如何完成每個任務(wù)的。理解創(chuàng)建估算所用的假設(shè)和方法，能夠使它們在必要的時候更容易防護(hù)和調(diào)整，而且它將幫助你改善你的估算過程。15.記錄估算并且使用估算工具有很多商業(yè)工具可以幫助你估算整個工程項目。根據(jù)它們真實工程項目經(jīng)驗的巨大數(shù)據(jù)庫，這些工具可以給你一個可能的進(jìn)度和人員分配安排選擇。它們同樣能夠幫助你避免進(jìn)入“不可能區(qū)域”，即將任務(wù)量、小組勞動力和進(jìn)度安排組合起來一看，根本不可能成功。16.遵守學(xué)習(xí)曲線如果你在工程項目中第一次嘗試新的過程、工具或技術(shù)，你必須承受短期內(nèi)生產(chǎn)力降低的代價。不要期望在新當(dāng)代集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程方法的第一次嘗試中就獲得驚人的效益，在進(jìn)度安排中考慮不可避免的學(xué)習(xí)曲線。17.考慮意外緩沖 事情不會像你工程項目計劃的一樣準(zhǔn)確地進(jìn)行，所以你的預(yù)算和進(jìn)度安排應(yīng)該在主要階段后面包括一些意外的緩沖，以適應(yīng)無法預(yù)料的事件。不幸的是，你的管理者或客戶可能把這些緩沖作為你的托辭，而不是明智地承認(rèn)事實確實如此。向他們指明一些以前工程項目不愉快的意外，來說明你的深謀遠(yuǎn)慮。18.記錄實際情況與估算情況如果你不記錄花費在每項任務(wù)上的實際工作時間，并和你的估算做比較，你將永遠(yuǎn)不能提高你的估算能力，你的估算將永遠(yuǎn)是猜測。 19.只有當(dāng)任務(wù)100%完成時，才認(rèn)為該任務(wù)完成使用英寸大小的小圓石的一個好處是：你可以區(qū)分每個小任務(wù)要么完成了，要么沒有完成。這比估計一個大任務(wù)在某個時候完成了多少百分比要實在得多。使用明確的標(biāo)準(zhǔn)來判斷一個步驟是否真正的完成了。20.公開、公正地跟蹤工程項目狀態(tài)創(chuàng)建一個良好的風(fēng)氣，讓工程項目成員對準(zhǔn)確地報告工程項目的狀態(tài)感到安全。努力讓工程項目在準(zhǔn)確的、基于數(shù)據(jù)的事實基礎(chǔ)上運行，而不是從因為害怕報告壞消息而產(chǎn)生的令人誤解的樂觀主義。使用工程項目狀態(tài)信息在必要的時候進(jìn)行糾正操作，并且在條件允許時進(jìn)行表揚。用多維動態(tài)博弈思想進(jìn)行工程項目協(xié)調(diào)工程項目管理過程就是整合目標(biāo)實現(xiàn)的過程，在這個過程中，有些人認(rèn)為把計劃做得詳實和細(xì)致，在工程項目實施時嚴(yán)格控制，工程項目就能取得成功，這是一種非常簡單的想法。在工程項目進(jìn)行過程中，有70%以上的失敗工程項目，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，真實地說是工程項目某些資源無法及時到位所致。工程項目負(fù)責(zé)人在管理過程中一定要花至少30%以上的時間來與工程項目各方干系人進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，使他們理解你、支持你、幫助你，如果做到這一點，你的工程項目就成功了一半。1進(jìn)行協(xié)調(diào)的基本原則工程項目各干系人如何才會理解你、支持你？作為工程項目負(fù)責(zé)人又如何去與他們進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？搞好多方的協(xié)調(diào)，是否就不用與團(tuán)隊成員之間的溝通了？事實正好相反，與團(tuán)隊成員的溝通與協(xié)調(diào)是工程項目負(fù)責(zé)人最應(yīng)重視的事情。因為這是基礎(chǔ)，是與別的干系人博弈的重要籌碼。2認(rèn)清協(xié)調(diào)的目的工程項目各方干系人通常都有不同的甚至是相互沖突的需求，而各干系人都從自己的角度去認(rèn)識問題，故工程項目負(fù)責(zé)人要會與各方協(xié)調(diào)，強調(diào)重點，尋求共性，淡化差異，最終綜合多方需求，權(quán)衡各方案的利弊，找出折衷方案，盡可能滿足各方干系人的需求。其目的就是要達(dá)到兩個三角整合：一是達(dá)到系統(tǒng) 組織人員在內(nèi)的大三角整合；另一個是工程項目品質(zhì)、進(jìn)度和費用三者之間的平衡，即小三角整合。3協(xié)調(diào)過程與精煉貝葉斯博弈原理精煉貝葉斯博弈是不完全信息動態(tài)博弈均衡概念，它表示在博弈中參與者的行動有先有后，后行者可觀察并預(yù)測到先行者可能采取的幾種行動，但并不知道先行者選擇某種行動的內(nèi)在原因是什么；而先行者也知道后行者可能要采取的幾種對應(yīng)行為，卻也不清楚其行動的具體原因。因此，先行者想給后行者一種信息，并促使后行者采取的行動對自己是最有利的；而后行者卻想從先行者行動中去偽尋真，找到其行動的真正原因，從而采取最有利于自己的行動。工程項目協(xié)調(diào)，雖然目標(biāo)是促使工程項目成功，但其協(xié)調(diào)過程其實也就是一種博弈過程。比方說工程項目顧主方與承建方就存在一種博弈。顧主方有要建設(shè)的工程項目，他們希望工程項目能早日建設(shè)成功，而資金卻總想要建設(shè)方先墊，拖后才給。而承建方呢？他們有建設(shè)的資質(zhì)、技術(shù)及經(jīng)驗，同時也有些資金，但他們總希望顧主方能早些付資金，然后再施工，這里就存在矛盾。這就需要談判、溝通和協(xié)調(diào)，這其實就是一種不完全信息的博弈過程。4在博弈中增加自己的籌碼工程項目負(fù)責(zé)人處在這么錯綜復(fù)雜的多維動態(tài)博弈中間，怎樣方能使自己在與任何一方的博弈中處于上風(fēng)呢？取得信任工程項目負(fù)責(zé)人一定要清醒地認(rèn)識到，自己的職業(yè)是來自各方的信任和委托。因此在工程項目建設(shè)過程中，工程項目負(fù)責(zé)人能拋開私心私利，并以現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)嚴(yán)格要求自己，就成了與各方協(xié)調(diào)，并取得信任的首要基礎(chǔ)。提升自己的品質(zhì)經(jīng)理人其實也是商品，是商品就應(yīng)講究質(zhì)量。有了良好的質(zhì)量，就有了談判的籌碼，在博弈中就可能會處于上風(fēng)。借助另外干系人的力量增加自己的籌碼因為是精煉貝葉斯博弈，故各干系人都不太清楚對手的真實情況，但工程項目負(fù)責(zé)人人處于信息的中間點，因此信息相對完整些。這樣，在協(xié)調(diào)時，可以利用對手信息不對稱的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的籌碼。借力打力，以智斗勇在很多場合，我們都能看到，談判雙方代表，一直要到談判期限的最后幾分鐘才達(dá)成協(xié)議，有人說這是在斗耐力與意志，其實，清楚的人知道，這里斗的是心智。在工程項目協(xié)調(diào)中，也存在這樣的情況。但不同的是，當(dāng)工程項目負(fù)責(zé)人與某一方協(xié)調(diào)時，他可以利用另外的幾方干系人的要求和條件作為武器，而把自己當(dāng)作傳話人，不露半點鋒芒。當(dāng)他知道對手不可能為一點矛盾而放棄整個工程項目計劃時，他就有了談判最后幾分鐘的有利條件。記住，協(xié)調(diào)時盡量別讓自己處于矛盾的另一方，要善于借力，要善于聯(lián)合另外相關(guān)的一方來造勢，這樣，自己的籌碼就會很重。工程項目管理各階段中的有效應(yīng)用第一個階段是計劃。在這個階段，工程項目負(fù)責(zé)人最主要的工作是在計劃中向本公司爭取到最大程度的資源與支持。因此直接博弈是公司的領(lǐng)導(dǎo)。此時，工程項目負(fù)責(zé)人要以科學(xué)的態(tài)度做一個完整、詳細(xì)的計劃，特別是要注明有關(guān)使用人、財、物的合理理由。計劃制定好后，工程項目就開始了。接下來，就是控制與結(jié)束兩個階段?？刂齐A段主要是與工程項目團(tuán)隊成員多溝通，必要時要請出設(shè)計者來幫助檢查工作并給以指正。結(jié)束階段，最重要的是要做好全局收尾工作，可以請公司高層領(lǐng)導(dǎo)與投資方或顧主方的工程項目協(xié)調(diào)人進(jìn)行座談和交流，發(fā)現(xiàn)存在的一些小問題并給以解決。工程項目管理中的授權(quán)技巧工程項目管理實踐證明：人的因素是比精良的設(shè)備、先進(jìn)的技術(shù)更為重要的工程項目成功因子。工程項目經(jīng)理是工程項目管理的中流砥柱，其組織、協(xié)調(diào)、管理能力，以及知識素質(zhì)、經(jīng)驗水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，甚至其個人脾性都對工程項目管理的成敗有著決定性的影響。在一個工程項目正式立項之后和開展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命工程項目經(jīng)理，并由其負(fù)責(zé)工程項目的實施和完成，組織開展各項后續(xù)工作。盡管工程項目經(jīng)理也是一個管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先工程項目經(jīng)理與普通部門經(jīng)理的職責(zé)不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到工程項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的差異，工程項目經(jīng)理對工程項目的計劃、組織、實施負(fù)全權(quán)責(zé)任，對工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)終極責(zé)任。而部門經(jīng)理只能對工程項目涉及本部門的部門工作施加影響，如集團(tuán)公司總工辦和研發(fā)中心經(jīng)理對工程項目技術(shù)方案的選擇，采購部經(jīng)理對建筑材料選擇的影響等等。因此工程項目經(jīng)理對工程項目的管理比部門經(jīng)理更加系統(tǒng)全面，要求具有系統(tǒng)思維的觀念。其次工程項目經(jīng)理與公司總經(jīng)理職責(zé)不同，工程項目經(jīng)理是工程項目的直接管理者，是身處第一線的管理者，而公司的總經(jīng)理是通過工程項目經(jīng)理的選拔、使用、考核等來間接管理工程項目的。權(quán)責(zé)對等是管理的一條基本原則，權(quán)大于責(zé)可以導(dǎo)致亂拍板，無人承擔(dān)相應(yīng)的后果；而責(zé)大于權(quán)又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。工程項目經(jīng)理承擔(dān)在一定約束條件下的權(quán)力，也就是說上級要給工程項目經(jīng)理授權(quán)，而工程項目經(jīng)理獲得權(quán)力以后，由于生理、心理及時間、精力等的限制，必須通過工程項目團(tuán)隊完成工程項目任務(wù)，因此他還必須放權(quán)于工程項目團(tuán)隊成員。下面就著重談一下關(guān)于工程項目管理的授權(quán)技巧方法問題。 1、工程項目管理中授權(quán)的必要性在工程項目的實施中，凡是需要工程項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理的方面，首先就應(yīng)授與其相應(yīng)的權(quán)限，問題的關(guān)鍵在于授權(quán)的程度大小。工程項目經(jīng)理的工作范圍涉及和貫穿于工程項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權(quán)也應(yīng)貫穿到工程項目實施的全過程、涉及工程項目實施的所有方面。工程項目經(jīng)理全過程責(zé)任制的確立，使得工程項目經(jīng)理的職責(zé)開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進(jìn)行投產(chǎn)試營(例如香江工業(yè)園的客戶)，從這一工程項目全周期理論出發(fā)，工程項目經(jīng)理的權(quán)力從客戶和工程項目被委托方締結(jié)契約關(guān)系之前就應(yīng)具備，即使在合同中止還應(yīng)有所延續(xù)。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應(yīng)的工程項目組織管理結(jié)構(gòu)和工程項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與之適應(yīng)。但是，現(xiàn)實中由于一些具體條件的限制，許多工程項目被委托方在承接工程項目之后才開始設(shè)立工程項目經(jīng)理，這顯然不利于工程項目經(jīng)理全面地了解工程項目，無益于其及早做好工程項目啟動的準(zhǔn)備工作。從實施工程項目的全方位來看，工程項目經(jīng)理的權(quán)限應(yīng)涉及到工程項目實施的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財力、技術(shù)、時間以及組織管理等。工程項目管理的核心是人的管理，從工程項目周期的全過程和工程項目實施的階段性來看，人的因素始終是智能的因素，所以實行工程項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制最重要的就是授予工程項目經(jīng)理充分的人事權(quán)，使之迅速建立起一支高效率的工程項目團(tuán)隊，以保證工程項目的順利實施。2、工程項目管理中的授權(quán)基本原則 （1）根據(jù)工程項目目標(biāo)的要求授權(quán)。通常，工程項目目標(biāo)要求越高，則授予工程項目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)越大。 （2）根據(jù)工程項目風(fēng)險程度授權(quán)。工程項目風(fēng)險越大，對工程項目經(jīng)理賦予的權(quán)力也應(yīng)越大。只有這樣，工程項目經(jīng)理才擁有充分的權(quán)限，能在變化多端的工程項目環(huán)境中果斷地作出決策。相反，工程項目的風(fēng)險程度較低，授予工程項目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)適當(dāng)減小。 （3）按工程項目合同的性質(zhì)授權(quán)。從客戶與工程項目被委托方簽訂的合同來看，如果合同要求的工程工程項目技術(shù)較復(fù)雜、質(zhì)量要求較高，則對工程項目經(jīng)理應(yīng)授予較多的權(quán)力，如果客戶在合同中規(guī)定了既定的成本約束，則應(yīng)授予工程項目經(jīng)理較為靈活的權(quán)限；以便使其能有充分的自主權(quán)，作出正確的決策，使得工程項目的實施不超出成本預(yù)算。 （4）按工程項目的性質(zhì)授權(quán)。從工程項目的復(fù)雜程度來看，大型復(fù)雜的工程工程項目，則應(yīng)授予工程項目經(jīng)理較大的權(quán)限；反之，工程項目較為簡單，工程項目的目標(biāo)或目標(biāo)體系較易實現(xiàn)，則無需授予工程項目經(jīng)理過大的權(quán)限。 （5）根據(jù)工程項目經(jīng)理授權(quán)。不同的工程項目經(jīng)理，有不同的領(lǐng)導(dǎo)水平和管理經(jīng)驗，對于那些組織管理能力較強、經(jīng)驗頗為豐富的工程項目經(jīng)理，則應(yīng)授予其足夠的權(quán)限，以便其能充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性。相反，對于那些領(lǐng)導(dǎo)水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗不甚豐富的工程項目經(jīng)理，則應(yīng)適當(dāng)保留部分權(quán)力，以免其決策過于草率或把握不住，導(dǎo)致工程項目風(fēng)險加大，造成不應(yīng)有的損失。這一點在當(dāng)代集團(tuán)對香江工業(yè)園的開發(fā)建設(shè)中應(yīng)受到足夠重視。 （6）根據(jù)工程項目班子和工程項目團(tuán)隊授權(quán)。如果工程項目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則應(yīng)授予工程項目經(jīng)理較大的權(quán)限；如果工程項目團(tuán)隊的成員較多，也應(yīng)授予工程項目經(jīng)理較多的權(quán)限。相反，授予的權(quán)力可以適當(dāng)?shù)厣傩?、工程項目管理中的授權(quán)范圍一般地講，應(yīng)授予工程項目經(jīng)理以下基本權(quán)限： （1）工程項目團(tuán)隊的組建權(quán)。工程項目團(tuán)隊的組建權(quán)包括兩個方面：首先是工程項目經(jīng)理班子或管理班子的組建權(quán)，其次是工程項目團(tuán)隊成員的選拔權(quán)。工程項目經(jīng)理需要組建一個制定決策、執(zhí)行決策的“左膀右臂”機構(gòu)，也就是工程項目的經(jīng)理班子或管理班子，負(fù)責(zé)工程項目各階段的工作。因此，授予工程項目經(jīng)理組建班子的權(quán)力至關(guān)重要，這包括：工程項目經(jīng)理班子人員的選擇、考核和聘用；對高級技術(shù)人才、管理人才的選拔和調(diào)人；對工程項目經(jīng)理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎勵、監(jiān)督指揮甚至辭退等。建立起一支高效協(xié)同的工程項目團(tuán)隊是保證工程項目成功的另一關(guān)鍵因素。這包括：專業(yè)技術(shù)人員的選拔、培訓(xùn)和調(diào)入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團(tuán)隊成員的考核、激勵、處分，乃至辭退等。 （2）財務(wù)決策權(quán)。具有分配權(quán)。即工程項目經(jīng)理有權(quán)決定工程項目團(tuán)隊成員的利益分配，包括計酬方式、分配的方案原則，如實行計件、計時工資制或效益工資制等。工程項目經(jīng)理還有權(quán)制定獎罰制度，對超額工作者、效率較高者發(fā)放一定的獎金；相反，則可扣除一定的獎金或工資。擁有費用控制權(quán)。工程項目經(jīng)理在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)擁有費用支出和報銷的權(quán)力，如聘請法律顧問、技術(shù)顧問、管理顧問的費用支出，工傷事故、索賠等項的營業(yè)外支出。掌有資金的融通、調(diào)配權(quán)力。在客戶不能及時提供資金的情況下，資金的短缺勢必要影響工期，對于一個工程項目團(tuán)隊來說，時間也具有價值，因此還應(yīng)授予工程項目經(jīng)理必要的融資權(quán)力和資金調(diào)配權(quán)力。這對某些不能間歇、工期較緊的工程項目來說尤為重要。 （3）工程項目實施控制權(quán)。由于資源的配置如物資的供應(yīng)，人力、財力的配備在工程項目的實際實施中，可能與工程項目計劃書有所出人。有時工程項目實施的外部環(huán)境會發(fā)生一定的變化，這使工程項目實施的迸度無法與預(yù)期同步，這時就要求工程項目經(jīng)理根據(jù)工程項目總目標(biāo)，將工程項目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)與資源和外部環(huán)境平衡起來，作出相應(yīng)的決策，以便對整個工程項目進(jìn)行有效的控制。4、工程項目管理中的放權(quán)技巧所謂放權(quán)就是為了實現(xiàn)工程項目目標(biāo)而給工程項目團(tuán)隊賦予權(quán)力，即給工程項目團(tuán)隊的成員權(quán)力，以使其在自己的職責(zé)范圍內(nèi)完成預(yù)期的工作任務(wù)。放權(quán)既包括給工程項目團(tuán)隊的成員分配任務(wù)，也包括給予團(tuán)隊成員完成工作目標(biāo)的責(zé)任及相應(yīng)的決策權(quán)。工程項目經(jīng)理在獲得權(quán)力以后，必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆艡?quán)。工程項目團(tuán)隊的成員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，根據(jù)工作的需要，被賦予具體的目標(biāo)任務(wù)。為了取得預(yù)期的結(jié)果，工程項目團(tuán)隊成員可按自己的方法制定計劃，并根據(jù)工程項目經(jīng)理給予的權(quán)力對資源加以控制。工程項目經(jīng)理個人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權(quán)，以發(fā)揮團(tuán)體的戰(zhàn)斗力。放權(quán)也不是推卸責(zé)任，工程項目經(jīng)理是工程項目的最高合法當(dāng)事人，對工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)具有最終的責(zé)任。所以每位工程項目經(jīng)理都要把集權(quán)和放權(quán)有效地結(jié)合起來，為工程項目團(tuán)隊的工作創(chuàng)造必要的前提條件。有效的放權(quán)需要有效的溝通，工程項目經(jīng)理要使工程項目團(tuán)隊成員充分認(rèn)識到權(quán)力和責(zé)任的對等性，即要使團(tuán)隊成員明白他們?nèi)〉玫臋?quán)力是什么，要履行的職責(zé)、要實現(xiàn)的目標(biāo)又是什么。工程項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員的選擇是以個人的素質(zhì)、技能為基礎(chǔ)的，因此，合格的工程項目經(jīng)理要想做到有效的放權(quán)，首先就應(yīng)充分了解每位工程項目團(tuán)隊成員的能力和素質(zhì)。工程項目經(jīng)理不僅需要了解和掌握工程項目團(tuán)隊成員的技能和優(yōu)點，更需了解和掌握每位團(tuán)隊成員的缺點和差異。放權(quán)有利于工程項目團(tuán)隊成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們能充分發(fā)擇自己的積極性和創(chuàng)造性，從而不斷地拓展自已的知識技能。每一工程項目的成功，不僅是工程項目經(jīng)理管理的成功，更是所有實現(xiàn)自我價值的團(tuán)隊成員的成功。工程項目經(jīng)理給團(tuán)隊成員賦予權(quán)力，要讓他們在執(zhí)行工作時有相應(yīng)的決策權(quán)，并且不受到任何干擾，這樣團(tuán)隊成員就獲得了為完成工作任務(wù)而采取行動的白由。當(dāng)然工程項目經(jīng)理也應(yīng)該理解，每位團(tuán)隊成員在做出決策的同時，在實際工作過程中，也難免會做出錯誤的決策和行動，從而導(dǎo)致某些工作任務(wù)無法實現(xiàn)。作為一名高素質(zhì)的工程項目經(jīng)理，在此時就應(yīng)該掌握好指揮、監(jiān)督、批評和獎勵的尺度，否則就會影響團(tuán)隊成員的情緒和士氣，進(jìn)而導(dǎo)致工作的癱瘓。在工程項目團(tuán)隊的工作中，工程項目經(jīng)理應(yīng)充分相信團(tuán)隊中的每位成員，讓團(tuán)隊成員們放開手腳，有足夠的行動和決策自由，當(dāng)然工程項目經(jīng)理更應(yīng)當(dāng)知道在何時提供必要的揩導(dǎo)、建議和一定的鼓勵，只有這樣，他才能成功地駕馭工程項目團(tuán)隊朝既定的目標(biāo)前進(jìn)。5、工程項目管理中常見的放權(quán)障礙及其解決辦法 （1）工程項目經(jīng)理過于強勢而專權(quán)：有時工程項目經(jīng)理自我表現(xiàn)欲較強，總想要親自完成某項任務(wù)，并認(rèn)為他自己會比別人做得更好，完成得更快。顯然作為一個出色的工程項目經(jīng)理首先就應(yīng)摒棄這種想法，工程項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力縱然再高，但個人的精力畢竟是有限的，而且，工程項目經(jīng)理的實質(zhì)工作是進(jìn)行工程項目管理，而不是去具體實施眾多的工作任務(wù)。 （2）工程項目經(jīng)理不放心下屬而過于專權(quán)：有時工程項目經(jīng)理可能不太相信團(tuán)隊成員的工作能力或者是擔(dān)心放權(quán)過多會失去控制。其實解決這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建立、強有力的工程項目班子的配備、高效的工程項目團(tuán)隊的建設(shè)，這一問題自然會迎刃而解。 （3）工程項目經(jīng)理過分看低下屬而專權(quán)：有時工程項目團(tuán)隊成員不敢勇于承擔(dān)責(zé)任或者缺乏自信心。在這種情況下，工程項目經(jīng)理就應(yīng)該懂得如何與工程項目成員進(jìn)行有效的溝通和交流，鼓勵成員們樹立自信心，讓成員了解工程項目經(jīng)理對他們的信任。當(dāng)工程項目成員們遇到挫折和失敗時，工程項目經(jīng)理應(yīng)給予鼓勵而不是打擊和冷落?？傊瑢こ添椖拷?jīng)理的授權(quán)有較高的藝術(shù)性，需要工程項目管理工作者在實踐中認(rèn)真總結(jié)和把握。很顯然，授權(quán)過多，會導(dǎo)致工程項目經(jīng)理自主權(quán)過大，有時會做出不必要甚至錯誤的決策，增加工程項目的風(fēng)險；授權(quán)過小，又會限制工程項目經(jīng)理行動和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時會因權(quán)限所制，無法決策，終會導(dǎo)致商機殆盡。對工程項目經(jīng)理的授權(quán)必須要因人而宜，對于經(jīng)驗豐富、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)較高的工程項目經(jīng)理，則應(yīng)授予較大的權(quán)力。授予工程項目經(jīng)理獨立的決策權(quán)對于工程項目經(jīng)理乃至工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)都至關(guān)重大。除了少數(shù)重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問題可以讓工程項目經(jīng)理自行決策、自行處理。許多問題和商業(yè)機會都具有時效性，如果經(jīng)過冗長、費時的匯報批示，可能會錯過時機，甚至可能導(dǎo)致無法挽回的損失。可以說，只有當(dāng)代集團(tuán)強有力的工程項目管理授權(quán)才可能實現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的真正委托，確保香江工業(yè)園等工程項目具有明確的完工目標(biāo)，詳盡的工程項目計劃，完整的工程項目記錄和整改措施，使得工程項目始終在協(xié)調(diào)狀態(tài)下良好運行。四、工程項目管理的“三角鏈”每一個工程項目都有其固有的特殊性，所以在每一個具體的工程項目中，工程項目關(guān)系人對工程項目結(jié)果和工程項目實施過程的期望會有所不同或各有側(cè)重。所以，面對具體的工程項目，工程項目經(jīng)理首先要主動地、系統(tǒng)地識別三類主要工程項目關(guān)系人對工程項目結(jié)果和工程項目實施過程的期望，然后對這諸多的期望進(jìn)行科學(xué)管理，求同存異，達(dá)成一致。 當(dāng)前，在工程項目的實施過程中，工程項目經(jīng)理不再是以工程項目協(xié)調(diào)員、資源計劃員、進(jìn)度控制員、數(shù)據(jù)統(tǒng)計員、資料保管員或救火隊員的角色出現(xiàn)，工程項目經(jīng)理肩負(fù)著公司的管理層、客戶、工程項目團(tuán)隊這三類主要的工程項目關(guān)系人賦予的三重責(zé)任。 雖然各個工程項目有其獨特性，但是當(dāng)前大多數(shù)的工程項目相關(guān)者對工程項目的期望有一定的普遍性，我們分別從“對工程項目實施過程的期望”和“對工程項目結(jié)果的期望”兩個方面來進(jìn)行討論。 對實施過程的期望 工程項目的實施不再是一個只有輸入和輸出的黑盒，工程項目實施的過程開始對工程項目關(guān)系人變得透明。工程項目關(guān)系人需要了解工程項目實施的過程，他們可能會根據(jù)工程項目狀況及時調(diào)整自己對工程項目結(jié)果的期望；也可能根據(jù)自己對工程項目結(jié)果的期望，及時協(xié)助工程項目經(jīng)理調(diào)整工程項目實施的過程。工程項目經(jīng)理同樣需要在工程項目實施啟動之前，了解三類主要工程項目關(guān)系人對工程項目實施過程的期望。 1通常負(fù)責(zé)工程項目實施的公司的管理層對工程項目實施過程會有如下的期望： 公司資源被合理有效地利用，沒有浪費；和其他工程項目的實施不產(chǎn)生沖突；參與工程項目的人員喜歡他們在工程項目中的工作并能盡力；能隨時得知工程項目的實施情況和問題報告；能隨時得知工程項目團(tuán)隊對工程項目實施的看法；能隨時得知客戶對工程項目實施和工程項目團(tuán)隊的看法；工程項目實施過程順利，時間進(jìn)度、預(yù)算、工作范圍等關(guān)鍵指標(biāo)按計劃進(jìn)行，不需要公司再為工程項目投入更多的人、財、物等資源；工程項目經(jīng)理能夠居安思危、未雨綢繆，防范問題的出現(xiàn)；出現(xiàn)問題，工程項目經(jīng)理和團(tuán)隊能尋找出最佳的解決方案并妥善解決問題；客戶對工程項目實施滿意、沒有抱怨；工程項目經(jīng)理能使用成熟的工程項目管理體系管理工程項目，并得到客戶的認(rèn)可和賞識；工程項目實施過程能體現(xiàn)本公司員工的專業(yè)水平，得到客戶和業(yè)界的認(rèn)可。 2工程項目團(tuán)隊成員對工程項目實施通常會有如下期望： 工程項目目標(biāo)清晰、有明確的工程項目計劃、知道自己的工作方向；工程項目經(jīng)理能提供合適的工作環(huán)境和氛圍；工程項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較合適，能和工程項目經(jīng)理相處愉快；在工程項目實施過程中的優(yōu)秀表現(xiàn)能得到適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可；有專業(yè)的工程項目管理流程，但是沒有繁文縟節(jié)的文本工作和文字游戲；有可供參考的模板和歷史文件，在需要的時候可以得到資深人員的指點；在工程項目實施過程中無意犯下的小錯誤，能得到工程項目經(jīng)理和其他人員一定程度的包容和諒解；能切實感受到自己的工作對工程項目整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)作用，在工程項目實施過程中能得到工程項目經(jīng)理、客戶和公司高層的注意、重