項目組合管理整合項目與戰(zhàn)略(1).doc

項目組合管理整合項目與戰(zhàn)略錯誤的項目執(zhí)行得再好，仍舊是錯誤。以戰(zhàn)略為引，以項目為體，以知識為綱，周全考慮資源風(fēng)險投放。在項目型運(yùn)作的企業(yè)中，項目總監(jiān)們多把目光投注于項目的具體運(yùn)作上?！巴昝繡LOSE項目”成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)，CEO也常常將這個標(biāo)準(zhǔn)用來評判項目經(jīng)理是否稱職。但是企業(yè)規(guī)模的越來越大了，并行運(yùn)作的項目數(shù)量不斷增多，“一擁而上”的使得許多企業(yè)捉襟見肘，導(dǎo)致很多項目的延誤甚至失敗。我們究其原因，才發(fā)現(xiàn)已到了正視項目的戰(zhàn)略性問題的時候了，企業(yè)如何將項目與戰(zhàn)略結(jié)合起來的思考才剛剛開始。項目組合管理（PPM，Project Portfolio Management）則是這種思考的豐碩成果之一。項目組合管理是對多個相關(guān)且有并行情況項目的管理模式，它是幫助實現(xiàn)項目與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的有效理論和工具。傳統(tǒng)項目管理強(qiáng)調(diào)“如何做項目”，是一種自下而上的管理方式，關(guān)注項目底層數(shù)據(jù)的收集；而項目組合管理則強(qiáng)調(diào)“做什么項目”，是自上而下的管理方式，關(guān)注如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地。項目組合管理的概念來源于金融領(lǐng)域，哈里馬科維茨（Harry Markowitz）于1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論（MPT - Modern Portfolio Theory），這個理論的核心是解釋組合投資的機(jī)制與效應(yīng)，指出分散投資對象能一定程度的規(guī)避風(fēng)險，這一理論迅速成為當(dāng)時經(jīng)濟(jì)學(xué)的主導(dǎo)趨勢?！安灰獙⑺械碾u蛋放在一個籃子里”正是這一思想的現(xiàn)實表現(xiàn)。1981年，沃倫麥克法蘭（F.WARREN MCFARLAN）教授首次將這一理論運(yùn)用到IT項目的選擇和管理中，通過項目組合的運(yùn)作方式實現(xiàn)了風(fēng)險一定情況下的收益最大化。到1990年，通過10年發(fā)展PPM的概念已得到了廣泛運(yùn)用。項目組合管理的盛行正切合了企業(yè)發(fā)展的趨勢，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，項目機(jī)會和項目運(yùn)作的壓力越來越大，如何證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報，而且符合戰(zhàn)略的要求？多項目管理中，如何協(xié)調(diào)高層管理人員共同確定項目優(yōu)先級，并明確在哪些項目上投資能達(dá)到投資回報最大？這樣一些問題的出現(xiàn)促進(jìn)了項目組合管理的發(fā)展。項目組合管理提供了對于企業(yè)整個程序、項目和資源的組合精確、全局化的視角，這種視角可以是企業(yè)級的也可以是任何中間層次的；項目組合管理賦予管理人員做出信息周詳?shù)臎Q定和采取合適行動的能力，從而使公司股東的利潤最大化。從具體的項目轉(zhuǎn)到項目的組合；從項目的執(zhí)行轉(zhuǎn)到項目的決策，逐漸成為項目型企業(yè)高層戰(zhàn)略的工具。從圖1可以看出，項目型企業(yè)在運(yùn)作多個項目的時候，通常包括兩個層面的工作：戰(zhàn)略層根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行項目組合管理。選擇與戰(zhàn)略一致的項目進(jìn)行組合，并評估其是否能為企業(yè)帶來效益。明確各項目資源的配置方式，使稀缺資源得到集中使用，達(dá)到最大的資源投入回報率。執(zhí)行層在項目組合管理的指導(dǎo)下，建立項目管道，進(jìn)一步確定項目的可行性和緊迫性，排定項目組合中項目執(zhí)行的優(yōu)先次序。進(jìn)行具體項目的實施。其中項目組合管理是承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是企業(yè)遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐，也是項目管理具體執(zhí)行的指導(dǎo)，項目組合管理的效果直接關(guān)系到戰(zhàn)略落地、利潤回報的實現(xiàn)程度。以戰(zhàn)略為引、以項目為體不同的行業(yè)、不同的企業(yè)他們的戰(zhàn)略目標(biāo)、項目類型以及資源擁有情況都不盡相同，但項目組合管理的過程通常由五步組成：第一步設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這個目標(biāo)將會影響到哪些項目將會納入到項目組合中，哪些會排出在外通過開放、非正式的討論公司的戰(zhàn)略和面臨的問題；采取頭腦風(fēng)暴會的形式設(shè)定具體目標(biāo)；高層會議討論和確定戰(zhàn)略目標(biāo)；將目標(biāo)定案并發(fā)布給與會者和相關(guān)干系人；第二步獲取詳細(xì)的項目清單，根據(jù)不同的需要編制范圍不同的項目清單根據(jù)初步判斷獲取符合戰(zhàn)略目標(biāo)的所有項目，并編制項目清單；根據(jù)在建項目的狀態(tài)，考慮是否將其納入到項目清單中（有許多企業(yè)希望通過PPM重新請求和重新評估所有的項目）；第三步對項目組合的調(diào)整，去除一些不適合的項目重復(fù)的項目。兩個或多個項目的工作都是為了一個相同的成果，并且通過一個項目的方式運(yùn)作能更好的利用資源，獲得收益，則需要刪除多余的項目；項目不適應(yīng)企業(yè)遠(yuǎn)景。一些項目可能屬于企業(yè)或某部門的工作范圍，但是其與自身的發(fā)展遠(yuǎn)景不相適應(yīng)，則需要刪除這些項目；第四步對項目進(jìn)行評估，確定項目組合對每個項目進(jìn)行評估，以最終確定項目組合的具體內(nèi)容；評估項目的商業(yè)價值和項目預(yù)算，并確定項目的行動級別；表 1 項目級別表第五步項目組合管理，項目組合不通過管理將是一個空的概念。建立項目組合管理委員會，由企業(yè)高層組成；定時反饋項目組合情況以及各項目運(yùn)作情況；對新的項目需求進(jìn)行審批和評估，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項目組合情況；在項目組合管理的過程中，有多種工具可以借鑒：項目組合管理漏斗在列出項目清單之后，通過項目組合漏斗逐漸的篩選符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的項目，并進(jìn)行分類組合。每個階段的評審標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到漏斗的“流量”，如果審批嚴(yán)格，將能迅速限制項目數(shù)量，減少不必要的資源投入，但也容易導(dǎo)致一些優(yōu)質(zhì)項目的淘汰；如果審批寬松，則能保證大多數(shù)項目通過多次評估，保證優(yōu)質(zhì)項目的保留，但這樣就沒有發(fā)揮出漏斗的真正效用，增加了資源的浪費(fèi)。另外有一個核心原則是項目組合管理過程中應(yīng)該遵守的：企業(yè)高層對項目組合的影響（審批、決策等）應(yīng)盡量提前。從上圖可以看出，項目組合管理委員會對項目組合的影響力隨著項目的進(jìn)度逐漸降低，而項目的累計投入逐漸增加。項目組合管理委員會對項目的影響盡量提前，保證在項目投入不大的時候進(jìn)行方向性的指導(dǎo)，而不至于出現(xiàn)后期改變帶來的大量資源損失。項目評估矩陣項目評估矩陣用于評估項目在收益和風(fēng)險方面的關(guān)系，決定項目是否屬于項目組合中，達(dá)到平衡項目組合的目的。項目評估矩陣從項目收益和項目風(fēng)險兩個維度對項目進(jìn)行評估，并將項目對應(yīng)于四個象限中，以增加決策者對項目的認(rèn)識和決策。根據(jù)追求高收益，降低風(fēng)險的原則，可以看出處于左上區(qū)域的項目將被移出組合，而處于右下區(qū)域的項目則需要被保留。然而，項目往往是高風(fēng)險高收益或者低風(fēng)險低收益的，那么對它們的評估則顯得不那么顯而易見，則需要用到項目評估矩陣。表2、3列舉了兩個項目案例，A是低風(fēng)險低收益的項目，B是高風(fēng)險高收益的項目。通過風(fēng)險和收益兩個維度的評分可以看出，圖5中A處于左上區(qū)域，應(yīng)該從項目組合中去除；B處于右下區(qū)域，應(yīng)該保留在項目組合中。另外，項目的選擇并不能依靠這樣定量的分析方法，還需要綜合考慮定性分析最終確定項目組合。以知識為綱事實上，項目組合管理的關(guān)鍵是讓項目經(jīng)理與企業(yè)高層管理者之間能緊密合作，并且能保證多個項目之間的緊密協(xié)作，充分利用資源?？梢娰Y源的有效利用是項目組合管理的核心，這些資源不僅指人、財和物，還指項目中產(chǎn)生的知識。知識不同于其他資源的利用，知識的共享能產(chǎn)生數(shù)倍的效益，也正因為知識的特殊性，使得越來越多的項目型企業(yè)關(guān)注與項目中知識的共享。項目實施中所形成的大量知識經(jīng)驗，無論是對于企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)、管理提升、項目管理都是非常重要的，對這些知識的傳播與學(xué)習(xí)可以有效的促進(jìn)整個企業(yè)的管理信息化水平的提高，為企業(yè)人才培養(yǎng)提供直接的學(xué)習(xí)材料