PMC , 經(jīng)典的講解.doc

生產(chǎn)與物料控制（ProductMaterialControl） 什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？ PMC控制的目標包括：質(zhì)量控制目標、進度控制目標、投資控制目標、安全控制目標。PMC是英文“ProductMaterialControl”的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。 MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面： 1、做何種機型以及此機型的制造流程。2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負荷能力）。3、產(chǎn)品的總標準時間，每個工序的標準時間（人力負荷能力）。4、材料的準備前置時間。5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ?生產(chǎn)排產(chǎn)應(yīng)注意什么原則？生產(chǎn)計劃排產(chǎn)應(yīng)注意以下原則： 1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排產(chǎn)應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。 PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象： 1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。2、生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 4、計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。5、對銷售預(yù)測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。 接單接到訂單后，PMC需進行確認是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認訂單的注意事項，依訂單注意事項追蹤相關(guān)資料，確保訂單建立與生產(chǎn)，計劃時無異常情況。 物料請購MC接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對BOM(物料庫存表)然后進行物料的需求狀況分析，計算出物料的用量標準用量=標準單位用量*計劃生產(chǎn)量*(1+設(shè)定標準不良率)和材料的請購天數(shù)，并且根據(jù)庫存良品及實物的確認確定物料的請購量及物料的到料時間，做到不斷料，不呆料，不囤料。 物料異常 供應(yīng)商來料不良進料品管應(yīng)發(fā)來料不合格品處理通知單，MC根據(jù)實際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時與采購確認來料的交期。當處理緊急物料時，MC應(yīng)提前一天通知進料品管并要求物料來料時品管需在2H內(nèi)作出檢驗結(jié)果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。 設(shè)計變更物料 接到變更通知后，MC需確認是否有訂單需求并且立即對庫存進查核。若為報廢則立即通知倉管進行全部報廢處理。有正式訂單需求的要在第一時間下采購訂單，注明為設(shè)計變更物料要求采購8H內(nèi)確認供應(yīng)商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入庫。若為限定使用，MC需根據(jù)限定要求通知倉庫作標識進行隔離區(qū)分，當庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請報廢處理。若為繼續(xù)使用，MC需掌握庫存的使用狀況，當余量不足一張訂單則申請報廢處理。 緊急物料 當訂單交期較短時且物料異常較大時物料會存在供應(yīng)商交期困難，MC在下PR單時需注明原因，同時要求采購4小時內(nèi)回復(fù)，MC將最終交期知會相關(guān)部門。若為MC漏單，則需注明情況并且作緊急物料處理確保訂單正常出貨。MC每周需將緊急物料列出明細，在周例會說明并跟蹤異常情況。 訂單變更 接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對需要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會采購速通知供應(yīng)商進行變更。對訂單取消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)適當情況進行交期延后三個月。 生產(chǎn)進度 根據(jù)物料交期提前三天與采購確認，有異常狀況需及時知會主管同時與技術(shù)協(xié)調(diào)是否有替代品，與計劃協(xié)商變更生產(chǎn)計劃，及時與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認最后的結(jié)果。 交期無法完成 找出問題所在，及時知會相關(guān)單位和上司同時在訂單交期的前三天提供延貨單報告與采購，8小時后采購須確認最終交期，MC馬上知會相關(guān)單位的訂單的最后交期。 呆滯物料 MC在每月初根據(jù)倉庫提出的呆滯物料清單作出處理意見，當庫存周轉(zhuǎn)率極低或根本閑置不用之物料(腐蝕或損壞等)且金額較小應(yīng)作出報廢申請，金額較大的可作退廠退庫，調(diào)撥，交換，并修，拆零利用，售賣，贈送，銷毀處理。有訂單需求的且?guī)齑鏋楹细衿窌r應(yīng)遵循先進先出之原則，對不夠訂單的部分重新下采購單(最高存量=一個生產(chǎn)周期時間*每日耗用量+安全庫存)。關(guān)于MPC的資料，反響如下：Q：說的太好了，現(xiàn)我工廠就出現(xiàn)了很多病癥。物料超負荷積存在倉，但生產(chǎn)線卻時常停拉待料，MC起不到作用，因為貨物的回料期控制在采購員的手中，而采購部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。 針對這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？A：如果您有足夠的時間和精力，可將每月/周進、出物料做個詳細的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進工作方式，與供應(yīng)商進行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個月（或每周）浪費的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當然，有的老板對這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個很大的臺階。 要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對每個人都有好處；企業(yè)停滯不前，對每個人來說，都是件很痛苦的事。 如果有更多其他問題，請與我聯(lián)系。Q：說的非常好，我司是一家私營小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單,PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計劃。 針對這種情況不知道有什么好的建議？A：我前兩天外出了，今天才回來，剛看到您的留言，現(xiàn)在才回復(fù)，實在抱歉！ 其實這個問題是很多企業(yè)都會遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會出現(xiàn)插急單的事情。針對您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法： 1首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價是什么，改革后的代價又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關(guān)部門進行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實可行時，請將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。 2其次，做任何事都不能簡簡單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動向，老板看到你這樣認真，說不定真給你機會讓你好好去試試呢。 3業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對。 另外，任何一個企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會受到抵觸的，你必須要有準備多次失敗的心理準備。 成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅持到最后。 相信您一定能取得成功的。Q：在我認為,PMC部門應(yīng)該是一個單獨部門,但我司現(xiàn)在放在采購部,如何發(fā)揮PMC的作用?Q：說的太好了,受益非淺.我剛剛接觸PMC這個工作,對工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知從哪開始展開,而老板也只給了我一個月的時間,壓力很大. 針對這個情況,不知有什么好的建議呢,可否支兩招A：首先講一下對物料的了解。凡是從事PMC管理的，對物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。 1.通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）； 2.通過公司現(xiàn)有的工程資料； 3.通過開發(fā)部的相關(guān)資料； 4.如果公司有完善的ERP系統(tǒng)，ERP里會有相應(yīng)的更詳細的資料； 5.到生產(chǎn)現(xiàn)場或倉庫現(xiàn)場去了解； 6.方便的時候常去樣板室或展廳； 7.如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認可，否則可能會吃官司； 8.查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。 從你上面所說的，老板給你一個月的時間，看樣子公司不是很大，你會有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負責(zé)人、班組長搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。 對于做PMC管理的，你還必須要對企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購工程、品質(zhì)工程上下些功夫。 如果還有不明白的地方，請發(fā)郵件到：P2.hk，近來我很少上網(wǎng)，郵件隨時可查到。 祝你能早日得到更多的升遷！A：先回答下Eric的問題，Eric是用郵件告訴我他的問題的。 其實一個企業(yè)要想做好，每一步都至關(guān)重要。并不是像有的人所說的，靠哪一個部門的努力就可以做到位的。 首先，無論您現(xiàn)在的部門處于一個什么樣的位置，別人怎么看，關(guān)鍵是你自己和您部門的同僚們要團結(jié)一心，這很有點像搞戰(zhàn)爭，在企業(yè)中叫戰(zhàn)術(shù)。內(nèi)部首先要做得讓其他部門沒話說，這樣，您才有資格要求別的部門配合您。如果你一天到晚都在處理緊急又重要的工作，想一下，別人怎么配合您？當然，這需要您和您部門的同仁們都下很大的決心，如同做一個小規(guī)模的流程再造一樣，花費很多精力。但為了不讓其他部門相關(guān)人員一天到晚都來制約您們，這是必須走的，也是在老板不想花錢的情況下可以做好的一個比較簡單的方法。 如果您覺得這方面自己不知道從何處著手的話，請點擊27樓的地址，下載觀摩海爾模式來看看。也可用同樣的方法找余世維的贏在執(zhí)行來看看（贏在執(zhí)行有另一個是北京錫恩公司的姜汝祥的，也可看看，但總體感覺不如余世維的）。 也許我說得太理論了，不明白之處我們再溝通。Q：我司是一家剛成立不久的公司，在標準工時的制作這一塊還未健全，所以計算產(chǎn)能不準確，試問在現(xiàn)今的情況下計算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感激！28樓 下面我細講一下28樓關(guān)于計算標準工時的方法： 做標準工時計算，大些的企業(yè)里有專門的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書來看看。這里我先大概講一下，因為我做IE工程師也才一年多一點的歷史，這方面經(jīng)驗不太足，僅供參考。 我這里講個比較原始的方法： 已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個工序的生產(chǎn)周期記錄下來，最好多記錄段時間。例如：加工100個電子元件，用時2分鐘上，那么，單個的時間就是1.2秒。計算工時的時間最好用秒為單位。 用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測完后，把所有的單獨工時加起來（千萬不要加人數(shù)）。例如：加工一個電子元件用1.2秒，一條流水線有100個電子元件需要加工，那么用時就是120秒；插件100個工序，用時200秒，其他工序總用時300秒，那么這個流水線從頭到尾總用時就是600秒。之后用一小時3600秒去除以總用時600秒，那么這個產(chǎn)品一個小時可以生產(chǎn)5個，按IE工程人休工程學(xué)理論，再X85%，最后得到的結(jié)果是5X0.854.25個。即在正常情況下這個產(chǎn)品一個小時的產(chǎn)量為4.25個。 接下來計算一下這個流水線有多少個人，假如就有45個人，那就是4.25X35148.75個。要求不高的企業(yè)，可以只保留整數(shù)，媽148個。 工作中，你只需要有個標準工時，即那個4.25就行了，因為每次生產(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計劃時，只需用相應(yīng)的人數(shù)X工時就可知道一天能生產(chǎn)多少了。 這種方法比較簡單，僅需要一個秒表和一個計算機就可以搞定了，不需要太多的專業(yè)知識，對于那85%是指一個小時中有85%的時間這個人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手間、喝水等?，F(xiàn)在很多中小型企業(yè)的IE工程師還用這種方法。 國內(nèi)有很多專業(yè)的IE工程測試法，我沒做太多的深研，也試過幾次，但當時我服務(wù)的企業(yè)是中型企業(yè)，貨單相當不穩(wěn)定，也不太實用。您可先試試再說吧。hsliny(阿勇)： 您好！ 感謝您對我的信任。 對於您公司的現(xiàn)狀，我深表同情。 俗話說的好，解鈴還需系鈴人。您公司現(xiàn)在的規(guī)劃不大，而且電子產(chǎn)品的更新?lián)Q代時間相當快，熟悉市場行情和了解客戶需求，甚至是對每個客戶的詳細細節(jié)都做到了如指掌，是您這個做PMC的所能夠做到的，雖然有些難，對吧？ 公司主管和老板他們沒想到要把企業(yè)做強做大，這是一個很大的問題，我公司現(xiàn)在有些主管也是這樣，你要試著說服他們，讓他們覺得這樣做對公司的損失大，但對自己的損失更大：如果公司處處按正規(guī)方式做事，公司很快長大了，您是不是比現(xiàn)在受益的多？如果公司十年沒有大的進步，那您的晉升、薪酬這方面可能考慮就不大了。對吧？ 對於您公司現(xiàn)在不知道會不會存在著訂單與品質(zhì)管理方面的異常，如果有，您在采購物料時，一定要知道客戶對品質(zhì)的要求，對公司生產(chǎn)某項產(chǎn)品的成熟能力，這樣，可以按一定的損耗進行備料，防止少備料或多備料。自己做相應(yīng)的計劃，試試看，如果還有什麼不明白，請發(fā)郵件給我。 祝愿您及您的公司早日取得輝煌的成績！Q：現(xiàn)在是我一個人在做PMC,有些事情還是不能做好,關(guān)于每天的作業(yè),我有些不知道所以.我的前輩曾經(jīng)這樣對我說,每天需要把昨天的進倉單,出庫單,送貨單等等做好,每天更新一次物料匯總表,然后就根據(jù)訂單來備料了.這些是對的,但是每當我更新完物料匯總表以后,若沒有新訂單的話,我就不知道該做些什么了,感覺到工作上很被動. 關(guān)于物料進度跟進,我該怎么做才能把物料在上線之前催到工廠來呢,?一般來說,這么催供應(yīng)商送貨的事,都是采購員在做了,我該怎樣去和采購員去配合,才能做好這個物料跟進.因為有一次我問采購員一個物料什么時候來,她竟然說我煩,在生產(chǎn)之前會把物料催過來.這個該怎么樣來配合呢? 其實說簡單點,就是每天的作業(yè)該怎么樣來安排,物料該怎么樣去跟進,還有一個就是配合問題了,盼指點. 祝工作愉快Q：羅老師您好！ 我是一家橡膠廠的PMC副理，我在這家公司已工作了快5年，我們公司是接單型生產(chǎn)的企業(yè)，而且是少量多樣，換模非常頻繁，一臺機器經(jīng)常1天要換3-4付模具。95的生產(chǎn)量是接到訂單才生產(chǎn)，只有少部份才計劃性生產(chǎn)，因為計劃生產(chǎn)有一定的風(fēng)險。 正因為是少量多樣，又是接單性生產(chǎn)，所以當標準的不良率偏高的時候，就會產(chǎn)生產(chǎn)訂單量不足，需要補數(shù)再上機生產(chǎn)，非常浪費；如果不良率偏低時，就會產(chǎn)生多的庫存品，因此在我們公司就形成了，補數(shù)多，成品庫存多！對此種生產(chǎn)型態(tài)，不知道您有何高招？誠請指教！A：對于這種問題，很多廠都會遇到，尤其是很多小型企業(yè)，更是普遍。要想徹底解決這個問題，就是做流程再造，改進接單方式，選擇更好更利于管理的客戶，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權(quán)不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大，馬上就到12月底了，你可以在公司的戰(zhàn)略會議上給老板些建議，對那些其實根本就不贏利的客戶進行逐步淘汰制。當然這是對外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長和公司的特性和老板在這方面達到一致，要不然，即使解決了一進的問題，也不能最終變得高效。 第二方面就是內(nèi)部改制。對內(nèi)部機器進行承包制（細則您可以參考海爾的SBU，我的貼吧里也有這方面的資料，您可先看看），用我們自己容易理解的話來說就是獨立核算。員工們會自己按訂單去生產(chǎn)，也會自己自發(fā)地安排相應(yīng)的訂單，您只需要對其進行緊盯管理就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執(zhí)行”第二講中的方案由于百度對發(fā)帖進行了限制，我不能上傳全部資料，如果您需要可給我郵件：),就您目前的職務(wù)來說，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計劃性，您只需要設(shè)法改進機制，讓員工不要生產(chǎn)不良品，不生產(chǎn)庫存產(chǎn)品，你就算贏了。 以上解析只代表我片面的見解，不到之處還望多多批評指教！大家互相交流，好嗎？Q：非常感謝您的回復(fù)，您的建議很好。目前我主要想改善的是：1.建立一支強勢的PMC隊伍。我正在制定一份獎懲制度，對所有造成訂單延期劃分原因，責(zé)任到課，并按獎懲制度進行處罰。2.對每張訂單從投入生產(chǎn)到入庫進行工單結(jié)案，確保其成本、不良率的準確性（詳見我隨後給你mail的批次管理專案-主要是要確保每個制程的數(shù)據(jù)要正確，目前很亂。）3.PO訂單的達成率提升。(目前因為內(nèi)部的原因-采購原料延期、異常、模具延期等問題，外部原因-交期已到，客戶要求不出貨，但是業(yè)務(wù)不改PO訂單交期） 以上三點是我認為急需要解決的，請羅老師給點意見！ Q：我們公司在3年內(nèi)會搬新廠（目前的地是租的，現(xiàn)在老板新買了一大塊地，所以在未來公司和部門的規(guī)劃上我現(xiàn)在有些迷茫。在此想請教羅老師，現(xiàn)在很多公司都在進行流程重組，未來PMC所要肩負哪些重要的使命！07年的工作計劃我隨後一并傳給您，幫忙審一下有什麼需要改進的地方！非常感謝你在百忙之中回答大家的各類問題！A：rick032，您的年度規(guī)劃我看了，很不錯，但我不知道您公司的戰(zhàn)略如何。其實，在企業(yè)管理中，所有的規(guī)劃都必須圍繞著戰(zhàn)略來展開，然后制訂季度和月度計劃，再由您下屬與您一道設(shè)置周工作指引，這樣就可以對高端的愿望實現(xiàn)高效的解碼。 當然，就現(xiàn)代企業(yè)管理的運作規(guī)律來看，企業(yè)要先有高效的運作團隊-即人，良好的組織是成功的基礎(chǔ)。人力資源在一個企業(yè)的發(fā)展中起著決定性的作用，他們的責(zé)任也應(yīng)該是最大的。 其實，才是您所做的戰(zhàn)略或規(guī)劃，如果您的企業(yè)團隊和組織力量都很不錯，您制訂的戰(zhàn)略或規(guī)劃才能夠修筑成就。如果下面是一盤散沙，您的工事和規(guī)劃越好，失敗的機率越高，您有沒有看到過誰在松散的沙子上修筑成功高樓大廈？當然您的戰(zhàn)略與規(guī)劃就如同高樓大廈的設(shè)計圖，它決定著您最終一定要的結(jié)果。 其次就是那些人的執(zhí)行力了。有良好的團隊不一定有良好的執(zhí)行力。當今做管理，不像前幾年，只專攻某一方面就可以了，必須知道企業(yè)管理中的各個方面。有全面的管理能力和知識。 當然，以上只是我片面的些看法，由于我本人不知道您公司的戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略對于一個公司來說也是保密的，我只能提供以上一些建議供您在您公司或您部門開展工作時做參考。 祝愿您在2007年及以后取得長足的進步！Q：關(guān)于物料進度跟進,我該怎么做才能把物料在上線之前催到工廠來呢A：物料不是靠催出來的，您要做好各方面的溝通工作，一切做到盡在計劃中，加上您自己企業(yè)內(nèi)部的不斷優(yōu)化與改制，不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，開發(fā)新的符合要求的供應(yīng)商才能行。有空查一查沃爾瑪物流，就知道他們是怎么實現(xiàn)供應(yīng)商準時產(chǎn)品到貨的了。 順祝您圣誕快樂！Q：請教：羅老師！ 我公司主生產(chǎn)計劃以天排產(chǎn)，生產(chǎn)周期遠遠小于物料請購周期，幾乎接單就生產(chǎn)，而生產(chǎn)物料全部根據(jù)營銷預(yù)測為主請購！請問羅老師，怎么合理安排調(diào)度生產(chǎn)計劃和處理車間均衡，？能否舉一案例？請指點，謝謝，A：如果條件允許,最好搞獨立核算方案,每個部門通過獨立核算后由現(xiàn)在的受人控制部門變成了獨立和運算主體,每個部門的每個人都直接面對市場,所有問題都會變現(xiàn)在的被動為主動,我公司現(xiàn)在正在試行SBU獨立核算,目前運行效果還不錯,您可以說服您公司高層領(lǐng)導(dǎo)采用這種方式.lmouyang在郵件中告訴我遇到的問題，很類似于阿勇的問題，以下是我所做的回復(fù)： 可能您對我在貼吧上所做的回答不是很理解。對于這種現(xiàn)狀，只有兩種人能做好： 第一種就是在公司里精通各個環(huán)節(jié)，并和各供應(yīng)商、各客戶已經(jīng)建立了良好的溝通關(guān)系的，靠關(guān)系來做好工作。 第二種就是有權(quán)威者。 但無論以上哪種方式，都不是我們所希望看到的，更不是企業(yè)發(fā)展所需要的方案。一個企業(yè)是想做強做大？還是只想下水撈一把？這取決于公司高層的決策，如果您想使自己的工作更容易開展，最好說明您的上司和您的老板，讓其采用獨立核算方案來開展工作，其實生產(chǎn)過程中每一個環(huán)節(jié)，都應(yīng)該并入市場鏈的管理機制來運作。要不然，問題永遠都是出現(xiàn)在某幾個方面，而這些問題也永遠都是治標不治本。您覺得呢？ 我已經(jīng)有四年沒有做過生產(chǎn)了，現(xiàn)在在企業(yè)里做培訓(xùn)管理工作，現(xiàn)在在協(xié)助我們公司做獨立核算推行工作，遇到很多壓力和阻力，但老板支持，他看到了黎明的曙光，這就夠了。 這次給您的回答可能還是不能令您滿意，如果您想改變這種現(xiàn)狀，唯一能做的，就是想辦法改變您上面的人的思維和理念，要不然，即使您有再多的才能，也無法很好地做好每天的工作，更別談每天進步1%了。 祝愿您及您的老板、您的上司、您的團隊每天能有所改進，在改進中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)后應(yīng)用，在應(yīng)用中進步。Q：我是一個剛從學(xué)校出來從事PMC工作一年多.在公司做PC的工作,但是現(xiàn)在我又到了一家公司做MC的工作,就是物料損耗不知道怎樣控制才好,請各位指導(dǎo)指導(dǎo)我!不勝感激!A：請cqfg2013下次發(fā)表問題時用您的帳號好嗎？ 在物流損耗的控制上，您可先制做物料需求計劃，根據(jù)此計劃給生產(chǎn)提供相應(yīng)的物料，如果相應(yīng)的部門的物料在實際使用過程中超過了這個標準，就由他們自行負責(zé)。說起來很簡單，但要真正落實與運作，要看您的上司是不是一個有用的人，如果他沒用，再好的方案都形同虛設(shè)。 剛剛出來工作的人，有一個好的上司比什么都重要。如果他(她)不行，就離開他(她)，尋找一個在工作上能培訓(xùn)您，幫助您提升，并能實實在在地為您的工作解決些問題的上司。 關(guān)于MC的管理工作，您可以參考供應(yīng)鏈、市場鏈與價值鏈的些資料來看看，也可請教您的上司，如果您上司在這些方面都講不出個所以然，最好就換一家廠。要知道，最先的工作學(xué)習(xí)知識是相當重要的。Q：羅老師您好！ 在這里看到您的講解與回答，感到非常高興。我現(xiàn)在在一家電子公司做生產(chǎn)管理，來這邊7個月了，剛開始很有激情去做事情，表現(xiàn)有口皆碑。但我們老大是本地人比較排外，一些重要的東西都不讓我接觸，而此為臺資公司已有10多年歷史，一切都比較成熟，所以我感覺學(xué)不到什么東西，便自己來找一些理論充充電，為今后作打算。我現(xiàn)在有一些可能不是PMC相關(guān)的問題，看您能不能幫我指點一下方向：1.我在以前公司是帶線的，現(xiàn)在是做跟班主管，但很明顯經(jīng)驗不足，我想知道要做好生產(chǎn)主管最重要的是需要什么？人員的管理是不是特別重要？2.以目前的狀態(tài)，上司排外而且感覺沒有東西可以向他學(xué)，我是不是應(yīng)該換一個地方？是不是進新開的廠學(xué)到的東西會比較多？還有一些其他的管理方面的知識，以后再向您請教。謝謝！Q：您好: 羅老師,我現(xiàn)在剛在一家貿(mào)易公司做總助.管理供應(yīng)商跟客戶的市場開發(fā)與管理.我沒有做過貿(mào)易,以后一直與工廠為主現(xiàn)在感覺有點找不到一個很明確的目標,和主要工作的內(nèi)容以級未來的發(fā)展.可否賜教一二.不勝感謝! 本人E-mal:Q：羅老師: 您好!我剛剛著手PMC的工作兩禮拜,我公司不大,是做手機電池的,按說物料不多,可是加上給客戶包裝的配件,包裝彩盒,整個倉庫就亂成了一鍋粥了,我們這個部門是剛剛成立的,而我是一點經(jīng)驗都沒有啊,上司是從倉庫提起來的,是這個公司的元老了,但是在解決問題上不是一個果斷的人.好多計劃下了,卻沒有按實際的來執(zhí)行,追究責(zé)任的時候就開始踢皮球了.Q：我做PMC3年了，今天只興起再次搜索PMC，沒想到，在這里遇上了羅老師，雖然我已經(jīng)有了一定的經(jīng)驗，PC和MC都做過，現(xiàn)任PMC主管，仍然覺得PMC這個職業(yè)，沒有最好，只是更好。 現(xiàn)在工廠的經(jīng)營管理模式，對于PMC在工廠中的職責(zé)要求，越來越廣，責(zé)任也越來越重大。在深圳現(xiàn)有的工廠中，大部分是中小型企業(yè)，對于PMC的應(yīng)變及調(diào)配能力也是要求越來越高。 PMC也是一個工廠運作的核心，我個人理解為，PMC是上級的眼睛，物料的管家。 非常希望能夠和羅老師多多請教。 我的QQ：372540209MSN/Email:Q：老師： 您好，感謝你在百忙之中看我的電郵，謝謝！ 我在一家韓資企業(yè)任PMC管理，從2006年開始投產(chǎn)至今，目前只有一家客戶，是摩托羅拉的鍵盤供應(yīng)商。 我現(xiàn)在遇到一些比較麻煩的問題，很希望得到您的指教，謝謝！ 一、也許是新成立的公司，現(xiàn)在訂單比較少，做新樣品比較多。產(chǎn)品的原材料90%是從韓國過來，由采購部跟進，現(xiàn)在業(yè)務(wù)部的出貨計劃下來后就由采購部確認物料的交期，然后根據(jù)物料交期我部PMC回復(fù)業(yè)務(wù)出貨日期。現(xiàn)在有這樣的情況，采購的物料交期經(jīng)常性的變更，有時候今天告訴我明天的來料計劃有變，而業(yè)務(wù)部又馬上要我根據(jù)新的物料交期回復(fù)新的出貨日期，如果回復(fù)的出貨日期達不到，又馬上再與采購協(xié)商來料計劃。像這種狀況近來天天如此，我被搞得焦頭爛額，幾乎一整天的時間都在確認物料與出貨，而其它生產(chǎn)上的事就沒多少時間管理。還有一個就是業(yè)務(wù)答應(yīng)本周的出貨計劃不變，但是現(xiàn)在也做不到了，經(jīng)常性的更改出貨計劃。我們的出貨主要取決于來料，生產(chǎn)上是沒多大的問題（因為工廠的產(chǎn)能大于出貨）。現(xiàn)在來料計劃有變加上出貨計劃不穩(wěn)定，請問您，要如何解決此問題，才能使PMC的工作順利。 二、我們公司的部門：生產(chǎn)部分為PMC部與各生產(chǎn)車間（如：Mold,Print,CNC等），采購部、倉庫、業(yè)務(wù)部各是獨立的部門。我的工作主要職責(zé)是：1、生產(chǎn)人員的需求與狀況分析;2、產(chǎn)能的分析;3、出貨計劃的審核，生產(chǎn)計劃的制定;4、物料需求的制定;5、各部門間事務(wù)的溝通、調(diào)配。還有較多的樣品單要生產(chǎn)，現(xiàn)在我想制訂一個方案，如何來開展PMC的工作，如何來調(diào)配各生產(chǎn)車間（現(xiàn)在是PMC很被動），如何協(xié)調(diào)來料與出貨之間的矛盾。 三、我還有一個想法，我想把采購、倉庫與PMC劃分到一個部門，如果這樣，需要如何來規(guī)劃，老師，你能幫我制訂一個方案嗎？ 老師，麻煩你了，上面的三個問題請給我指點指點吧！阿明A：阿明：我們一起來看看吧。 第一個問題：“采購的物料交期經(jīng)常性的變更，有時候今天告訴我明天的來料計劃有變，而業(yè)務(wù)部又馬上要我根據(jù)新的物料交期回復(fù)新的出貨日期，如果回復(fù)的出貨日期達不到，又馬上再與采購協(xié)商來料計劃?！?出現(xiàn)問題的原因：對供應(yīng)商沒有進行全面考核，原則上生產(chǎn)企業(yè)對同一種原料的供應(yīng)商應(yīng)考慮5家以上，至少經(jīng)常聯(lián)系的應(yīng)有四家，至少有一家是在開發(fā)中，要不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，如果您不淘汰他們，反過來，您的客戶就會因您不能如期交貨而淘汰您的公司。 第二個問題：“生產(chǎn)部分為PMC部與各生產(chǎn)車間（如：Mold,Print,CNC等），采購部、倉庫、業(yè)務(wù)部各是獨立的部門。我的工作主要職責(zé)是：1、生產(chǎn)人員的需求與狀況分析;2、產(chǎn)能的分析;3、出貨計劃的審核，生產(chǎn)計劃的制定;4、物料需求的制定;5、各部門間事務(wù)的溝通、調(diào)配。還有較多的樣品單要生產(chǎn)，現(xiàn)在我想制訂一個方案，如何來開展PMC的工作，如何來調(diào)配各生產(chǎn)車間（現(xiàn)在是PMC很被動），如何協(xié)調(diào)來料與出貨之間的矛盾?！?出現(xiàn)的問題是您與其他部門的矛盾較難平和解決，這是正常的，各部門都會以自己部門的利益為前提，在此基礎(chǔ)上能滿足其他部門利益或公司更高利益時他們才會有精力去兼顧。您要做好這個權(quán)衡，一方面需要您對公司內(nèi)各部門的所有資源(包括人力資源、固定資產(chǎn)、團隊力量、時間掌控等)有很全面的了解和管理能力，您能將他們每一小時能做些什么工作都計劃到位，他們找不到其他借口就會在一定程度上服從于您的安排。通常，這種方法還需要各部門人員的高素質(zhì)要求，如果每個部門都以自我為中心，最好的辦法就是開展獨立核算，計劃要求沒完成的，您就可以向他們進行索賠。我現(xiàn)在也在對公司進行獨立核算這個體系項目的培訓(xùn)與開發(fā)中，如果有興趣一起討論吧。 您的第三個問題：“我想把采購、倉庫與PMC劃分到一個部門，如果這樣，需要如何來規(guī)劃？”原則上，PMC在很多企業(yè)中就是包括生產(chǎn)計劃與物料控制在內(nèi)的，我之前從事PMC管理時，下面的部門更多，包括生產(chǎn)計劃、物料控制、倉庫、采購、生產(chǎn)各車。您的想法是很合理的，您上面還有一個上司的話，需要通過他的協(xié)助來完成這方面的工作。如果說服不了他，就讓他讀一下杰克.韋爾奇的資料，為了防止“穿四件毛衣”現(xiàn)在出現(xiàn)在我們中間，有兩本韋爾奇的專著供參考杰克韋爾奇自傳和贏。合并同類項是初中時就學(xué)過的數(shù)學(xué)公式，現(xiàn)實中好好應(yīng)用，相信您能取得好成績的。 因自身眼界的限制，不到之處還望深諒解。Q：羅老師，你好！我是在一家臺資廠（鈕扣）做PMC，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品，還需要外加工（電鍍，烤漆等）一些工序?，F(xiàn)在我們廠把生產(chǎn)與外加工分開，我是做外加工這部分。就在這出現(xiàn)了問題，生產(chǎn)部門只管在承諾前把產(chǎn)品做出來，不留時間做外加工，造成我很被動，向上反應(yīng)，就要我們催。供應(yīng)商天天幫我們做急單，一些不急的積壓下來，又成了急單。請您幫我解決！謝謝您！aprilhmA：aprilhm: 這些不是您的錯誤的造成的.公司流程的問題導(dǎo)致很多方面工作低效和痛苦,是我們中國中小企業(yè)的通病.這些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都以自己經(jīng)驗豐富和蠻干而出名,不和市場鏈掛鉤,做起來所有人都很難受. 我勸您還是先忍耐一下吧,學(xué)得東西多了,自己做老大了,有能力做流程再造了,離開那個不能給你的團隊未來的企業(yè),那時,您會看到一片藍藍的天的. 這些流程方面的問題,我真的是心痛但沒有辦法,畢竟那工廠不是我開的!您說呢?Q：羅老師； 晚上好！我想請教你一個問題：物控管理中最高存量公式中用到“一個生產(chǎn)周期的天數(shù)”是什么意思，我不太理解，請你幫忙解答，謝謝！ A：不同的企業(yè)對生產(chǎn)周期有不同的解釋，但總體來說，生產(chǎn)周期的定義都是一樣的。就是指生產(chǎn)這一個產(chǎn)品，從開始生產(chǎn)到完成生產(chǎn)所用的時間總合。 例如：生產(chǎn)一個光盤： 1.預(yù)料每次10萬張以下-1小時，10萬-100萬-2小時，100萬以上-3小時。單張用時可以忽略不計。批量生產(chǎn)可按一個標準計算。 2.注塑每模4張，周期為30秒，搬運平均10秒，單張用時10秒。 3.壓模每張用時1分鐘。 4.印刷四色+專色，每張用時5分鐘；四色，每張用時4分鐘；三色，每張用時3分鐘，兩色，每張用時2分鐘，單色，每張用時45秒。 6.包裝每張用時300秒。 7.其他耗時每張約100秒。 根據(jù)相關(guān)的要求及標準，把單個生產(chǎn)時間計算出來，再加總，就是單個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，按一天8小時計算，是零點多少天就是這個周期有生產(chǎn)天數(shù)。 Q：我以前是在倉庫管理的，現(xiàn)在想改行去做PMC，平時看過一些關(guān)于PMC方面的書籍，但我想肯定是不太全面的。我星期一就要去復(fù)試了，現(xiàn)在沒有什么把握呀。今天看到你回朋友們的貼子感覺挺棒的，所以想請你幫忙。問一下問題哦，假如你是面試我的考官，你一般會問些什么問題？好讓我心里有個底。先謝謝了！ A：對于PMC管理方面，我做得也不是很久，總體感覺就是您如何把公司給您的定單高效的完成，達到領(lǐng)導(dǎo)們想要的結(jié)果。當然這里面有包括定單評審、產(chǎn)量分析、資源核算等4M1E（人、機、料、法、環(huán)）等方面的問題。不同的管理人員問您的問題不盡相同，我不能以偏概全。進入一個公司做PMC很容易，最難的是您如何處理緊急訂單、資源在不全備的情況下如何保證訂單的準時交貨（包括物料需求計劃、采購分析與開發(fā)、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品實現(xiàn)跟進、異常緊急處理跟進、貨柜計算-有的PMC還要求懂報關(guān)知識等）。能做到這一點，才算一個合格的PMC管理員。A：我做PMC已有五年，但是關(guān)于機器駕動率如何提高這個問題一直沒辦法解決，請問要怎么處理才能解決？機器駕動率要如何才能說算得比較標準？我們以前的算法是：IE單個作業(yè)為標準，而整個流程只能達到標準的33%左右。 PMC部的算法是：IE單個作業(yè)標準*50%為整個流程的標準，但生產(chǎn)也只能達到70%左右。rylqj21A：rylqj21：您好!機器的駕動率要根據(jù)實際操作情況來定的。假如一臺機器一小時的產(chǎn)量為100，報廢期限是10年，那么每年這個機器的性能就要先降10%，當然也可以根據(jù)實際情況來確定。如果有20臺機器，只有10個人操作，那么駕動率只有50%，再假如一天按20小時計，實際產(chǎn)出率只有15小時，計算法是： (15*10)/(20*20)=37.5%， 即實際作業(yè)有效時間(不是上班時間)*實際作業(yè)人數(shù)/(機器總數(shù)量*每天計劃有效工作時間)*100% 我不明白您的那50%是什么意思，對于一個流程的標準工時計算，您可以查看我在2007-5-28發(fā)表的79樓的內(nèi)容。如果還不明白，請給我再留言?；蛘呶覍懸粋€SOP發(fā)給您。PMC常見問題匯總集錦PMC常見問題匯總集錦1、問：物料超負荷積存在倉，但生產(chǎn)線卻時常停拉待料，物控起不到作用，因為貨物的回料期控制在采購員的手中，而采購部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。針對這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？答：如果您有足夠的時間和精力，可將每月/周進、出物料做個詳細的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進工作方式，與供應(yīng)商進行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個月（或每周）浪費的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當然，有的老板對這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個很大的臺階。 生管物控論壇 要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對每個人都有好處；企業(yè)停滯不前，對每個人來說，都是件很痛苦的事。2、問：我公司是一家私營小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計劃。針對這種情況不知道有什么好的建議？答：其實這個問題是很多企業(yè)都會遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會出現(xiàn)插急單的事情。針對您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法： 1）首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價是什么，改革后的代價又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關(guān)部門進行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實可行時，請將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。2）其次，做任何事都不能簡簡單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動向，老板看到你這樣認真，說不定真給你機會讓你好好去試試呢。3）業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對。另外，任何一個企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會受到抵觸的，你必須要有準備多次失敗的心理準備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅持到最后。相信您一定能取得成功的。 3、問：在我認為，PMC部門應(yīng)該是一個單獨部門，但我司現(xiàn)在放在采購部，如何發(fā)揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個工作，對工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開始展開，而老板也只給了我一個月的時間，壓力很大。針對這個情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？答：首先講一下對物料的了解。凡是從事PMC管理的，對物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。 1）通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）； 2）通過公司現(xiàn)有的工程資料； 3）通過開發(fā)部的相關(guān)資料； 4）如果公司有完善的ERP系統(tǒng)，ERP里會有相應(yīng)的更詳細的資料； 5）到生產(chǎn)現(xiàn)場或倉庫現(xiàn)場去了解； 6）方便的時候常去樣板室或展廳； 7）如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認可，否則可能會吃官司； 8）查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。從你上面所說的，老板給你一個月的時間，看樣子公司不是很大，你會有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負責(zé)人、班組長搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。對于做PMC管理的，你還必須要對企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購工程、品質(zhì)工程上下些功夫。 生管物控論壇 4、問：我司是一家剛成立不久的公司，在標準工時的制作這一塊還未健全，所以計算產(chǎn)能不準確，試問在現(xiàn)今的情況下計算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感激！ 答：做標準工時計算，大些的企業(yè)里有專門的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書來看看。這里我先大概講一下，因為我做IE工程師也才一年多一點的歷史，這方面經(jīng)驗不太足，僅供參考。 我這里講個比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個工序的生產(chǎn)周期記錄下來，最好多記錄段時間。例如：加工100個電子元件，用時2分鐘上，那么，單個的時間就是1.2秒。計算工時的時間最好用秒為單位。用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測完后，把所有的單獨工時加起來（千萬不要加人數(shù)）。例如：加工一個電子元件用1.2秒，一條流水線有100個電子元件需要加工，那么用時就是120秒；插件100個工序，用時200秒，其他工序總用時300秒，那么這個流水線從頭到尾總用時就是600秒。之后用一小時3600秒去除以總用時600秒，那么這個產(chǎn)品一個小時可以生產(chǎn)5個，按IE工程人休工程學(xué)理論，再X85%，最后得到的結(jié)果是5X0.854.25個。即在正常情況下這個產(chǎn)品一個小時的產(chǎn)量為4.25個。接下來計算一下這個流水線有多少個人，假如就有45個人，那就是4.25X35148.75個。要求不高的企業(yè)，可以只保留整數(shù)，媽148個。工作中，你只需要有個標準工時，即那個4.25就行了，因為每次生產(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計劃時，只需用相應(yīng)的人數(shù)X工時就可知道一天能生產(chǎn)多少了。這種方法比較簡單，僅需要一個秒表和一個計算機就可以搞定了，不需要太多的專業(yè)知識，對于那85%是指一個小時中有85%的時間這個人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手間、喝水等?，F(xiàn)在很多中小型企業(yè)的IE工程師還用這種方法。 生管物控論壇國內(nèi)有很多專業(yè)的IE工程測試法，我沒做太多的深研，也試過幾次，但當時我服務(wù)的企業(yè)是中型企業(yè)，貨單相當不穩(wěn)定，也不太實用。您可先試試再說吧。 5、問：我是一家工廠的PMC主管，我在這家公司已工作了快5年，我們公司是接單型生產(chǎn)的企業(yè)，而且是少量多樣，換模非常頻繁，一臺機器經(jīng)常1天要換3-4副模具。95%的生產(chǎn)量是接到訂單才生產(chǎn)，只有少部份才計劃性生產(chǎn)，因為計劃生產(chǎn)有一定的風(fēng)險。正因為是少量多樣，又是接單性生產(chǎn)，所以當標準的不良率偏高的時候，就會產(chǎn)生產(chǎn)訂單量不足，需要補數(shù)再上機生產(chǎn)，非常浪費；如果不良率偏低時，就會產(chǎn)生多的庫存品，因此在我們公司就形成了，補數(shù)多，成品庫存多！對此種生產(chǎn)型態(tài)，請支一下何高招？答：對于這種問題，很多廠都會遇到，尤其是很多小型企業(yè)，更是普遍。要想徹底解決這個問題，就是做流程再造，改進接單方式，選擇更好更利于管理的客戶，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權(quán)不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大，到年底你可以在會議上給老板些建議，對那些其實根本就不贏利的客戶進行逐步淘汰制。當然這是對外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長和公司的特性和老板在這方面達到一致，要不然，即使解決了一時的問題，也不能最終變得高效。第二方面就是內(nèi)部改制。對內(nèi)部機器進行承包制（細則您可以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的話來說就是獨立核算。員工們會自己按訂單去生產(chǎn)，也會自己自發(fā)地安排相應(yīng)的訂單，您只需要對其進行緊盯管理就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執(zhí)行”第二講中的方案），就您目前的職務(wù)來說，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計劃性，您只需要設(shè)法改進機制，讓員工