中國(guó)流通企業(yè)如何迎接跨國(guó)公司挑戰(zhàn)(一)..doc

中國(guó)流通企業(yè)如何迎接跨國(guó)公司挑戰(zhàn)(一)摘要隨著中國(guó)加入WTO，外國(guó)的零售商會(huì)更多地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。事實(shí)上，全球零售巨頭早已有了自己的進(jìn)軍計(jì)劃。中國(guó)的流通行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)到了變革的關(guān)鍵時(shí)刻。中國(guó)的流通渠道正在發(fā)生著巨大的變化，如零售商蘇寧往生產(chǎn)領(lǐng)域滲透； 生產(chǎn)商格力、長(zhǎng)虹要建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)；在藥品行業(yè)領(lǐng)域還出現(xiàn)了生產(chǎn)商和流通商的合股。自巴西和阿根廷的流通市場(chǎng)開放以來(lái)，外國(guó)的零售商占據(jù)了絕大部分的市場(chǎng)份額，本地的流通企業(yè)不堪一擊。目前，在巴西和阿根廷，沃爾瑪和家樂(lè)福主導(dǎo)著其零售業(yè)。面對(duì)這種情況，中國(guó)的流通業(yè)應(yīng)該如何做好準(zhǔn)備，迎接來(lái)自跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)呢？而分散的流通渠道將沒(méi)有生存空間隨著中國(guó)加入WTO，外國(guó)的零售商會(huì)更多地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。事實(shí)上，全球零售巨頭早已有了自己的進(jìn)軍計(jì)劃。據(jù)悉到2005年，家樂(lè)福和沃爾瑪各自都將在中國(guó)開50多家商店。主要外資分銷商的大型零售店鋪數(shù)將從2000年的68家，增加到2005年的170家左右。像藥品流通業(yè)的ZOEELLIG、建材流通業(yè)的Kingfisher和BQ都已經(jīng)開始在上海開始建立自己的流通網(wǎng)絡(luò)?！爸袊?guó)的流通行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)到了變革的關(guān)鍵時(shí)刻?！?麥肯錫公司董事、亞太區(qū)營(yíng)銷業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人戴喬治先生在接受記者采訪時(shí)說(shuō)。戴喬治指出，中國(guó)流通渠道的總體費(fèi)用比國(guó)際流通行業(yè)的平均水平要高很多。這是因?yàn)橹袊?guó)的流通渠道非常分散、渠道過(guò)長(zhǎng)、成本太高。比如，中國(guó)的家電行業(yè)有一萬(wàn)多家分銷商，而且分銷渠道的層次過(guò)多，導(dǎo)致流通費(fèi)用和渠道存貨量居高不下。雖然從世界水平上看中國(guó)的分銷商各自的毛利水平都較低，但因?yàn)楫a(chǎn)品常常都需要經(jīng)過(guò)三、四道中間環(huán)節(jié)才能交付到消費(fèi)者手中，渠道的總體成本就變得非常高。同樣，由于信息不暢造成的渠道各環(huán)節(jié)中存貨量的增加，使得流通渠道并沒(méi)有真正起到產(chǎn)銷之間橋梁的作用。有的廠家的渠道庫(kù)存總和竟與其一年的銷量總和相當(dāng)。戴喬治接著說(shuō)，層次過(guò)多的渠道導(dǎo)致渠道成員傭金偏低、渠道管理乏力，使得渠道往往不能在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，迅速、有效地推出適宜的商品。這樣一來(lái)，消費(fèi)者就很難找到自己想要的東西，而生產(chǎn)者也失去了相應(yīng)的銷售機(jī)會(huì)。不僅如此，眾多的經(jīng)銷商和多重流通環(huán)節(jié)還為由渠道挑起的價(jià)格戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，從而造成了行業(yè)整體利潤(rùn)水平的下降。調(diào)查表明，消費(fèi)者愿意而且將越來(lái)越多地在大型零售場(chǎng)所購(gòu)買大件消費(fèi)品。戴喬治指出，批發(fā)商的角色也可以有三種：一是僅作為整合的物流服務(wù)提供商；二是參與銷售過(guò)程，在側(cè)重物流的同時(shí)，提供額外的服務(wù)，如給廠商提供市場(chǎng)信息、為消費(fèi)者提供安裝維修服務(wù)等；三是自己也變成零售商。戴喬治認(rèn)為：“中國(guó)流通渠道的整體發(fā)展趨勢(shì)將會(huì)是日益集中，小而分散的形式將逐漸消失?！鄙a(chǎn)商和零售商之間縱向滲透難以成功中國(guó)的流通渠道正在發(fā)生著巨大的變化，如零售商蘇寧往生產(chǎn)領(lǐng)域滲透； 生產(chǎn)商格力、長(zhǎng)虹要建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)；在藥品行業(yè)領(lǐng)域還出現(xiàn)了生產(chǎn)商和流通商的合股。如何看待這些變化呢？“這種融合是有一定道理的，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這種縱向滲透一般都難以獲得成功?！?戴喬治進(jìn)一步解釋說(shuō)，“事實(shí)上，很少有零售商在購(gòu)買了生產(chǎn)性資產(chǎn)后能成功地?fù)碛羞@些資產(chǎn)。雖然在20世紀(jì)70年代至80年代歐洲有的商家曾經(jīng)這樣做過(guò)，但后來(lái)他們又都賣掉了。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，專業(yè)的生產(chǎn)商比他們更有效?！睔W洲或美國(guó)的零售商通常都有一個(gè)專門的部門負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)商，向他們訂購(gòu)“私有標(biāo)簽”的商品。他舉例說(shuō)，德國(guó)的零售商ALDI公司就與數(shù)家生產(chǎn)商達(dá)成10年的生產(chǎn)合同，讓他們?yōu)樽约荷a(chǎn)私有標(biāo)簽的商品（如咖啡等）來(lái)銷售。這對(duì)ALDI公司來(lái)說(shuō)成本很低。宜家（IKEA）則是先有自己的設(shè)計(jì)，然后再委托生產(chǎn)商去加工的?！霸谥袊?guó)，格力空調(diào)通過(guò)部分擁有自己的分銷商創(chuàng)造了一定的價(jià)值，因?yàn)樗垢窳梢钥刂其N售渠道并能限制由渠道挑起的價(jià)格戰(zhàn)?！钡鲉讨握J(rèn)為，“這將對(duì)渠道管理帶來(lái)挑戰(zhàn)，因?yàn)樯a(chǎn)商和經(jīng)銷商的根本利益很難完全一致。而且，也會(huì)使生產(chǎn)商的渠道靈活性減弱。尤其是當(dāng)消費(fèi)者越來(lái)越傾向于在銷售多種品牌的大型商店購(gòu)買空調(diào)、商家必須給消費(fèi)者提供多種選擇的情況下，生產(chǎn)商的渠道策略也應(yīng)該順應(yīng)這種變化?！贝鲉讨谓又f(shuō)，目前在大多數(shù)國(guó)家生產(chǎn)商都放棄了擁有自己的分銷渠道的想法。10年前，許多廠家都建立了自己的專賣店，但現(xiàn)在這種情況已經(jīng)不多見了?！白罱K來(lái)看，”戴喬治認(rèn)為，“生產(chǎn)和渠道是否需要結(jié)合還是取決于消費(fèi)者。問(wèn)題的關(guān)鍵是消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)是希望有更多的品牌可供比較和選擇，還是忠實(shí)于某一個(gè)品牌？從這一點(diǎn)上講，對(duì)于生產(chǎn)商而言渠道決策是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題生產(chǎn)商既要考慮商品的特性，又要考慮消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣，最后還要平衡由此帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。從目前在日本、韓國(guó)和歐洲的情況看，縱向滲透并不是很成功的。只有紡織品行業(yè)例外，因?yàn)闀r(shí)裝的品牌意味著個(gè)性，而商店又往往是品牌形象的一個(gè)重要組成部分。所以，像GAP, ZARA或ESPRIT 這樣的主要品牌的時(shí)裝連鎖店都比較成功。但在食品行業(yè)則不然，消費(fèi)者需要更多的選擇，因此，專賣店的方式就不行?！敝袊?guó)流通企業(yè)能否在后WTO時(shí)代勝出自巴西和阿根廷的流通市場(chǎng)開放以來(lái)，外國(guó)的零售商占據(jù)了絕大部分的市場(chǎng)份額，本地的流通企業(yè)不堪一擊。目前，在巴西和阿根廷，沃爾瑪和家樂(lè)福主導(dǎo)著其零售業(yè)。面對(duì)這種情況，中國(guó)的流通業(yè)應(yīng)該如何做好準(zhǔn)備，迎接來(lái)自跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)呢？“坦率地說(shuō)，中國(guó)企業(yè)將要面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。外國(guó)公司的實(shí)力很強(qiáng)，中國(guó)公司要想長(zhǎng)期發(fā)展下去，必須提高自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，向世界先進(jìn)水平看齊?！贝鲉讨握J(rèn)為中國(guó)流通企業(yè)主要應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來(lái)提高自身的水平：一是要擴(kuò)大規(guī)模。許多全球性零售商都意識(shí)到了規(guī)模的重要性，并積極努力地在進(jìn)行擴(kuò)張。例如，美國(guó)著名的服裝零售商GAP現(xiàn)在正以每年開55家新店的速度在全球各地?cái)U(kuò)張。家庭用品零售商Home Depot 也是以每年50家新店的速度在發(fā)展的。中國(guó)的流通企業(yè)也亟須擴(kuò)大規(guī)模，應(yīng)通過(guò)哪種方式來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張，是通過(guò)收購(gòu)、并購(gòu)，還是通過(guò)自身的有機(jī)成長(zhǎng)來(lái)擴(kuò)張？戴喬治以超市為例說(shuō)，通過(guò)一下子購(gòu)買50家店的方式收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以使規(guī)模迅速得以擴(kuò)大，而且還可以保留和發(fā)展與供應(yīng)商的關(guān)系。但這樣做也有許多風(fēng)險(xiǎn)，例如，店鋪的位置不好、店員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，整合文化和流程管理方面的難度很大，等等。如果都采用自建的方式，管理起來(lái)會(huì)比較容易，但時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)。第二是要明確經(jīng)營(yíng)模式，確定好服務(wù)、價(jià)格和定位。也就是要搞清楚應(yīng)采取什么樣的戰(zhàn)略、明確“建立一個(gè)物有所值的IT支持系統(tǒng)十分重要。不少人認(rèn)為沃爾瑪?shù)某晒艽笠徊糠謶?yīng)歸功于它先進(jìn)的IT系統(tǒng)和物流網(wǎng)絡(luò)?！贝鲉讨螐?qiáng)調(diào)說(shuō)，“人才同樣也是至關(guān)重要的。流通行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，它需要前線人員優(yōu)秀的執(zhí)行能力。因此，對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)必不可少。針對(duì)中國(guó)目前零售業(yè)的快