行銷作業(yè)進四貿2A肯德基.doc

行銷題目：肯德基組員: E93421140 尤萍臻 E93421137劉弘智 E93421143 楊朝盛 E93421153邱繼正壹、廣告分析貳、個案公司-百勝餐飲國際一、 個案簡介二、分析工具(一)、STP分析 (二)、4P分析(三)、五力分析(四)、SWOT分析1.外部2.內部三、策略建議四、結論心得壹廣告分析 ”這不是肯德基” 一個初入軍營的大頭兵，好不容易盼到懇親假，父母帶來一盒他最愛的炸雞，沒想到就在入口的一瞬間，察覺有異！這不是肯德基！這不是肯德基！在地上扭曲打滾的大兵，就是要吃肯德基炸雞。 臺灣速食業(yè)競爭激烈，肯德基（KFC）先針對競爭對手各速食業(yè)者做了詳細的市場調查。對全臺約有110家連鎖店的肯德基來說，重點不是商品沒有競爭力，而是突顯產品的特色。因此展開了一連串的廣告企畫工作，由以下一一介紹 A. 確定主力商品：肯德基發(fā)現(xiàn)，臺灣人對炸的食物像是鹽酥雞等特別喜好，陽獅副客戶總監(jiān)沈文源說，現(xiàn)在看到新上市的薄皮炸雞，當時經(jīng)由市調和消費者試吃後，接受度始終不如脆皮炸雞好，最後決定選擇以脆皮炸雞的炸雞桶（LPC）為主力商品。B. 肯德基的準則：吃炸雞是一件輕鬆愉快的事情，所以廣告一貫走詼諧幽默路線。其次，為了避免削價競爭，經(jīng)過KFC精算後，炸雞桶的定價（全家餐399元，六塊雞桶199元），也是完全不可更動的。此外，為了和M牌做出區(qū)隔，KFC採用的廣告發(fā)想一定要跟消費者經(jīng)驗有共鳴，要讓產品和消費者產生關聯(lián)。採用的廣告演員也都不是明星級的俊男美女，以求拉近和消費者的距離，希望讓人感覺比較真實。 在本案的任務就是強化主軸吃炸雞就要肯德基。要鎖定顧客認知，先要了解誰是肯德基的目標顧客。陽獅根據(jù)廠商做的調查發(fā)現(xiàn)，在炸雞桶這項產品（包含全家餐和六塊雞餐）的消費者中，雖然3049歲的顧客比例超過50%，但以十年一個世代的比重來說，2029歲的消費者的比重顯然比3049歲的消費者高。電視廣告的安插是一門學問。每個節(jié)目都有七八次的廣告時間，而每次廣告時間又可以播放七八支廣告，不同破口又有不同價位。例如節(jié)目開頭和尾聲的破口一定較貴，而廣告時間最初和最末的廣告又一定會給人較深刻的印象，這些都是要由專業(yè)的媒體公司來做建議，有些廣告公司也有媒體部門可以做安排。每支廣告製作中，KFC都會請市調公司進行廣告前測，以問卷詢問消費者最喜歡哪些速食品牌、對該支廣告的接受度和喜好度、印象最深刻的關鍵語，並且模擬消費者實際看到的電視廣告情境，隨意地安排廣告影片給對照組觀看，來測知消費者最喜歡哪一支廣告。廣告播出後會進行廣告後測，就其播出的頻率、消費者印象、對肯德基的喜好度等問題做分析。這些都會影響到媒體策略。比如我要放破口的第一支或最後一支，都會影響印象。沈文源表示。這些資料也都會提供給廣告代理商，做為安排廣告檔次的參考依據(jù)。貳公司簡介: 百勝餐飲國際(1) 沿革：肯德基是世界最大的炸雞連鎖餐廳。六十年前， 桑德斯上校(Colonel Harland Sanders)研發(fā)出由十一種香料組合而成的獨家炸雞配方，後來則發(fā)展成現(xiàn)在的肯德基。 肯德基遍佈全球八十餘個國家，目前擁有超過九千六百家店。在這個地球上，每天都有一家肯德基開幕。不論是在中國 大陸的長城或是巴黎繁忙的市中心、從保加利亞風光明媚的蘇菲亞市中心以至陽光滿佈的波多黎各街道，處處都可見到以桑德斯上校熟悉的臉孔為招牌的肯德基餐廳?？系禄某晒?，源自於全球將近十九萬員工的齊心努力。在世界各地，肯德基永遠將顧客的需求擺在第一位，使顧客在享受各種高品質餐飲的同時，也能感受到最親切的一流服務和用餐環(huán)境?？系禄睹駠?3年7月1日進入臺灣市場，最初由統(tǒng)一企業(yè)公司 與日本三荾株式會社及三和株式會社共同出資，並於民國74年4月16日在臺北市西門町成立了臺灣的第一家肯德基門市部。目前肯德基在臺灣由百勝餐飲集團全資擁有，全臺共有一百三十三家餐廳。 肯德基對於臺灣市場的前景充滿信心，致力提供顧客高品質的餐飲、最親切的一流服務及用餐環(huán)境，希望成為消費者心目中最喜愛的速食品牌。肯德基屬於百事集團，是世界上最成功的消費品公司之一。其下三大系統(tǒng)為餐廳業(yè)、飲料業(yè)、及休閒食品業(yè)，肯德基與其他兩個知名的餐廳系統(tǒng)-必勝客及 Taco Bell，都為百事國際餐飲事業(yè)所統(tǒng)籌。(2) 經(jīng)營理念：堅持質量，追求卓越回應市場，創(chuàng)新改進講求誠信，崇尚品德雙贏思維，坦誠溝通積極參與，團隊合作重視培訓，發(fā)展個人獎勵成就，表彰傑出(一)S T P 分 析 工 具麥當勞與肯德基（KFC）為爭奪國內速食領域之市場佔有率而拼得拳拳到肉以非一日之實，以往，KFC挾國人飲食習慣偏向中式或臺式口味之優(yōu)勢，終漸而豎立起炸雞專家之企業(yè)品牌定位，致使消費者一想到吃炸雞就想到。 然而，自從專供漢堡、薯餅.等美式速食為主的麥當勞陸續(xù)堆出一系列相關辣味雞肉口味之單品組合後，兩雄正面交鋒之姿已無從避免地正式引爆。然而，打從麥當勞陸續(xù)推出炸雞產品後，肯德基似乎並未曾有過大幅度之因應戰(zhàn)略或策略之推行以因應麥當勞此種近乎逆鱗之舉。如今，繼辣味雞翅與辣味雞塊後，麥當勞復又推出辣味雞腿堡，正面迎擊KFC最得意之作，而KFC的因應之道為何呢？針對日益激烈之市場爭奪戰(zhàn)，難道KFC僅視對手之招數(shù)而決定日後生存之道嗎？迴歸源點地思考，價格戰(zhàn)與廣告口水戰(zhàn)，這僅能視為一種Shifting the Burden的權宜之計！除此而外呢？ 就基本競爭能耐而言，筆者依據(jù)學者Charles W. L. Hill所提出之競爭力構面-效率、品質、創(chuàng)新、顧客回應，強烈建議KFC可能可朝下列數(shù)方向邁進；特別為創(chuàng)新一項，恐為KFC是否能跳脫產業(yè)遊戲規(guī)則，重築競爭障礙之關鍵要素！一、效率（一）決策效率 生產效率化外，決策的高度效率化恐是KFC未來應需謹慎之課題。面對外部競爭環(huán)境日益激烈、消費者口味變化訊息萬變、炸食產品面臨健康訴求的背道而馳，以及同業(yè)競爭者和取代性商品又如雨後春筍般日益橫生.等之威脅下，如何迅速掌握市場脈動、縮短研擬策略與戰(zhàn)略之費時，以及制訂KFC短期戰(zhàn)略之精準明確程度.等，均應是KFC逐步變革之關鍵！（二）Step Re-analysis至今KFC從未傳聞過曾斷料或某產品無法如需供應之窘境，是故，Step Re-analysis乃針對KFC第一線店面生產為主軸。為方便消費者能在最短時間中取得所購買之產品，重新評估與分析第一線櫃臺遞餐流程中，是否存在多餘時間浪費致使產品前遞作業(yè)拖延產生，恐有其必然性存在，畢竟在最短時程中，讓消費者得以迅速取得點購餐組，乃是速食產業(yè)中，最基本之競爭源點。再者，作業(yè)程序之再分析，亦可幫助KFC經(jīng)營者重新瞭解，生產程序中，是否存在多餘浪費之可能並予以消擬之！二、品質（一）生產品質 全面品質管理（TQM）之精神乃在確認產品生產程序中，每個小動作均能符合品質需求之水平，以保證所生產之最終產品，能達至品質絕對完善之要求。同理，自肉品、冷藏、運送、保鮮、炸製、調味、烹調.至最後夾食、包裝並送至消費者手中的所有程序，均需在絕對衛(wèi)生與新鮮的品質基本要求下，完成生產程序。（二）行銷品質 爭奪市場之際，行銷品質之良窳關係直接影響著銷售績效之高低，面對麥當勞推出辣味雞腿堡，KFC以原味雞柳堡為主、卡啦雞腿堡為輔，領軍對抗麥當勞辣味雞堡之攻擊，然而，就促銷成效而言，試問：1.市場上有多少人知道KFC復又強打原味雞柳堡呢？2.又有多少人知道多加39元可以多點一份雞堡呢？3.有誰知道雞柳堡比辣味雞腿堡不同於何處？好吃於何處？4.同為辣味！有誰知道KFC的卡拉堡比麥當勞者優(yōu)於何處？消費者可否具體回答上述問題之程度即可略為判定KFC行銷品質之高低成效了！（三）資訊品質 特別是源自消費者之資訊，亦即Customer Relationship Management之資訊管理與訊息取得尤為重要！因為源自消費者之需求與聲音，乃是厚植KFC競爭源點與基礎之根基。而如何取得消費方之重要訊息？筆者建議有下列數(shù)者：1.互動式網(wǎng)路：透過網(wǎng)站互動、網(wǎng)站活動與訊息溝通，以獲取消費者偏好之訊息與刺激改進與研發(fā)之靈感！2.消費系統(tǒng)之建構：以獲取消費究竟偏好購買何種產品？喜好何種餐點組合？可合理接受之價格Range？以及需求嘗試之口味為何？.等訊息！3.傳統(tǒng)試問卷、填卷市調：雖然成效有限，但亦不失為一種獲取消費方資訊之方法！4.其他：另外，多方擷取競爭對手之策略訊息，或是母國成功發(fā)展之經(jīng)營模式、產品口味.等重要資訊，亦是調整戰(zhàn)略之起始！三、顧客回應 源自消費者的聲音，必是幫助KFC再造顛峰之關鍵！如何劫取消費者之訊息？擷取哪些訊息？如何處理與管理消費方之訊息？恐是關係KFC往後競爭力向上提升或向下沈淪之核心。四、創(chuàng)新 創(chuàng)新，是保證KFC長保競爭優(yōu)勢之關鍵，而創(chuàng)新成敗之關鍵則取決於其方向是否朝向滿足消費者需求與創(chuàng)造消費者需求、提高消費者消費價值與附加價值之目標邁進。是故建議，KFC不妨可試著思考下列之問題，並站在消費者的立場上予以回答並予以蒐集相關之訊息，對KFC而言，可能有程度上之幫助：1.流程創(chuàng)新（1）除了主力供應中餐、晚餐外，可否切入或創(chuàng)造其他時段之來客量？如宵夜或午茶時段.等，來客量較低之時段?。?）除了來店消費、外帶消費外，有否提供消費者他類滿足食用炸雞需求之服務方式？發(fā)展選擇性宅配的機會存在嗎？網(wǎng)路下單的可能性存在嗎？與連鎖性餐點配送業(yè)者，如必勝客.等策略聯(lián)盟，發(fā)展餐點組合與宅配的可能性存在嗎？（3）除了固式餐點組合外，能否提供消費者自我組合餐點之可能？解構制式餐組的可能性存在嗎？（4）匹配套餐與全家餐的服務模式可否不同？全家餐可宅配嗎？可B2B嗎？可同時發(fā)展且滿足不願不便無時外出之上班族、夜點族、學生族、家庭族或KTV族.等族群嗎？（5）偏好全家餐之客群為何？偏好套餐之客群為何？是否存在差異？可否針對發(fā)展不同之消費模式？2.餐點創(chuàng)新（1）除了炸雞、雞腿堡.等已存在之餐點產品外，還能提供或創(chuàng)造何種消費者需求之餐點？（2）針對不同時段，有否特色商品存在？（3）套餐外加39元多得一份堡，其對消費者的吸引力有多強？消費者的胃容量可否支持此一促銷活動之順利推展？（4）價格上有否壓低的可能？（5）產品組合有否再豐富的可能？3.價值創(chuàng)新（1）除了餐食外，有否其他附加服務可提供來店之消費者？（2）免費上網(wǎng)並享受餐點之服務可行否？（3）圖書報章供應搭配餐點可行否？（4）點歌服務搭配餐點可行否？（5）K書空間搭配餐點可行否？（6）代售多媒體商品與圖書，配合餐點銷售可行否？本組建議唯有提高消費者於KFC中消費時之價值，恐是關鍵消費者不斷於進出KFC消費之關鍵。除了炸雞與吃炸雞之外.這句話的含意，相當值得我們再三咀嚼，如何讓消費者一二再三地想點購KFC的商品？以及除了炸雞外以及享用炸雞的同時，KFC又能提供消費者哪些額外服務，吸引消費者不忍離去？恐是經(jīng)營者應規(guī)劃之方向與思考之問題。(二) 4P分析工具1. 產品(product)： 肯德基的產品總共分為五類，有烤雞類、炸雞類、配餐類、飲料類和沙拉類?？系禄a品鎖定上班族以及高級學生族群, 透過產品的口味以及強烈性吸引具有消費實力的族群對該產品產生忠誠度, 同時透過不斷開發(fā)新式產品(各種調味卷以及基米花等), 讓具有消費力的族群同時也是對於產品開發(fā)重視的族群可以有不斷的產品可以嘗試, 保持對於產品的高度忠誠。KFC所有的美味炸雞均由CAS國產生鮮雞肉當中挑選最優(yōu)良的雞肉為原料，並使用100植物油製作。2. 價格(price)：肯德基使用同為套餐式的價格組合方式, 這種方法發(fā)展於進行套餐組合, 透過結合部分低成本高利潤的產品(薯條, 飲料), 結合成為bundle產品, 促使消費者在貪小便宜的心態(tài)下購買較原單樣購買的高價來的低價的產品組合. 屬於標準的速食業(yè)訂價模式.肯德基於市場定位上, 是自行開發(fā)高單價客層, 所以比較沒有使用低價產品策略，反而利用品質吸飲消費者。3. 促銷(promotion)：產品促銷在肯德基目前主要利用廣告口號的建立, 或是特殊視覺聯(lián)想的方式, (您真內行, 向內行人致敬, 這不是肯德基等等), 讓顧客對於肯德基不只是一種產品的消費, 同時也建立一種形象, 強調對於活潑以及重視創(chuàng)意的客人, 滿足他們除了吃以外的另一種滿足. 以額外產品加購(小叮噹鬧鐘)。多通路發(fā)送優(yōu)惠折價券，網(wǎng)路下載優(yōu)惠套餐組合，可自行列印使用。報章雜誌上的優(yōu)惠套餐組合，可自行剪下使用。4. 通路(place)：肯德基主要使用市鎮(zhèn)核心發(fā)展模式, 主要針對各生活圈中最精華的部分進行門市設立, 如此可以減少大量設點所需要承擔的風險, 同時可以有效的掌握最具有人潮的位置進行產品銷售。(三) 五力分析工具1.客戶議價能力(the bargaining power of customers)：企業(yè)經(jīng)營不外乎為創(chuàng)造顧客的需求，否則一定會是被顧客所拋棄。加上顧客對於食品的要求及價格的考量等等因素，故顧客在速食業(yè)的議價能力昰偏高的現(xiàn)象。2.供應商議價能力(the bargaining power of suppliers)：規(guī)模經(jīng)濟是所有西式速食所追求的成就，當然品質的要求更是重要元素，所以有些部分速食業(yè)者採用垂直整合的所產生綜效，希望藉由參與、投資而達到品質的管制及成本效益提升的功能。也有部分訴實業(yè)至今堅持垂直分工與專業(yè)整合，以及知識經(jīng)驗分享know how、互相信任、開發(fā)新產品、新技術，讓公司與供應商依同成長，其目的均在強化供應鏈的價值，及增加競爭優(yōu)勢。 3.新近入者的競爭(the threat of new entrants)：而於經(jīng)營一間速食店所必須投入的機器設備的要求不是很高，以致容易投資，因此想要進入西式速食產業(yè)是相當容易的。因此，潛在進入者的威脅在速食業(yè)是隨時都有的。 4.替代品的威脅(the threat of substitute products)：替代者的威脅很多，包括：現(xiàn)在新興的咖啡業(yè)者、中視速食業(yè)者及麵包店等等總括來說能快速的滿足消費者食的需求的飲食店均為西式速食業(yè)的替代者。 5.現(xiàn)有廠商的競爭(the intensity of competitive rivalry)：在肯德基進入市場，有麥當勞、溫娣漢堡、德州炸雞，而稍後進來的有摩斯?jié)h堡、漢堡王和二十一世紀炸雞等。這些企業(yè)有的以炸雞為賣點，如：德州、肯德基、二十一世紀；有的以漢堡現(xiàn)做為號召，如摩斯?jié)h堡、Subway潛艇堡。 (四) SWOT分析工具1. 外部：(1)機會(Opportunities)：餐飲業(yè)的成長空間:為擴大商機，國內速食業(yè)者包括麥當勞、肯德基、摩斯以及溫蒂漢堡近來紛紛採取與其他通路包括加油站、百貨、量販以及資訊廣場等策略聯(lián)盟的合作模式，以達到市場的擴大與快速展店的目的。用餐習慣的轉變:目前臺灣分店數(shù)有125家，不到麥當勞分店規(guī)模一半的肯德基，如果也採取壓縮獲利的低價策略，無異是以卵擊石的慘況，陳家聲直言。因此，從起家的炸雞到近2年推陳出新的雞肉捲、烤雞翅等產品，肯德基看到的是臺灣消費者的另一面。我們面臨了一群全世界口味最挑剔、又喜歡嘗鮮的消費者，肯德基總經(jīng)理吳美君剖析，不斷提升產品口味和種類，是肯德基在臺灣相當成熟的餐飲環(huán)境中立足之道。(2)威脅(Threats)：中小城市的首動利益:因為有麥當勞當前頭，所以肯德基算是排在麥當勞後面也就是所謂的老二哲學，而透過麥當勞開發(fā)的區(qū)域可以讓肯德基省掉很多區(qū)域的開發(fā)也可以省掉很多不必要的成本。麥當勞迅速擴店:麥當勞策略聯(lián)盟首先將國內知名企業(yè)與團體包括九大類，百貨、量販、商場、房地產開發(fā)、加油站、醫(yī)院、工商綜合區(qū)、超市及其他(學校、機關、電影院、旅遊點、航空站 )等，計有二百個，從中逐步進行接觸篩選，目前已與遠東集團取得合作，成功進駐旗下八家百貨超市、二家紅利多量販及一家大買家商場等，且彼此的合作不僅止於此，未來合作規(guī)模更擴及共同創(chuàng)造新?lián)c麥當勞重視公益形象活動2. 內部：(1)優(yōu)勢(Strengths)： 品牌認同度:除了肯德基，沒什麼速食餐廳敢標榜現(xiàn)做美食！臺灣肯德基總經(jīng)理吳美君豪氣地說。以肯德基的招牌炸雞為例，在每一家分店至少40坪大小的廚房裡，工作人員幫每一塊新鮮雞肉來段馬殺雞，碰到雞胸肉還把突出的骨頭向內折，以便等會兒醃製裹粉的時候才能均勻。這段費功夫的程序，不禁使人聯(lián)想到日本美食節(jié)目的畫面，也讓肯德基的忠實顧客群讚嘆，如此炸雞吃起來的口感，硬是和中央廚房預炸好的競爭對手不同。 連鎖店數(shù):目前肯德基以領先的姿態(tài)搶得在大陸西式快餐市場的龍頭地位。在上海地區(qū)的肯德基已有四十二家分店，是麥當勞的三倍，肯德基挾帶大量的資金加快腳步的迅速擴張，搶占上海的西式快餐市場份額。 在中國成功的原因:麥當勞礙於合資的限制，遲遲未能進入大陸市場，直至九二年才進攻，地段好的店址大多被肯德基所佔領，且租金也比肯德基高出許多。其次，麥當勞在部份城市所選擇合資的對象為區(qū)級政府，企業(yè)要跨區(qū)經(jīng)營相當不容易，而各區(qū)政府為了稅收收入來源利益，多不願自己區(qū)內的企業(yè)稅收被其他區(qū)政府所瓜分。因此，麥當勞要跨區(qū)開分店簡直是難上加難，也阻礙了其擴展的速度。 再來，上海地區(qū)居民的飲食習慣，喜歡吃雞肉，不愛吃牛肉，這一點麥當勞又輸給了肯德基。因此，臺商要赴大陸投資時，除了要搶得市場先機外，也要對當?shù)鼐用竦娘嬍诚M習慣有相當?shù)牧私狻?(2)劣勢(Weaknesses)：與麥當勞同質性過高:麥當勞與肯德基（KFC）為爭奪國內速食領域之市場佔有率而拼得拳拳到肉以非一日之實，以往，KFC挾國人飲食習慣偏向中式或臺式口味之優(yōu)勢，終漸而豎立起炸雞專家之企業(yè)品牌定位，致使消費者一想到吃炸雞就想到。 然而，自從專供漢堡、薯餅.等美式速食為主的麥當勞陸續(xù)堆出一系列相關辣味雞肉口味之單品組合後，兩雄正面交鋒之姿已無從避免地正式引爆。然而，打從麥當勞陸續(xù)推出炸雞產品後，肯德基似乎並未曾有過大幅度之因應戰(zhàn)略或策略之推行以因應麥當勞此種近乎逆鱗之舉。如今，繼辣味雞翅與辣味雞塊後，麥當勞復又推出辣味雞腿堡單一產品種類:KFC以西式+雞肉+速食+炸類為產品之核心 社會公益形象不足:1997年，臺灣麥當勞捐贈新臺幣3,000萬元，成立中華民國財團法人麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會簡稱麥當勞兒童慈善基金會，於3月27日獲內政部許可，並在4月15日正式向法院登記後，開始具體落實關懷兒童，回饋社會的承諾，在協(xié)助推廣兒童醫(yī)療、兒童社會福利與兒童教育的公益活動上，具體落實麥當勞創(chuàng)始人Ray Kroc所提出我們有責任取之於社會，用之於社會的企業(yè)經(jīng)營理念，堅持全力負起優(yōu)良企業(yè)公民的責任。三策略建議:本報告經(jīng)上述SWOT整理如表一，接著進行可能之策略建議，分析如下： 內在外在優(yōu)勢 (Strengths) 品牌認同度 連鎖店數(shù) 在中國成功的原因：激勵制度產品種類進入的時間早與消費者口味一致彈性的企業(yè)文化劣勢(Weaknesses)與麥當勞同質性過高單一產品種類社會公益形象不足機會(Opportunities)餐飲業(yè)的成長空間用餐習慣的轉變1.除了肯德基，沒什麼速食餐廳敢標榜現(xiàn)做美食！2.肯德基打出美食策略，希望拿出讓消費者驚豔的口味，試圖在消費者心中建立肯德基的品牌價值。3.新鮮現(xiàn)做美食至上，營造溫暖店內氛圍。1.肯德基雖然以炸雞有名，我覺得它應該研發(fā)出一些人沒有的餐點，做出特色來。 2.套裝價格,利用套餐模式增加消費者消費動機,並且取得高利潤。3.產品獨特性, 透過產品的屬性取得較具有消費力的客源層(上班族, 高等教育學生)威脅(Threats)中小城市的首動利益麥當勞迅速擴店麥當勞重視公益形象活動1.主要希望讓人印象深刻，但其有許多進步空間，也在逐漸成長中。2.屬於老二哲學, 透過麥當勞已經(jīng)開發(fā)區(qū)域的方式, 減少市場開發(fā)的成本。3.透過開發(fā)大中華市場, 利用大陸的市場利潤彌補臺灣可能產生的營業(yè)額不足。1.主要使用市鎮(zhèn)核心發(fā)展模式,主要針對各生活圈中最精華的部分進行門市設立,如此可以減少大量設點所需要承擔的風險。2.透過廣告意象, 將肯德基植入更多非主力客層的心中。3.多與慈善機構辦一些公益活動(一)SO策略：（一）專注核心競爭力與願景再定位 KFC的核心競爭力為何？KFC之願景再定位為何？這可能是KFC經(jīng)營者應重新深思之課題，即如同美國鐵路運輸當年若於策略轉折上僅定位自己是個鐵路運輸提供者而非全美內陸便捷運輸提供者的話，如今其可能仍是個賣鐵軌與車票的阿斗吧！同理，KFC的願景為何？面臨生存競爭與外部環(huán)境批變的現(xiàn)下，其願景是否有重新溝通組織內部氣氛與策略擬定更新之必要性存在？而其願景是否宏觀且具備通達清晰之理念、生存必備之利基、發(fā)展明確之明臬性.等，均關係著KFC有否資格面對麥當勞或其他潛在競爭者與替代性競爭者.等之威脅。是炸雞專家？or是便利的全方位多工時速食熱點供應者？KFC恐以面臨抉擇之時點；而願景再定位之明訂，亦將為KFC核心競爭力之培育與塑造之關鍵?。ǘ悧UKFC之智慧鏈 KFC智慧鏈為何？明顯的！即為炸雞！在明確一點！即為炸類肉品！再明確一點！即為炸類西式速食！再明確一點！即為西式雞肉速食料理，特別是炸類！是故筆者建議，KFC以西式+雞肉+速食+炸類為智慧鏈之核心，從而善用所謂連續(xù)性創(chuàng)新研發(fā)之功效，繚繞著再擴張自己的產品組合豐富性與口味研發(fā)連續(xù)性，進而延伸KFC之核心競爭能耐，成為蛛網(wǎng)式難以模仿與拷貝、取代之競爭障礙！以便和麥當勞間，形成強烈之區(qū)隔，以隔絕出專屬於KFC的跑道並遠遠將其他競爭者拋之餘後！而（三）豐富化產品組合機制或服務機制 麥當勞之優(yōu)勢為何？本組認為，首要！其不但提供炸雞類之西式速食，攻入KFC的專長領域，另一方面其又具備各式漢堡、奶昔、甜派.