國(guó)有企業(yè)績(jī)效與能力的薪酬管理研究(1).doc

國(guó)有企業(yè)績(jī)效與能力的薪酬管理研究 沈慧芳要建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度，必須對(duì)現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)的收入分配制度存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析，找到與現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的差距。才能針對(duì)存在問(wèn)題，制定相應(yīng)的對(duì)策措施。竊認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)要改善人才的薪酬待遇，首先要改革計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的企業(yè)剛性工資制度。國(guó)有企業(yè)薪酬及管理制度存在的主要問(wèn)題1、薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性要吸引優(yōu)秀人力資源，留住明星級(jí)人力資源，必須使企業(yè)的薪酬制度在同行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)力，這需要人力資源部門(mén)進(jìn)行薪資調(diào)查，要考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平，如果可能的話，最好能夠了解到各具體崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，采用市場(chǎng)上勞動(dòng)力供求函數(shù)所確定的工資水平。許多國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的薪酬與職工平均收入的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn)，核心員工、關(guān)鍵員工和普通員工的薪酬差距較小，分配不公平，造成激勵(lì)和約束作用很差。到目前為止，國(guó)有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)還沒(méi)有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式，基本上還是崗位+效益工資制度。2、原有薪酬制度過(guò)分依據(jù)人的行政級(jí)別在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值重視不足。員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金，由于級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以能力強(qiáng)而學(xué)歷低、核心骨干會(huì)感到極度不公平，導(dǎo)致人才的嚴(yán)重流失。3、缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考核體系，使分配的激勵(lì)功能不足薪酬支付考核方法簡(jiǎn)單，缺乏科學(xué)的付酬計(jì)量。而作為薪酬重要組成部分的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與員工個(gè)人的實(shí)際工作績(jī)效的脫鉤，又使得薪酬制度的激勵(lì)功能缺失，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金只是被員工當(dāng)作是基本工資收入的附加，失去了激勵(lì)的作用。國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作。國(guó)有企業(yè)薪酬管理改革的目標(biāo)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，大多數(shù)企業(yè)采用的是以基本工資為主的基本保障型薪酬結(jié)構(gòu)。基本工資比例相對(duì)較大，考核工資及其他單元比例小，但這種制度明顯的缺點(diǎn)在于“吃大鍋飯”，缺乏激勵(lì)性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)逐步采用以效益為主的激勵(lì)型薪酬結(jié)構(gòu)。員工的薪酬隨工作績(jī)效而變動(dòng)，隨著崗位、技能、知識(shí)含量而變動(dòng)?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到四個(gè)目的：第一是提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)人才；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值，激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績(jī)效；第三是薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，利用金錢(qián)獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的；第四是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。為此企業(yè)的薪酬制度應(yīng)合理地確定工資各單元的比例，合理地?cái)U(kuò)大分配差距，這樣就極大地調(diào)動(dòng)了高產(chǎn)出、高效率的工作人員及高科技、高管理、高知識(shí)、高技能人員的積極性。國(guó)際薪酬設(shè)計(jì)新的形式有：技能工資、知識(shí)工資、廣義薪酬、福利計(jì)劃選擇(美國(guó)薪酬中福利不低于三分之一)、長(zhǎng)期激勵(lì)等。薪酬呈現(xiàn)寬幅化特點(diǎn)，即工資等級(jí)減少，交叉增大，這與組織扁平化相一致。國(guó)有企業(yè)薪酬管理改革的對(duì)策1、全面引入“薪酬”理念薪酬不應(yīng)僅僅被看作是一種成本支出，更應(yīng)看作是一種投入，一種能帶來(lái)更多價(jià)值回報(bào)的投資，把薪酬概念擴(kuò)展到包括工資、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)等方面。樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)薪酬理念，站在人力資本的戰(zhàn)略高度來(lái)設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)激勵(lì)性的薪酬制度，從而吸引人才，留住人才，調(diào)動(dòng)人才的積極性，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。2、確定工作崗位，進(jìn)行職位分析薪酬的給予，基本上是根據(jù)每一項(xiàng)工作對(duì)公司的相對(duì)價(jià)值及重要性來(lái)決定的。通過(guò)工作分析可以判斷該項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)的價(jià)值或重要性，以及執(zhí)行這些工作項(xiàng)目所需的資格條件作為核定薪酬的依據(jù)。做好工作分析，對(duì)每一職位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、權(quán)力關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為人員配置、員工培訓(xùn)及績(jī)效考核提供依據(jù)。崗位評(píng)價(jià)和以崗定薪是新型薪酬管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3、改革分配制度，建立科學(xué)的薪酬體系分配中引入市場(chǎng)觀念，充分利用市場(chǎng)的價(jià)格發(fā)現(xiàn)功能，參照市場(chǎng)提供的崗位工資價(jià)位來(lái)確定我們國(guó)有企業(yè)的工資分配水平，保持工資分配的外部均衡；另外在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)崗位的技術(shù)含量，崗位責(zé)任等因素，對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí)，不同的崗位，待遇不一樣，實(shí)現(xiàn)工資的內(nèi)部均衡。保持工資均衡的意義在于一方面保持人力成本的經(jīng)濟(jì)學(xué)，另一方面有助于實(shí)現(xiàn)人才的正常流動(dòng)。在拉開(kāi)崗位工資的同時(shí)，對(duì)于那些績(jī)效易于評(píng)估，并且有很多職位數(shù)的崗位，加強(qiáng)對(duì)工作量的考核，拉開(kāi)干多干少，干好干壞的收入差距，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。將企業(yè)高級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的收入迅速提到適當(dāng)?shù)乃?。將收入多少與責(zé)任大小、風(fēng)險(xiǎn)高低、貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系起來(lái)，合理拉開(kāi)經(jīng)營(yíng)者與一般員工收入差距，關(guān)鍵、重要崗位與一般崗位的收入差距。4、建立規(guī)范的獎(jiǎng)勵(lì)體系通過(guò)職位評(píng)價(jià)只能確定職位在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值大小與薪酬水平，不能夠體現(xiàn)出在該職位上員工具體貢獻(xiàn)的大小。員工的貢獻(xiàn)與其所獲得的回報(bào)是影響其對(duì)薪酬公平性看法的一個(gè)重要因素。因此，要調(diào)動(dòng)員工積極性，對(duì)員工的行為約束和引導(dǎo)，使員工的利益與企業(yè)的目標(biāo)趨于一致，還必須建立起完善、有效的績(jī)效管理體系與激勵(lì)約束機(jī)制。獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)要從企業(yè)全局的角度進(jìn)行考慮，要有前瞻性、計(jì)劃性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性。國(guó)有企業(yè)薪酬管理改革的措施1、建立完整的薪酬體系薪酬是員工因向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實(shí)質(zhì)是一種交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動(dòng)或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報(bào)償。一個(gè)組織的薪酬制度是由所提供的報(bào)償類型及其分配過(guò)程組成的。在這個(gè)意義上，薪酬管理應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)性的工作。2、按崗定薪，建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高。在技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來(lái)引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)應(yīng)依據(jù)科技人員所在崗位的職責(zé)、知識(shí)、技能要求，確定其工資分配檔次和工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變；依據(jù)復(fù)雜勞動(dòng)是簡(jiǎn)單勞動(dòng)的倍加，通過(guò)崗位測(cè)評(píng)，合理拉開(kāi)科技人員與普通員工之間的工資差距，對(duì)科技人員實(shí)行傾斜的內(nèi)部工資政策。3、按業(yè)績(jī)定酬，設(shè)立業(yè)績(jī)工資制國(guó)有企業(yè)應(yīng)根據(jù)各類人才的工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)工資分配。要通過(guò)實(shí)行提成工資、課題工資、效益工資等形式，把主要業(yè)績(jī)?nèi)藛T的利益分配與其最終工作成果、工作績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，把主要業(yè)績(jī)?nèi)藛T工資報(bào)酬與國(guó)有企業(yè)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益密切掛鉤。進(jìn)一步加大業(yè)績(jī)工資在工資總額中的份額，對(duì)關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行業(yè)績(jī)工資分配形式，做到一流人才、一流業(yè)績(jī)、一流報(bào)酬。4、推行年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地位，起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)對(duì)他們的貢獻(xiàn)和成績(jī)予以回報(bào)；對(duì)他們的失誤應(yīng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。通過(guò)推行年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制，解決國(guó)有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)