戰(zhàn)略管理概論(doc 36頁).doc

戰(zhàn)略管理概論專題2. 戰(zhàn)略管理概念與理論演進(jìn)本專題學(xué)習(xí)的目的理解戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概念及特性了解戰(zhàn)略管理過程與主體了解戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展與新論點(diǎn)2.1 戰(zhàn)略管理的概念2.1.1 戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞來源于希臘字stratagia,其含義是將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù).韋氏新國際英語大詞典 (第三版)定義戰(zhàn)略一詞為軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù).而簡明不列顛百科全書則稱戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù).我國辭海中對戰(zhàn)略的解釋為軍事名詞,對戰(zhàn)略全面的籌劃和指導(dǎo),泛指重大的,帶全面性或決定全局的謀劃.由此可見,無論是西方還是中國,戰(zhàn)略的概念首先來自于軍事領(lǐng)域,大都有對戰(zhàn)爭全局性的謀劃的含意.20世紀(jì)50年代之后,戰(zhàn)略的概念用于經(jīng)濟(jì)與管理領(lǐng)域.在20世紀(jì)60年代,將戰(zhàn)略概念用于工商管理和企業(yè)經(jīng)營中.美國學(xué)者錢德勒于1962年發(fā)表了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu).美國工業(yè)史的考證一書;美國教授安索夫于1965年發(fā)表了企業(yè)戰(zhàn)略一書;美國學(xué)者安德魯斯1971年發(fā)表了公司戰(zhàn)略思想一書;美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特于1980年發(fā)表的競爭戰(zhàn)略,1985年發(fā)表的競爭優(yōu)勢等著作.2.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略的概念 歸納各國戰(zhàn)略管理專家與學(xué)者論述,企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以分為五種觀點(diǎn): 第一種觀點(diǎn):企業(yè)戰(zhàn)略指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策,內(nèi)容包括企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),達(dá)成目標(biāo)的方針,政策,手段及資源分配戰(zhàn)略.持這種觀點(diǎn)的代表人物有: 美國學(xué)者錢德勒,在其著作戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中將企業(yè)經(jīng)營決策分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策兩個(gè)層次,并明確指出,戰(zhàn)略決策首先是以企業(yè)未來發(fā)展為出發(fā)點(diǎn),決定企業(yè)的基本目標(biāo)和與此緊密相關(guān)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方針,然后是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)與方針,對企業(yè)擁有的資源進(jìn)行分配和調(diào)整的決策行動(dòng). 美國學(xué)者拜亞斯,在其著作戰(zhàn)略管理中指出戰(zhàn)略包括對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命的各種方案的擬定和評價(jià),以及最終選定將要實(shí)行的方案.為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而擬定方案,評價(jià)方案和最終選擇方案就是決策過程的主要環(huán)節(jié),故拜亞斯認(rèn)為的戰(zhàn)略就是決策. 第二種觀點(diǎn),企業(yè)戰(zhàn)略指企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,內(nèi)容包括規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)以及為達(dá)成目標(biāo)所必需的資源的取得,使用和處理的方針.持這種觀點(diǎn)的代表人物有: 美國學(xué)者安東尼在其著作經(jīng)營管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)中,從經(jīng)營管理計(jì)劃體系的角度明確了戰(zhàn)略計(jì)劃的概念.他把企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃分為三個(gè)層次,即戰(zhàn)略計(jì)劃,管理控制和業(yè)務(wù)控制.戰(zhàn)略計(jì)劃是決定和變更企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的所需的資源,以及獲得使用和處理這些資源時(shí)應(yīng)遵循的方針. 美國教授威廉紐曼在其著作企業(yè)戰(zhàn)略中指出:企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略把確定長遠(yuǎn)目標(biāo)作為自己的主要任務(wù),以及為完成這一任務(wù)所采取的主要行動(dòng),戰(zhàn)略在任何時(shí)候總是為本企業(yè)指明最優(yōu)的前進(jìn)方向,真正的戰(zhàn)略是較長期的規(guī)劃,它確定企業(yè)的發(fā)展方向與優(yōu)勢,也規(guī)定著各項(xiàng)較短計(jì)劃的基調(diào). 美國學(xué)者威廉格魯克,他認(rèn)為戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢,迎接環(huán)境挑戰(zhàn)而制定的統(tǒng)一的,內(nèi)容廣泛的,一體化計(jì)劃.其目的在于保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo). 第三種觀點(diǎn),企業(yè)戰(zhàn)略指產(chǎn)品市場戰(zhàn)略,這方面的代表人稱是美國著名管理學(xué)家,教授安索夫在其著作企業(yè)戰(zhàn)略闡明了他的觀點(diǎn):企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線,它決定著企業(yè)目前從事的或計(jì)劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì).這條共同經(jīng)營主線由四個(gè)要素構(gòu)成,即產(chǎn)品與市場范圍,增長向量(企業(yè)計(jì)劃對產(chǎn)品和市場范圍的變動(dòng)方向),競爭優(yōu)勢,協(xié)同作用(企業(yè)內(nèi)部協(xié)作可達(dá)到的效果).安索夫在其第二本書戰(zhàn)略經(jīng)營論中再次重申戰(zhàn)略一詞要限制在產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的意義上使用,應(yīng)在一定的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)開發(fā)新的產(chǎn)品與市場,撤出不適宜的產(chǎn)品與市場,有計(jì)劃地提高本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場地位,這是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵. 第四種觀點(diǎn),企業(yè)戰(zhàn)略是一種思想,觀念,藝術(shù).持這種觀點(diǎn)的代表人物有: 美國學(xué)者霍弗和申德爾,他們對戰(zhàn)略定義是戰(zhàn)略是企業(yè)目前和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式.該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo). 美國學(xué)者貝茨和艾德雷奇,他們二人將戰(zhàn)略定義為組織投入其資源,實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的指導(dǎo)哲學(xué),它為組織做出必要的行動(dòng)決策提供約束和限制. 美國學(xué)者弗雷德R戴維,在其著作戰(zhàn)略管理中對戰(zhàn)略下的定義:制定,實(shí)施和評價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的,跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué). 與此相似,我國著名管理學(xué)教授汪應(yīng)洛,席酉民在戰(zhàn)略研究理論及企業(yè)戰(zhàn)略一書中也提出戰(zhàn)略是貫穿于一個(gè)系統(tǒng)在一定歷史時(shí)期內(nèi)決策或活動(dòng)中的指導(dǎo)思想,以及在這種思想指導(dǎo)下做出的關(guān)系到全局發(fā)展的重大謀劃. 第五種觀點(diǎn),企業(yè)戰(zhàn)略是一種位置的選擇.這一觀點(diǎn)的主要代表人物是美國著名戰(zhàn)略管理專家,哈佛大學(xué)教授邁克爾波特.他在其著作競爭戰(zhàn)略中指出決定一個(gè)企業(yè)盈利能力的首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力.競爭戰(zhàn)略必須從對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解中產(chǎn)生.同時(shí)他還認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)的成功取決于所在行業(yè)的狀況和企業(yè)戰(zhàn)略地位的確定.按照波特的理論,企業(yè)戰(zhàn)略主要是競爭戰(zhàn)略,企業(yè)一是要選擇一個(gè)有較強(qiáng)吸引力的行業(yè),二是要確定自己在行業(yè)中的地位,才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,贏得競爭的勝利. 除上五種典型的觀點(diǎn)之外,還有一些學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略作了綜合性的解釋.在這一方面,最具代表性和影響力的是加拿大著名管理學(xué)家麥克爾大學(xué)教授明茨伯格所作的定義. 明茨伯格指出,企業(yè)戰(zhàn)略由五種規(guī)范定義來闡明,它們是:計(jì)劃(Plan),策略(Ploy),模式(Pattern),定位(Position)和觀念,期望(Prospective). （1）戰(zhàn)略是一種計(jì)劃.明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是一種有意識(shí)的預(yù)計(jì)策劃活動(dòng),尤其是對遠(yuǎn)期的行動(dòng)方向,目標(biāo)和基本方針的策劃.戰(zhàn)略的本質(zhì)特性有兩個(gè):戰(zhàn)略是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)前制定的,是備人執(zhí)行的.戰(zhàn)略是有意識(shí)有目的開發(fā)的,是理性思維的結(jié)果. （2）戰(zhàn)略是一種策略.戰(zhàn)略也可以理解為計(jì)策,戰(zhàn)術(shù)和手腕.競爭策略常常根據(jù)競爭對手的預(yù)期反應(yīng)而制定,這是一種單人博奕或多人博奕的問題.有些策略并不意味著行動(dòng),有時(shí)用威脅,恐嚇甚至誤導(dǎo),也能致使競爭對手按自己的愿望而行事. (3) 戰(zhàn)略是一種模式.明茨伯格認(rèn)為,僅將戰(zhàn)略定義為一種計(jì)劃并不充分,還需要考慮戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果,即戰(zhàn)略的實(shí)施體現(xiàn)為一系列的行為,這些行為要遵循一定的原則和價(jià)值觀.這是一種行為模式,戰(zhàn)略作為一種模式的重要性在于:它能夠解釋為什么有的戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn),有的則不能 建立在行為模式上的戰(zhàn)略可以有效地抵制各種突發(fā)的誘惑和威脅. (4) 戰(zhàn)略是一種定位.即確定一個(gè)企業(yè)自身于環(huán)境,行業(yè),地區(qū)市場中的位置,這里的定位含義同于邁克爾波特的觀點(diǎn). (5) 戰(zhàn)略是一種觀念.一種對未來的預(yù)期與期望.戰(zhàn)略往往包涵著未來一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和企業(yè)競爭地位的加強(qiáng)與改善.企業(yè)家型的領(lǐng)導(dǎo)人所提出的期望,也產(chǎn)生出一般性戰(zhàn)略的效果. 以上介紹了國內(nèi)外著名管理學(xué)者們對企業(yè)戰(zhàn)略的論述,歸納和總結(jié)理論界和企業(yè)界人士的管理,我們認(rèn)為:企業(yè)戰(zhàn)略是在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力,為求得生存和可持續(xù)發(fā)展,而做出的全局性的,長遠(yuǎn)性的總體謀劃.2.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略的特征從企業(yè)戰(zhàn)略的定義中,可以認(rèn)識(shí)到它具有以下特征:競爭性.全局性.戰(zhàn)略的全局性也可理解為系統(tǒng)性特征.時(shí)間性.靈活性. 前瞻性.2.2 戰(zhàn)略管理過程2.2.1 戰(zhàn)略管理過程企業(yè)完整的戰(zhàn)略管理過程應(yīng)包括三個(gè)階段:戰(zhàn)略環(huán)境分析(戰(zhàn)略調(diào)研),戰(zhàn)略制定(戰(zhàn)略規(guī)劃),戰(zhàn)略實(shí)施.如圖2-1所示.戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實(shí) 施圖2-1 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程圖2.2.2 戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略在企業(yè)組織中可以分為三個(gè)基本層次:企業(yè)總體戰(zhàn)略,企業(yè)競爭戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略.（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略.企業(yè)總體戰(zhàn)略指公司層戰(zhàn)略.如集團(tuán)公司中,跨國公司則指總公司或母公司戰(zhàn)略.企業(yè)總體戰(zhàn)略決定和提示了企業(yè)的目的和目標(biāo),確定企業(yè)的重大方針與計(jì)劃,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)類型和人文組織類型及企業(yè)應(yīng)對職工,顧客和社會(huì)做出的貢獻(xiàn).（二）企業(yè)競爭戰(zhàn)略.企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營行業(yè)和如何確定自身在這個(gè)行業(yè)中的競爭地位問題.競爭戰(zhàn)略要回答企業(yè)應(yīng)該在哪兒競爭,與誰競爭和怎樣競爭的基本問題.內(nèi)容上包括如何選擇行業(yè)與區(qū)域市場,企業(yè)將為其提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù),市場的競爭結(jié)構(gòu),以及企業(yè)將采用什么戰(zhàn)略去謀求競爭優(yōu)勢,獲取較長期的盈利.由此可見,公司戰(zhàn)略涉及到組織的整體決策,而競爭戰(zhàn)略則更適用于某個(gè)具體的經(jīng)營單位.戰(zhàn)略管理的主線:戰(zhàn)略的重心是競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略的重心是取得競爭優(yōu)勢.競爭優(yōu)勢:自己做得好的,對手做不好的;自己做得到的,對手做不到的;并且是用戶看重的某些方面.(三)企業(yè)職能戰(zhàn)略.企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,對組織內(nèi)部各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)作出的統(tǒng)籌安排.如:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,研究與開發(fā)戰(zhàn)略等.企業(yè)職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略一個(gè)重要組成部分.2. 3 戰(zhàn)略管理的主體2.3.1 誰負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中,由誰來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略 誰對戰(zhàn)略的制定負(fù)有責(zé)任 誰對戰(zhàn)略實(shí)施承擔(dān)責(zé)任 這是人們十分關(guān)心的重要問題之一.董事會(huì)在公司戰(zhàn)略中的作用;董事會(huì)作出決定,也既作出重要的戰(zhàn)略決策.不斷地審查長期發(fā)展方向和戰(zhàn)略的合理性;提出建設(shè)性批評,隨時(shí)準(zhǔn)備直接干預(yù);評價(jià)現(xiàn)任CEO的能力,一但公司業(yè)績不達(dá)應(yīng)達(dá)的水平就進(jìn)行人事變動(dòng).但實(shí)際上董事會(huì)在企事業(yè)戰(zhàn)略決策中不是扮演的職業(yè)角色;經(jīng)理(CEO)是職業(yè)經(jīng)濟(jì)人.所以造成強(qiáng)力經(jīng)營者(控制權(quán)所有),弱力所有者.國外一般建立獨(dú)立董事制度:1,大公司退役的老總;2,咨詢公司;3,大學(xué)教授專家.中國的一些上市公司的企業(yè)也建立了獨(dú)立董事制度,但有些獨(dú)立董事直到企業(yè)出了大事,都沒有到該企業(yè).CEO在戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵作用;實(shí)際上CEO是主要發(fā)展方向的制定者,主要經(jīng)營目標(biāo)的制定者,主要戰(zhàn)略方案的制定者,主要戰(zhàn)略的實(shí)施者.一個(gè)成功企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行都打上了CEO的鉻印.其他高層管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任;協(xié)助CEO制定,實(shí)施戰(zhàn)略,各副總要對分管的戰(zhàn)略承擔(dān)責(zé)任.中,基層管理者在戰(zhàn)略管理中的支持作用;在具體實(shí)施戰(zhàn)略中承擔(dān)責(zé)任.2.3.2 戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理的基本原則: 戰(zhàn)略制定是直線管理者的工作,而不是職能參謀者的工作,戰(zhàn)略的執(zhí)行者就應(yīng)該是戰(zhàn)略的制定者.2.4 戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理或經(jīng)營戰(zhàn)略的研究起源于20世紀(jì)60年代;7080年代有了深入的發(fā)展,逐漸地形成了戰(zhàn)略管理的思想體系;90年代后又賦予戰(zhàn)略管理理論的新內(nèi)容.但是經(jīng)營戰(zhàn)略的思想萌芽可以從20世紀(jì)3040年代的管理學(xué)名著中發(fā)現(xiàn).2.4 1 戰(zhàn)略管理的萌芽階段 1938年,美國學(xué)者切斯特巴納德發(fā)表了經(jīng)理人員的職能一書,該書使用了戰(zhàn)略因素的概念.書中第十四章隨機(jī)應(yīng)變主義的理論中,在討論組織環(huán)境對組織行為的影響時(shí),使用了戰(zhàn)略因素一詞,書中指出要正確認(rèn)識(shí)決策過程,從而理解組織與經(jīng)理人員的職能,也許還包括理解個(gè)人的有目的的行為,都必須有戰(zhàn)略因素的理論(切斯特巴納德經(jīng)理人員的職能,中國社會(huì)科學(xué)出版這P159).該書主要闡述了組織是一種協(xié)作體系,在這樣的協(xié)作體系中經(jīng)理人員的職能與責(zé)任.在該書末尾的總結(jié)中,再次提到:協(xié)作中的戰(zhàn)略因素一般是領(lǐng)導(dǎo)力(即處理技術(shù)成就和道德復(fù)雜性方面較高的個(gè)人能力);領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)的戰(zhàn)略因素是道德的創(chuàng)造性(道德的創(chuàng)造性先于技術(shù)的熟練和技術(shù)發(fā)展);社會(huì)結(jié)合的戰(zhàn)略因素是培養(yǎng)和選擇領(lǐng)導(dǎo)者.巴納德認(rèn)為企業(yè)經(jīng)理人員的道德創(chuàng)造能力和高水準(zhǔn)的管理責(zé)任,是企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略因素.竟管巴納德所謂的戰(zhàn)略概念與現(xiàn)在經(jīng)營戰(zhàn)略有一定差別,仍然可以這樣說,巴納德是最早把戰(zhàn)略觀念引入企業(yè)管理理論和實(shí)踐的學(xué)者. 2.4.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論形成階段 對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論形成做出重大貢獻(xiàn)的代表人物及主要觀點(diǎn)有: 美國學(xué)者錢德勒于1962年發(fā)表戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),美國工業(yè)企業(yè)史的考證一書中.在書中,錢德勒把企業(yè)經(jīng)營決策劃分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策兩個(gè)層次,并指出,戰(zhàn)略決策首先是以企業(yè)未來的發(fā)展為出發(fā)點(diǎn),決定企業(yè)的基本目標(biāo)和與此緊密相關(guān)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方針,然后是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)與方針,對企業(yè)擁有的資源進(jìn)行分配和調(diào)整以決策行動(dòng).而戰(zhàn)術(shù)決策具是有效地利用所分配的資源,確保日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)順利進(jìn)行的決策行動(dòng). 美國學(xué)者安索夫于1965年發(fā)表了企業(yè)戰(zhàn)略論一書.書中安索夫把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略界定為為了探索企業(yè)現(xiàn)在和今后進(jìn)行怎樣的經(jīng)營活動(dòng)而制定了決策基準(zhǔn)就是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略.并指出企業(yè)戰(zhàn)略由四大要素構(gòu)成:產(chǎn)品與市場范圍,發(fā)展方向,競爭優(yōu)勢和整體效應(yīng).美國學(xué)者安東尼于1965年發(fā)表了經(jīng)營管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)一書.安東尼從經(jīng)營管理計(jì)劃體系的角度明確了戰(zhàn)略計(jì)劃的概念.他把企業(yè)控制自身的活動(dòng)過程的經(jīng)營計(jì)劃分為三個(gè)層次,即戰(zhàn)略計(jì)劃,管理控制,業(yè)務(wù)控制.美國學(xué)者肯尼R安德魯斯1971年發(fā)表了公司戰(zhàn)略思想一書,他首次提出了公司的戰(zhàn)略思想問題,充分闡述了制定,實(shí)施公司戰(zhàn)略的分析方法.同時(shí),他深入研究了高層管理者在戰(zhàn)略制訂和實(shí)施中的地位和作用,認(rèn)為高層管理者是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師和指導(dǎo)者,并督促戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程.2.4.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論深化階段美國著名管理學(xué)家彼得F德魯克于1974年發(fā)表了管理:任務(wù),責(zé)任,實(shí)踐一書.書中第九篇戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu),主要討論了導(dǎo)致成長與發(fā)展的幾個(gè)主要問題:企業(yè)的規(guī)模,多角化經(jīng)營,跨國公司,組織創(chuàng)新的戰(zhàn)略問題.至八十年代末,這些問題仍是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究的主要課題,值得一提的是,德魯克強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略思考和創(chuàng)新的重要性,強(qiáng)調(diào)運(yùn)用創(chuàng)新和企業(yè)家精神進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理.美國戰(zhàn)略管理專家,哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾 波特,1980年發(fā)表了競爭戰(zhàn)略一書,首創(chuàng)地提出了產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的理論方法.1985年,邁克爾波特又發(fā)表了競爭優(yōu)勢一書.提出了企業(yè)價(jià)值鏈為核心的戰(zhàn)略觀念,為人們評價(jià)競爭優(yōu)勢提供了一種實(shí)用的方法.波特還在書中明確闡述了企業(yè)戰(zhàn)略與競爭問題.邁克爾波特的這兩個(gè)著作,相互補(bǔ)充,形成了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的新理論,極大地豐富了經(jīng)營戰(zhàn)略研究的思想,具有里程牌的意義.波特教授在競爭戰(zhàn)略方面的卓越貢獻(xiàn)使得企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略(戰(zhàn)略管理)的理論更加成熟與完善.2.4.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展管理學(xué)界在吸取了80年代經(jīng)營戰(zhàn)略理論的精華,總結(jié)了70,80年代各類企業(yè)戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)之后,結(jié)合九十年代國際經(jīng)濟(jì),政治,社會(huì),文化的發(fā)展趨勢,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的研究方向又有了新的變化,體現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn).(一)核心能力戰(zhàn)略理論自90年代初以來,西方國家的和理論界越來越多的人熱衷于企業(yè)能力理論的研究.1990,CK帕漢拉德和凱瑞哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了公司核心能力一文,其后,理論工作者圍繞企業(yè)核心能力掀起了研究的新高潮,發(fā)表了一系列具有劃時(shí)代意義的論文.定義: 核心能力是指企業(yè)在市場上(產(chǎn)品市場和行業(yè)市場)保持競爭優(yōu)勢和取得超額利潤的能力.核心能力是建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)之上,是企業(yè)的智力,技術(shù),產(chǎn)品,管理,文化的綜合優(yōu)勢是市場上的反應(yīng).這種以資源為基礎(chǔ)形成的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的原因是由于歷史資源稟賦戰(zhàn)略實(shí)施能力協(xié)調(diào)配置資源能力等方面的不同,致使企業(yè)之間始終在差別.特征內(nèi)涵與外延 討論 (二) 合作競爭的戰(zhàn)略理論 合作競爭的戰(zhàn)略理論認(rèn)為當(dāng)今企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源合作伙伴關(guān)系.這種關(guān)系將創(chuàng)造更佳的生產(chǎn)力,更低的成本,嶄新的市場價(jià)值,更高的利潤,這是過去時(shí)代任何單個(gè)企業(yè)的組織變革與重組無法獲得的效果.合作競爭戰(zhàn)略的研究目前集中于:企業(yè)與顧客建立合作伙伴關(guān)系;企業(yè)與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系;企業(yè)與競爭對手建立合作伙伴關(guān)系;這方面的代表作有:肯尼思普瑞斯,史蒂文L戈德曼和羅杰N內(nèi)格爾合著的以合作求競爭;尼爾瑞克曼等著的合作競爭大未來;喬爾布利克和戴維厄思斯將編著的協(xié)作性競爭.(三) 戰(zhàn)略聯(lián)盟理論 戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)或跨國公司為達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共享利益的聯(lián)合行動(dòng).美國的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授在1990年出版的國家競爭優(yōu)勢一書中,給戰(zhàn)略聯(lián)盟下的定義為企業(yè)之間達(dá)成的既超出正常交易,可是又達(dá)不到合并程度的長期協(xié)議. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型: 相互授予許可證;合作研究與開發(fā);合作生產(chǎn);技術(shù)服務(wù);聯(lián)合營銷協(xié)議;供應(yīng)協(xié)議;建立合資企業(yè)等. 戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅能相互利用各方的核心能力,彌補(bǔ)單個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略缺口競爭環(huán)境客觀要求企業(yè)取得的目標(biāo)與他們依靠自身資源和能力之間存在的差距減小,降低交易費(fèi)用,加快技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)品創(chuàng)新,還能減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),較快地回收研究與開發(fā)的巨大投資.此外,聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的資源共享,相互學(xué)習(xí),共同積累能更快地提高企業(yè)的核心能力,使各聯(lián)盟企業(yè)在國際競爭中保持優(yōu)勢.專題3 戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研(戰(zhàn)略調(diào)研)本專題學(xué)習(xí)的目的了解宏觀、行業(yè)、企業(yè)環(huán)境調(diào)研的概念和目的掌握宏觀、行業(yè)、企業(yè)環(huán)境調(diào)研的主要內(nèi)容與方法掌握行業(yè)和企業(yè)成功關(guān)鍵因素的分析方法識(shí)別和發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)會(huì)和威脅、優(yōu)勢與劣勢掌握綜合分析的基本方法案例:耐克和阿迪達(dá)斯之爭阿迪達(dá)斯是20世紀(jì)三十年由德國兩兄弟創(chuàng)立發(fā)展起來的企業(yè)(20世紀(jì)四十年,兄長成立了PUMA公司),在20世紀(jì)70年代占有很大的市場份額,耐克是20世紀(jì)70年代末斯進(jìn)入運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場,耐克通過論證認(rèn)為20世紀(jì)80年代以后運(yùn)動(dòng)鞋的需求會(huì)大幅增長,結(jié)果大舉進(jìn)軍運(yùn)動(dòng)鞋市場,取得了巨大成功(而阿迪達(dá)斯公司對以后的市場不看好,所以最后的市場份額趆來赿小).以下是耐克公司的做法:研究與開發(fā):建立100人的研究所,請了生物力學(xué),實(shí)驗(yàn)生理學(xué),工程技術(shù),工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué),材料科學(xué),化學(xué),材料學(xué),教練員,訓(xùn)練員,運(yùn)動(dòng)設(shè)備經(jīng)營者,腳病醫(yī)生及整形大夫.1980年投資250萬,1981年400萬美元用于科研,開發(fā)出140和樣式.生產(chǎn)方式:采用業(yè)務(wù)外包,即貼牌方式,所有的任務(wù)主要由東南亞地區(qū)(如臺(tái)灣,菲律賓等地)生產(chǎn),自己沒有工廠.營銷:模仿,抄襲阿迪達(dá)斯等公司的做法,采用許可證形式(專營權(quán),比如交多少錢才能做本品牌的營銷);廣告:廣告促銷也學(xué)阿迪達(dá)斯等公司,采用送,贊助(主要找知名運(yùn)動(dòng)員,隊(duì)等,運(yùn)動(dòng)員一旦取得好成績,所穿品牌的運(yùn)動(dòng)鞋跟著出名)的方式,.投資策略:主要投資在研發(fā),營銷及廣告等方面,這樣更能集中力量做好產(chǎn)品的開發(fā).總結(jié):1,啟示:耐克認(rèn)為未來市場會(huì)大幅增長,對未來市場的發(fā)展判斷正確.2,行業(yè)障礙不大;(不是高科技的產(chǎn)品,只要有資金,就可以進(jìn)入這個(gè)行業(yè))3,原行業(yè)中的競爭對手沒有反意;(阿迪達(dá)斯等企業(yè)沒有意識(shí)到危機(jī)的到來,沒有采取什么手段來限制耐克公司的發(fā)展?fàn)畲?4,任何企業(yè)的領(lǐng)先都是暫時(shí)的,所以要有危機(jī)感(阿迪達(dá)斯等企業(yè)就沒有意識(shí)到危機(jī)的到來).3.1 宏觀環(huán)境調(diào)研前面已提出,戰(zhàn)略環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的第一步,而戰(zhàn)略環(huán)境分析又分為宏觀環(huán)境分析,行業(yè)環(huán)境分析,企業(yè)狀況分析和在此基礎(chǔ)上所做的戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析.宏觀環(huán)境,行業(yè)環(huán)境和企業(yè)狀況分析三者之間的關(guān)系如下圖:政治法律因素經(jīng)濟(jì)因素科技因素 社會(huì),文化因素圖4-1 宏觀環(huán)境,行業(yè)環(huán)境,企業(yè)狀況示意圖3.1.1 宏觀環(huán)境調(diào)研的目的宏觀環(huán)境,又稱一般環(huán)境或社會(huì)環(huán)境,是指國際,國家和地區(qū)對一切行業(yè)(產(chǎn)業(yè))部門和企業(yè)都將產(chǎn)生影響的各種因素.就企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營而言,這些因素是不可控制的,只能去適應(yīng)的.盡管在某種情況下,企業(yè)可以對其施加影響,但影響的程序也是十分有限的.企業(yè)宏觀環(huán)境調(diào)研的目的,是通過考察與預(yù)測宏觀環(huán)境諸因素將對某一行業(yè)(產(chǎn)業(yè))或企業(yè)產(chǎn)生什么影響,從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營未來的機(jī)會(huì)和威脅,以便制定戰(zhàn)略去捕捉機(jī)會(huì)與避開威脅,去贏得企業(yè)的生存與持續(xù)發(fā)展.宏觀環(huán)境調(diào)研的現(xiàn)實(shí)意義還表現(xiàn)為:(1) 宏觀環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的影響是全面性的而非局部性的.(2) 宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響表現(xiàn)在現(xiàn)在和未來而不是過去. (3) 宏觀環(huán)境是動(dòng)態(tài)的而不是靜止的. 3.1.2 宏觀環(huán)境調(diào)研的內(nèi)容宏觀環(huán)境一般劃分為政治法律因素,經(jīng)濟(jì)因素,社會(huì)文化因素和科學(xué)技術(shù)因素.下面分明說明:(一) 政治法律因素從國內(nèi)來看,政治法律因素主要涉及:國家的政治與經(jīng)濟(jì)體制;黨和政府的方針,路線,政策;政府對經(jīng)濟(jì)的干預(yù),對市場進(jìn)行的宏觀調(diào)控;國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策;國家的財(cái)政,貨幣,物價(jià)政策;國家的對外貿(mào)易政策與方針;企業(yè)法,公司法,合伙企業(yè)法,中外合資企業(yè)法,企業(yè)破產(chǎn)法;勞動(dòng)法,合同法,反不正當(dāng)競爭法,反壟斷法;產(chǎn)品質(zhì)量法,消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法,環(huán)保法,勞動(dòng)保護(hù)法;海關(guān)法,進(jìn)出商品檢疫檢驗(yàn)法;各類知識(shí)與工業(yè)產(chǎn)權(quán)法(商標(biāo)法,專利法等);稅法,銀行法,保險(xiǎn)法,社會(huì)保障法,就業(yè)法;等等,還有各種地方性法規(guī)與條例.從國際方面來看, 政治法律因素涉及世界貿(mào)易組織的協(xié)議,各類國際公約;其他國家的國體,政體,經(jīng)濟(jì)制度;其他國家的關(guān)稅政策與國際貿(mào)易政策;其他國家的外匯與價(jià)格政策;其他國家的知識(shí)產(chǎn)權(quán)與工業(yè)產(chǎn)權(quán)法律;其他國家的公司法及相關(guān)法律;其他國家的產(chǎn)品質(zhì)量,技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)保法律;其他國家的稅法,保險(xiǎn)法;其他國家的反壟斷法,反傾銷法;等等,以及各州(省)政府的有關(guān)法律法規(guī)和政府的補(bǔ)貼.凡是跨國經(jīng)營或國際化經(jīng)營的企業(yè),除了研究本國的政治法律因素外,還要研究打交道國家的政治法律因素,了解相關(guān)國家的政局穩(wěn)定性,軍事沖突與戰(zhàn)爭,國際貿(mào)易條件,國際經(jīng)濟(jì)與合作的法律,法規(guī)和慣例,并進(jìn)行深入分析研究,為正確的決策提供依據(jù).(二) 經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素指國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總概況.國際與國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢.在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)方面,主要包括了經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),物價(jià)水平,就業(yè)水平等等,這些因素對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生直接的影響,切不可掉以輕心.考察國家經(jīng)濟(jì)是處于何種階段.國家與地區(qū)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu).個(gè)人的收入水平物價(jià)因素國家與地區(qū)的就業(yè)水平引進(jìn)外資和對外貿(mào)易的影響國際方面(三) 科技因素(1)科學(xué)技術(shù)水平指一個(gè)地區(qū)或國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平,科技方面,科技成果的門類(比如信息產(chǎn)業(yè),如四川的制藥業(yè)還行,機(jī)械工業(yè)不強(qiáng),齒輪加工比較好,但發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)不行,現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò),生物技術(shù).科技體制指一個(gè)地區(qū)或國家的科學(xué)技術(shù)的運(yùn)行方式,科技體制,把所有科研單位(應(yīng)用性的研究所)推向市場,更好把科學(xué)技術(shù)與生產(chǎn)力相結(jié)合.制度環(huán)境是非常重要的.科技立法國家通過立法機(jī)構(gòu)來立法促進(jìn)中小科技企事業(yè)的發(fā)展.科技政策政府憑借的職能來促進(jìn)地區(qū)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,如在用地,批地等有優(yōu)惠政策.4.2.4 社會(huì)文化因素一個(gè)國家或地區(qū)的社會(huì)文化因素主要包括兩大類,即人口因素與文化風(fēng)俗因素.前者包括人口統(tǒng)計(jì)方面的內(nèi)容,如人口總量,人口出生率,死亡率和自然增長率,人均壽命測算,人口的性別結(jié)構(gòu),年齡結(jié)構(gòu),教育程度結(jié)構(gòu),民族結(jié)構(gòu),地域結(jié)構(gòu),勞力資源結(jié)構(gòu),就業(yè)結(jié)構(gòu),人口質(zhì)量,人口城市化,家庭構(gòu)成情況,城鄉(xiāng)人口的比例,人口控制等等.后者包括民族風(fēng)俗,宗教,哲學(xué),語言文字,倫理道德,價(jià)值觀與消費(fèi)傾向等等,所有這些對社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著較大影響,也是從事戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研時(shí)應(yīng)予以關(guān)注的問題.人口的數(shù)量,質(zhì)量和某地區(qū)人口遷移;經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人口不斷進(jìn)入城市(西方發(fā)展國家在19世紀(jì)也有這個(gè)過程),了解一個(gè)地區(qū)的人口集,從便于我了解需要.不同年齡,不同性別,不同種族和受教育程度;人口的教育水平;宗教作為文化的;民族風(fēng)俗;教育 勞動(dòng)力素質(zhì) 生產(chǎn)發(fā)展 供給-個(gè)人的收入水平 消費(fèi)能力,消費(fèi) 影響消費(fèi)需求改善投資環(huán)境不僅僅是道路,通過線路,主要還是政府的辦事能力,通過對上述文化因素的考察,使我們充分認(rèn)識(shí)文化在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用.存在決定意識(shí),意識(shí)既反映存在又作用于存在.文化對于人們認(rèn)識(shí)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展規(guī)律,調(diào)整人們的社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng),加速或延緩經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重大影響.亞文化:指有具有相同價(jià)值觀和相同的社會(huì)經(jīng)歷構(gòu)成的群體,如大學(xué)生的網(wǎng)蟲,中學(xué)生追星族,有共同的愛好,消費(fèi)傾向,不成熟的消費(fèi)行為代表不成熟的價(jià)值取向,這部分人也不能忽視,所以許多企業(yè)3.2 行業(yè)環(huán)境調(diào)研3.2 .1 行業(yè)環(huán)境調(diào)研的目的有競爭力的戰(zhàn)略對決定產(chǎn)業(yè)(行業(yè))企業(yè)對行業(yè)環(huán)境調(diào)研的目的有三項(xiàng):從行業(yè)角度看,企業(yè)未來經(jīng)營有哪些機(jī)會(huì)和威脅;考察行業(yè)的吸引力和行業(yè)發(fā)展前景,以便重新審定企業(yè)經(jīng)營范圍;如果企業(yè)無規(guī)?；膬?yōu)勢和差異化的優(yōu)勢,就不能取得競爭優(yōu)勢.通過競爭狀況與競爭對手調(diào)研,考察企業(yè)的競爭地位,為評判企業(yè)的優(yōu)勢,劣勢提供依據(jù).3.3. 2 行業(yè)狀況調(diào)研所謂行業(yè)(產(chǎn)業(yè),部門)是指由提供相同或相近經(jīng)濟(jì)用途產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)組成的整體.在國民經(jīng)濟(jì)中,各個(gè)企業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)不同,企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展中所起的作用不同而形成行業(yè)類別.通常,行業(yè)的劃分以下列一個(gè)或幾個(gè)標(biāo)志作依據(jù):(1) 產(chǎn)品的主要經(jīng)濟(jì)用途相同,如食品工業(yè)部門,建材工業(yè)部門,通訊行業(yè);(2) 產(chǎn)品使用的原材料相同,如橡膠工業(yè),金屬加工業(yè),石油工業(yè);石油:采油,煉油等.(3) 工藝過程相同,如冶金行業(yè),紡織行業(yè),煙草行業(yè).(一)行業(yè)性質(zhì)的調(diào)研行業(yè)性質(zhì)的調(diào)研包括下列內(nèi)容考察行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用行業(yè)的GNP或GDP比整個(gè)國家的GNP或GDP的百分比.某一行業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的其它行業(yè)發(fā)展的影響,影響越大,則越重要.如很多國家在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中都把汽車工業(yè)作為國家的支柱產(chǎn)業(yè):對鋼鐵,發(fā)動(dòng)機(jī),機(jī)械,化工,石油及相關(guān)產(chǎn)品,電子技術(shù),音響,空調(diào),裝飾,玻璃.房地產(chǎn):對建材,裝飾,家電,家俱,通訊,潔具有很大影響.3.行業(yè)的國際競爭力,行業(yè)的產(chǎn)品取代進(jìn)口或出口的能力越強(qiáng),則地位重要.考察行業(yè)所用生產(chǎn)要素配合比例與所需資源1.勞動(dòng)密緊型,技術(shù)密緊型,資金密緊型,知識(shí)密緊型.現(xiàn)在的很多企業(yè)是綜合型(技術(shù),資金等密緊型).考察行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量,規(guī)模和分布一般企業(yè)的年產(chǎn)量我們稱為企業(yè)的規(guī)模.行業(yè)發(fā)展階段的調(diào)研行業(yè)年總銷量幼稚期(導(dǎo)入) 成長期 成熟期 衰退期行業(yè)的生命周期一般也劃分為四個(gè)階段:幼稚期,成長期,成熟期,衰退期.幼稚期(導(dǎo)入期):指一個(gè)行業(yè)剛剛出現(xiàn)的階段.初期是主要通過人際傳播,且產(chǎn)品從不成熟走向成熟的過程,所增長很慢.成長期:指一個(gè)行業(yè)進(jìn)入大發(fā)展階段.銷量直線上升,產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)成熟,已得到用戶的認(rèn)同,銷量,利潤都快速上升.但對投資會(huì)造成拉動(dòng),因?yàn)槔麧櫞笥谏鐣?huì)平均利潤,則會(huì)有很多資金或企業(yè)進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè).成熟期:行業(yè)的發(fā)展速度漸漸降下來,直到停止或負(fù)增長.由于行業(yè)的過度發(fā)展,則造成供過于求.競爭很激烈,賣方市場變?yōu)橘I方市場,利潤點(diǎn)比較低,后進(jìn)入的企業(yè)搶先降價(jià),造成惡性競爭.衰退期:行業(yè)走向衰退,市場萎縮.每一個(gè)產(chǎn)品都有它的生命周期(但電力等除外).行業(yè)出現(xiàn)衰退常常由下列情況引起:資源性衰退.如西部林業(yè),國家禁止采筏木材以后,木材資源涸竭.效率性衰退. 生產(chǎn)過程的效率處于比較劣勢,比如別的地區(qū)生產(chǎn)的成本更低,造成本地區(qū)成本相對提高(勞動(dòng)力,資源成本等).收入低彈性衰退. 有一些商品隨著收入的提高,消費(fèi)反而減少.消費(fèi)傾向的改變導(dǎo)致行業(yè)衰退.現(xiàn)在人們喜喝紅酒,少喝白酒等.聚集過度性衰退.某產(chǎn)品好銷,則造成(聚集)生產(chǎn)本產(chǎn)品的企業(yè)過多.以損壞生態(tài)與環(huán)境的行業(yè)的衰退.如小發(fā)電站等.3.3.3 行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性概括某一行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性時(shí)要考慮的因素如下:市場規(guī)模.即一年內(nèi)全行業(yè)的年銷售收入或年總銷量.競爭范圍.行業(yè)主要是地區(qū)性,區(qū)域性,全國性,國際性市場 還是全球性市場 市場增長率.每年市場增長率,是持續(xù)遞增 還是階段性增長 行業(yè)的生命周期階段.行業(yè)正處于幼稚期,成長期,成熟期或衰退期 競爭廠商的數(shù)量及規(guī)模.行業(yè)中競爭對手的多少,它們各自的規(guī)模,地區(qū)性分布與廠商的競爭策略,行業(yè)市場份額的分割等.規(guī)定時(shí)期內(nèi)及規(guī)定的市場的消費(fèi)額是行業(yè)市場份額.購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模.前向整合及后向整合的普遍程度.前向整合,既前向一體化;后向整合,既后向一體化.1.原料廠商 后向整合2.材料廠商 (1,2,3,4)3.零部件廠商4.產(chǎn)品廠商5.經(jīng)銷商6.用戶 前向整合(4,5,6)如一個(gè)鋼鐵企業(yè),從采礦,煉鐵,鑄鋼,成材,形成了一條龍的生產(chǎn),就是后向整合;如一個(gè)企業(yè)又是生產(chǎn)企業(yè),又是經(jīng)銷商,則是前向整合.(8) 達(dá)到購買者的分銷渠道.行業(yè)產(chǎn)品銷售的特殊性.(9) 產(chǎn)品創(chuàng)新,工藝變革的速度.(10) 競爭對手產(chǎn)品和服務(wù)的差別.(11) 行業(yè)中的公司能否實(shí)現(xiàn)采購制造運(yùn)輸營銷等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì).規(guī)模經(jīng)濟(jì):隨規(guī)模的增加,銷售成本會(huì)降低.(12) 行業(yè)中的某些活動(dòng)是否有經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)方面的特色.經(jīng)驗(yàn)效應(yīng):隨著時(shí)間的推移,對生產(chǎn)過程的熟練程度提高,就會(huì)降低成本,但當(dāng)降到某個(gè)時(shí)候,就不會(huì)再降.如下圖所示:單位產(chǎn)品的制造成本學(xué)習(xí)曲線,經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)(曲線) 累計(jì)產(chǎn)量(13) 生產(chǎn)能力利用率的高低能否在很大程度上決定公司的成本生產(chǎn)效率.1.設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力2.核(查)定生產(chǎn)能力,不等于設(shè)計(jì)能力,3.實(shí)際生產(chǎn)能力(14) 行業(yè)生產(chǎn)的必要資源以及進(jìn)入和退出障礙.(15) 行業(yè)的贏利水平以及與社會(huì)平均利潤率的比較.例:硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟(jì)特性概覽市場規(guī)模:年銷售收入4-5億美元,總銷售量為400萬噸.競爭角逐的范圍:主要是區(qū)域性的競爭.生產(chǎn)商很少將其產(chǎn)品銷往以生產(chǎn)工廠為中心250英里以外的地區(qū),因?yàn)殚L距離的運(yùn)輸成本很高.市場增長率:年增2-3%.所處生命周期的階段:成熟期.行業(yè)中公司的數(shù)量:大約有30家公司,110個(gè)生產(chǎn)基地,共有450萬噸的生產(chǎn)能力.公司市場份額最低的為3%,最高為21%.客戶:大約有2000家買主.多為工業(yè)化學(xué)品公司.垂直整合度:混合性整合,10家最大的公司有5家后向整合到采礦,并且進(jìn)行前向整合-總公司下的兄弟工業(yè)化學(xué)品公司的內(nèi)部購買占生產(chǎn)工廠產(chǎn)量的50%;所有其他公司都只單一經(jīng)營硫酸.進(jìn)入/退出難度:進(jìn)入壁壘一般,主要有兩種-新建一個(gè)最小有效規(guī)模的工廠所需的資本(建筑成本達(dá)1000萬美元),以及能否在工廠的250英里范圍之內(nèi)建立一個(gè)客戶群.技術(shù)/革新:生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)的,變革緩慢,最大的變化是產(chǎn)品本身-最近每年都推出1-2種專業(yè)化學(xué)品,而行業(yè)的增長幾乎全部來自于這些新產(chǎn)品.產(chǎn)品特色:高度標(biāo)準(zhǔn)化.不同品牌的產(chǎn)品基本是一樣的,但是如果用多節(jié)卡車裝運(yùn)方式向同一客戶運(yùn)輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料,則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì).學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng):在該行業(yè)中這不是一個(gè)影響因素.生產(chǎn)能力利用率:最高生產(chǎn)率是額定生產(chǎn)能力的90%-100%.生產(chǎn)能力利用率一旦低于90%,單位生產(chǎn)成本就會(huì)急劇上升.行業(yè)贏利水平:平均利潤率或平均利潤率以下.由于該行業(yè)具有的商品性,所以需求癱軟時(shí)削價(jià)就很厲害,而需求強(qiáng)勁時(shí),價(jià)格則很堅(jiān)挺.利潤軌跡嚴(yán)格追隨行業(yè)產(chǎn)品需求的強(qiáng)弱變化.由于行業(yè)的經(jīng)濟(jì)對公司的戰(zhàn)略有很大的影響,因此對行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性的研究有著重要意義.如果公司所在的行業(yè)中,產(chǎn)品的更新?lián)Q代伴隨著技術(shù)升級,那么行業(yè)中各個(gè)公司往往在R&D上藥費(fèi)大量的時(shí)間和資金,以求在技術(shù)能力和革新能力上與競爭對手保持一致.這樣,產(chǎn)品不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略就成了一家公司生死存亡的一個(gè)前提條件.3.2.4 競爭狀況的調(diào)研 行業(yè)基本競爭力量邁克爾波特教授首創(chuàng)性地提出的理論,行業(yè)內(nèi)的競爭,由五種基本競爭力量所決定.這五種基本力量是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手之間的競爭,新進(jìn)入者的威脅,替代品的威脅,買方的議價(jià)能力和賣方的議價(jià)能力,行業(yè)五種基本競爭力量示意圖見下圖;新進(jìn)入者威脅議價(jià)能力 議價(jià)能力替代品的威脅圖:行業(yè)五種基本競爭力量圖(一)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手之間的競爭這里主要指同行企業(yè)之間的競爭,行業(yè)內(nèi)各企業(yè)為了增強(qiáng)自己競爭地位而展開競爭,其競爭的激烈程度取決于以下因素:競爭者的多少及力量對比.各廠商的實(shí)力,市場份額等.行業(yè)的市場增長速度.產(chǎn)品的差異性.產(chǎn)品要有個(gè)性,既要有獨(dú)特的個(gè)性.高固定成本或高儲(chǔ)備成本.過高的成本會(huì)加劇競爭,以降低成本.當(dāng)用戶轉(zhuǎn)換品牌成本低時(shí),競爭會(huì)加劇.各種各樣的競爭者所執(zhí)行的戰(zhàn)略.格蘭士微波爐戰(zhàn)略:稱自己是中國(世界)最大微波爐廠商,企業(yè)老板認(rèn)為降價(jià)是合法競爭,從1997年到現(xiàn)在產(chǎn)品有八次降價(jià).1997年企業(yè)從第一次降價(jià)償?shù)教痤^,擴(kuò)大了市場份額,從而要求原料廠商降低費(fèi)用(因?yàn)槭袌龇蓊~大,原料需求量大),這樣又為它下次降價(jià)定了基礎(chǔ),這樣周而復(fù)始形成了良性循環(huán).行業(yè)的退出障礙.所謂退出障礙又稱退出壁壘,是指企業(yè)要退出某個(gè)行業(yè)要付出的代價(jià),它包括:經(jīng)濟(jì)上損失,如專用資產(chǎn)的處置,購銷合同中止的賠償費(fèi),退出費(fèi)用,人員安置等.專用資產(chǎn):如成都內(nèi)燃機(jī)配件廠,生產(chǎn)連桿,曲軸(發(fā)動(dòng)機(jī)的部件),有很多專用的機(jī)床(曲軸磨床,洗床),如這個(gè)企業(yè)停產(chǎn),則這樣專用機(jī)床應(yīng)用面很窄,只能賣給發(fā)動(dòng)機(jī)等企業(yè),處置非常困難.聲譽(yù)上損失,對公司形象,營銷信譽(yù),金融市場上聲譽(yù)的不利影響.心理上原因,也許是心理上的需要,即使企業(yè)經(jīng)營遇到困難,決策者仍不愿做出退出行業(yè)的決定.(二)新進(jìn)入者的威脅所謂行業(yè)的新進(jìn)入者指以前從未在行業(yè)中經(jīng)營的廠商進(jìn)入了該行業(yè).潛在新進(jìn)入者對該行業(yè)威脅的大小取決于行業(yè)進(jìn)入壁壘高低和現(xiàn)有企業(yè)的反擊程度的大小.若現(xiàn)有企業(yè)的反擊較猛烈,進(jìn)入壁壘高,新進(jìn)入者受到阻擋,則這種威脅較小.反之,若進(jìn)入壁壘較低,現(xiàn)有企業(yè)反擊較弱,新進(jìn)入者較為容易地進(jìn)入該行業(yè),則威脅大.行業(yè)的進(jìn)入壁壘(障礙)有以下幾種類型:規(guī)模經(jīng)濟(jì).比如合成胺:年產(chǎn)量少于20萬噸,則效益不好.比如轎車:少幾十萬輛,則效益不好.不能獲得專利或技術(shù)決竅. 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng). 先進(jìn)入該行業(yè),就能先學(xué)到經(jīng)驗(yàn)(比如一條流水線的生產(chǎn),隨著工人熟練程度的提高生產(chǎn)效率會(huì)提高),則處于競爭的優(yōu)勢.品牌偏好與客戶的忠實(shí)性.LUX力士:LUX是一家日用化學(xué)品公司,它進(jìn)入市場的營銷策略是花時(shí)間,金錢來改變客戶對老品牌的偏好,比如送客戶試用品,如果客戶用后覺得好,就會(huì)改變消費(fèi)品牌,轉(zhuǎn)而使用LUX的產(chǎn)品.資源要求.與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢.比如離交通,航運(yùn)距離遠(yuǎn)的.如一個(gè)企業(yè)遠(yuǎn)離火車站,航運(yùn)碼頭或離原材料產(chǎn)地較遠(yuǎn)的,則會(huì)相應(yīng)提高原料輸入及產(chǎn)品輸出的運(yùn)輸成本.當(dāng)然也有因?yàn)榈貎r(jià),電價(jià)等原因選擇企業(yè)地址的.分銷渠道.政府政策.如煙草,藥品,保險(xiǎn)業(yè)及航空運(yùn)輸業(yè)等就是政府?？氐纳唐坊蛐袠I(yè).關(guān)稅及國際貿(mào)易條件.(三) 替代品的威脅替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似的功能,可以相互代替的產(chǎn)品.比如空調(diào)對電扇,地板對地磚等的替代.來自于替代品壓力的大小取決于以下三個(gè)因素:(1)替代品在價(jià)格上的吸引力;比如:數(shù)碼相機(jī)對膠卷的替代.數(shù)碼相機(jī)印成相片要3元/張,普通只要0.9元/張.如果數(shù)碼相機(jī)價(jià)格及印像成本進(jìn)一步降低,則對普通照相沖擊更大.(2) 替代品在質(zhì)量,性能,外觀和其它屬性上用戶的滿意程度;(3) 用戶轉(zhuǎn)向替代品的難易程度(包括使用條件,轉(zhuǎn)換成本,使用費(fèi)用).一般來說,替代品的價(jià)格越低,替代品的質(zhì)量和性能越高,用戶的轉(zhuǎn)換成本越低,替代品帶來的威脅越大,競爭壓力越大.測評替代品競爭優(yōu)勢的指針有銷售額和利潤的增長率,滲透進(jìn)入市場的速度,以及產(chǎn)品生產(chǎn)能力的擴(kuò)大計(jì)劃.(四)供方的議價(jià)能力所謂供方指供貨商的總體.供貨商總是希望提高產(chǎn)品價(jià)格和降低產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量來謀利,這同下游行業(yè)的廠商的意愿相違背. 因而在供貨談判時(shí)少不了討價(jià)還價(jià),這同樣也是一種競爭壓力.供方議價(jià)能力的大小取決于下列因素:供方產(chǎn)業(yè)的集中程度.如果供應(yīng)商由大企業(yè)控制,則議價(jià)能力強(qiáng),如果供貨商很分散,則議價(jià)能力較弱.如果是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,并且由多個(gè)企業(yè)提供,則議價(jià)能力較低.產(chǎn)品的差異性.發(fā)動(dòng)機(jī)廠:向汽車廠商供貨,產(chǎn)品很重要,則議價(jià)能力強(qiáng).供方所提供的產(chǎn)品在下游行業(yè)產(chǎn)品中的重要性.供貨量.供方前向一體化的可能性.下游行業(yè)后向一體化的可能性.比如國內(nèi)西服設(shè)計(jì)等都不是問題,但面料要重國外進(jìn)口,如果自己設(shè)立工廠,則后向一體化能力加強(qiáng).(五)買方的議價(jià)能力買方指所有用戶,顧客的總體.同供方一樣,買方也希望以盡可能低的價(jià)格購買可靠的質(zhì)量,周到服務(wù)的產(chǎn)品,并從中獲利.這不完全符合產(chǎn)品生產(chǎn)廠商的愿望.因而在購買過程中少不了討價(jià)還價(jià),這同樣是一種競爭壓力.買方議價(jià)能力的大小取決于下列因素:購買量大小.買方是大宗采購者,則買方議價(jià)能力強(qiáng).產(chǎn)品差異化如果一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,則買方的議價(jià)能力強(qiáng),但如果的差異化的產(chǎn)品,則賣方議價(jià)能力強(qiáng).買方的轉(zhuǎn)換成本.本行業(yè)的集中程度.指現(xiàn)有企業(yè)的集中程度,把果企業(yè)很多,則對于買方選擇余地在,則議價(jià)能力強(qiáng).(5) 買方后向一體化的可能性.買方的盈利水平.如果買方的盈利水平高,則也許對原材料的價(jià)格不是很在意,也既對價(jià)格不敏感.買方所掌握的信息.應(yīng)用波特五種力量的模型對行業(yè)競爭狀況的現(xiàn)實(shí)意義:1,明確的告訴了人們具有吸引力的行業(yè)特征.買方和賣方處于議價(jià)劣勢;沒有好的替代品;行業(yè)的進(jìn)入障礙比較高;現(xiàn)有廠商之間的競爭比較溫和.這四種況是比較理想的進(jìn)入行業(yè),有吸引力的行業(yè).實(shí)際中即使有強(qiáng)烈的競爭,但企業(yè)可以采取相應(yīng)的措施,以取得高額利潤.2，為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型提供了有利工具,幫助企業(yè)制定出奇制勝的戰(zhàn)略.盡可能的擺五種力量的影響,影響競爭壓力,朝有利于公司的方向發(fā)展.建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢.在分析完行業(yè)五種基本競爭力量后,還要補(bǔ)充說明政府在行業(yè)競爭中的作用.政府的行為并未列入競爭力量,卻能對行業(yè)競爭產(chǎn)生一定的影響:政府可能為某些行業(yè)建立進(jìn)入壁壘;如我國航空業(yè),煙草工業(yè).政府可成為某些行業(yè)的買方(如政府集中采購或訂貨,軍火工業(yè))或供方(如政府控制一些自然資源,土地),并通過政策法規(guī)來影響行業(yè)競爭;政府頒布法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督,指導(dǎo)并約束行業(yè)之間和企業(yè)之間的競爭行業(yè);墻改辦(墻體材料改革辦公室),主要征對高層建筑的外墻裝飾.政府可通過宏觀政策調(diào)控,減免稅,補(bǔ)貼等方式來影響產(chǎn)業(yè)相對于替代品的處境,如發(fā)展新能源,環(huán)保能源就對傳統(tǒng)能源的生產(chǎn)與利用產(chǎn)生影響等.對競爭對手的調(diào)研對競爭對手的調(diào)研主要包括四項(xiàng)內(nèi)容:未來目標(biāo),現(xiàn)行戰(zhàn)略,假設(shè)和能力.這四項(xiàng)內(nèi)容的關(guān)系如下圖所示.下面分別給予介紹:什么驅(qū)使著競爭對手 競爭對手在做什么和能做什么 圖5-2 對競爭對手調(diào)研的內(nèi)容示意圖(一)未來目標(biāo) 對競爭對手目標(biāo)的了解可預(yù)測它對目前地位和財(cái)務(wù)狀況是否滿意,它是否將改變戰(zhàn)略以及對外部環(huán)境變化或其它企業(yè)的戰(zhàn)略舉動(dòng)做出反應(yīng),對目標(biāo)的了解不僅僅限于財(cái)務(wù)目標(biāo),還應(yīng)包括許多定性因素,如市場領(lǐng)先,技術(shù)地位,核心能力,人力資源和社會(huì)表現(xiàn)等方面的目標(biāo).目標(biāo)考察還應(yīng)針對多級管理層:公司總部的,經(jīng)營單位的,甚至個(gè)別職能部門以及主要經(jīng)理的目標(biāo),都要盡可能地了解.(二)假設(shè) 競爭對手分析的第二關(guān)鍵因素是識(shí)別每個(gè)競爭對手的假設(shè).假設(shè)有兩類:(1) 競爭對手對自己的假設(shè);(2) 競爭對手對行業(yè)及行業(yè)中其它公司的假設(shè). 每個(gè)公司都對自己的情形有所假設(shè).例如,它可能把自己看成社會(huì)上知名的公司,行業(yè)領(lǐng)袖,低成本生產(chǎn)者,價(jià)格領(lǐng)先者,銷售能力最棒的公司,最懂得網(wǎng)絡(luò)營銷的公司,或自認(rèn)實(shí)力不足,甘居中游等.這些對本公司的假設(shè)將指導(dǎo)它的行動(dòng)方式和對事物的反應(yīng)方式.例如,如果它自視為價(jià)格領(lǐng)先者,它就可能不斷降價(jià)來反擊降價(jià)進(jìn)攻者,淘汰其它競爭對手. 福特汽車公司:美國三大汽車工業(yè)之一(通用,福特,),創(chuàng)始人亨利.福特,是個(gè)農(nóng)場主的的孩子,養(yǎng)成了生活簡樸,從小產(chǎn)生了與天斗,與地斗的精神,對機(jī)械很有興趣,13歲開始就可以修表,但不收費(fèi),發(fā)誓要為農(nóng)民造自己的汽車,所以最后T型車沒有多余的零件,非常實(shí)用,不喜歡汽車有多余的裝飾,認(rèn)為開豪華車是奢侈的,在他的流水線出來前,汽車工業(yè)全是手工作業(yè),所以老福特發(fā)明了流水線后,大大提高了生產(chǎn)效率及產(chǎn)量.但老福特思想僵化,只生產(chǎn)單一的T型車,兩個(gè)門,四個(gè)缸,手動(dòng)檔.但通用等公司通過市場調(diào)研,以人為本,提高技術(shù),大力開發(fā)新產(chǎn)品,小汽車變成了四個(gè)門,自動(dòng)檔,液壓剎車等,產(chǎn)品越來越先進(jìn).但老福特只通過降價(jià)來對付,始終認(rèn)為自己的產(chǎn)品是最好,最先進(jìn)的,從1914年到1924年降了8次價(jià),最后造成利潤太低,收入逐年下降.1910年,T型汽車780元/輛,1913年發(fā)明了裝配汽車的流水線,1914年達(dá)360美元/輛,處于第一位,有13000工人,生產(chǎn)26萬輛車/年,占美國總產(chǎn)量的48%,其它的企業(yè)有66萬工人,只占了52%.但老福特很保守,拒絕改革,最后把福特公司帶入衰退.從開始的每年盈利400萬美元到40年代每年虧損1000萬美元,這就是福特公司對自己的假設(shè)錯(cuò)誤造成.(三) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略仍然是人們關(guān)心的一個(gè)要素.它可以從對手的實(shí)際行動(dòng)及其領(lǐng)導(dǎo)人的公開講話中了解到.對手現(xiàn)代戰(zhàn)略包括該公司的總體戰(zhàn)略,經(jīng)營單位的戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略.如是價(jià)格優(yōu)勢,還是產(chǎn)品優(yōu)勢.(四)能力 對競爭對手的實(shí)際能力進(jìn)行實(shí)事求是的評估是競爭對手調(diào)研的最后一項(xiàng)內(nèi)容.所謂能力指競爭對手發(fā)起行動(dòng),反應(yīng)戰(zhàn)略行動(dòng)和處理環(huán)境與行業(yè)突發(fā)事件的能力.可以通過考察對手的優(yōu)勢與劣勢來發(fā)現(xiàn).下一章將介紹企業(yè)狀況調(diào)研,其內(nèi)容對考察競爭對手的能力完全適用.(五)競爭對手反應(yīng)概貌 如果已對競爭對手的未來目標(biāo),假設(shè),現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力進(jìn)行了調(diào)查分析,我們就可預(yù)測競爭對手可能采取的行動(dòng). 首先,預(yù)測對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革.其中包括對手對現(xiàn)有競爭地位的滿意度(通過對手目標(biāo)與現(xiàn)有地位的比較來判斷);對手可能采取的行為(這可根據(jù)滿意度,假設(shè)與能力來推測);和行動(dòng)的力度和影響力(利用對手的目標(biāo)與能力綜合分析這些行動(dòng)的期望力度),并估計(jì)行動(dòng)中所能獲取的利益. 其次,預(yù)測對手在處理外部環(huán)境與行業(yè)的突發(fā)事件的反應(yīng)行動(dòng),其中包括對手面對宏觀經(jīng)濟(jì),政府,行業(yè)突發(fā)事件的脆弱性,對事件的靈敏度以及反應(yīng)行動(dòng)