《執(zhí)行》閱讀指南PPT03.ppt

1 執(zhí)行 閱讀指導 三 平安大學籌備中心2003年5月 2 您好 這是易水寒為您奉上的電子書 執(zhí)行 同時與本書一同發(fā)行的還有三個PPT文檔 是本書的閱讀指南 如果本書將對您有所幫助 將是我的莫大榮幸 同時 易水寒還出版自己的電子雜志 財智傳播 這份雜志是以企業(yè)公共關系研究與實務為主要內容 同時兼顧企業(yè)管理 品牌營銷等內容 隨刊還將不定期為廣大讀者奉獻出很多精品內幕資料 資料目錄附后 如果您認為可能對您有所幫助 請到希網或者魅力北京訂閱 希網地址 魅力北京 http bj mail163 to to9000易水寒期待得到您的支持與幫助 MAIL to9000 資料附錄 中歐戰(zhàn)略案例分析咨詢顧問要素北大光華管理課程PPT講義奧美 麥啃錫等大型咨詢公司客戶培訓講義哈佛案例教學方法 資料太多 恕不一一列出 3 為什么要執(zhí)行 不為人知的鴻溝執(zhí)行文化帶來的區(qū)別 成功企業(yè)源自成熟的執(zhí)行執(zhí)行的三要素 領導者的7條基本行為建立文化變革的框架絕對不能托付他人的工作 人員的配置執(zhí)行的三個核心流程 人員流程戰(zhàn)略流程運營流程 4 第三部分 執(zhí)行的三個核心流程 5 第三部分執(zhí)行的三個核心流程 四 好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 三 執(zhí)行的內容 二 執(zhí)行的方法 一 執(zhí)行的理念 6 人員流程再高明的領導也無法幫助一個自認為根本不需要任何幫助的下屬 P133頁 培訓的主要目標就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問題 P140頁 如何解雇員工讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執(zhí)行文化的一個重要手段 P139頁 坦誠的對話誠實 共同語言和頻率 畢竟 坦誠的對話是非常關鍵的 P144頁 一 執(zhí)行的理念 2 1 7 戰(zhàn)略流程公司層次的戰(zhàn)略就像是一個系統(tǒng)化的載體 它主宰著公司各部門之間的資源分配 但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡單總和 P153頁 公司戰(zhàn)略通常還會定義出該公司的經營范圍 P153頁 公司層次的戰(zhàn)略還會考慮到公司目前的業(yè)務結構 P153頁 一個好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一 P155頁 階段性目標是實現(xiàn)任何戰(zhàn)略的基石 P165頁 運營流程在制定預算的時候要以現(xiàn)實為依據(jù) P196頁 一 執(zhí)行的理念 2 2 8 四 好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 三 執(zhí)行的內容 一 執(zhí)行的理念 二 執(zhí)行的方法 第二部分執(zhí)行的要素 9 挽留人才挽留人才 同時替換掉那些業(yè)績沒有達到期望標準的員工 P128頁 兩個危險一個是組織惰性 當長久沒有工作變動的時候 整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性 第二個問題是升遷過快 P130頁 二 執(zhí)行的方法 14 1 10 霍尼維爾的人才評估最好的辦法就是找五個認識這個人的人 把他們集中到一間屋里 大家開誠布公 分享彼此對這個人的觀點 直到最終達成共識 客觀的評判應當是集思廣益的結果 這也就是人員流程的核心所在 P135頁 在人才評估會議之后 我給每一位與會成員寫了一封信 就大家達成一致的意見做出總結 這些信成為了我們以后進行人才規(guī)劃和建立領導者輸送渠道的基礎 P136頁 二 執(zhí)行的方法 14 2 11 如何處理那些表現(xiàn)不佳的人有些人并不能勝任他當前的工作 需要被調整到稍微低一級的職位上 而有些經理甚至必須離開自己當前任職的公司 而評價一個人員流程的標準就在于它是否能夠清楚地將這兩類人區(qū)別開 以及它是否能夠幫助領導者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定 P137頁 二 執(zhí)行的方法 14 3 12 人力資源部門不僅要懂得 如何培養(yǎng)人才 如何使他們安心于目前的工作崗位 如何鼓舞公司的士氣等戰(zhàn)術層面的問題 還要學會更多地從企業(yè)領導者的角度考慮問題 比如說 他們要懂得如何使公司盈利 如何從批判的角度進行思考 如何實現(xiàn)預定目標 以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結合起來 P141頁 二 執(zhí)行的方法 14 4 將人力資源管理與實際效益結合在一起 13 在評判一個人是否勝任自己崗位的時候 我們通常將評判對象分為三類 評判是否勝任工作 而如果一個人顯然不能勝任自己的崗位的話 我們就會設法讓其離開公司 或者讓其他人接替他目前的工作 而且根據(jù)我們的規(guī)定 所有的評判工作都必須在六個月內結束 P143頁 如果一個人的工作還算勉強令人滿意 這就意味著我們需要對其施加一定的壓力 并給予一定的幫助 比如說他可能只是不太善于管理財務罷了 這時我們就需要給他派一名財務總監(jiān) 并為他提供必要的組織支持 如果一個人非常適合他目前的工作崗位的話 我們就只需要對他的工作進度進行進行監(jiān)督就可以了 非常合適有些牽強不合適 二 執(zhí)行的方法 14 5 14 杜克公司的團隊最終列出四種基本的技能 四種技能 最后 我必須掌握一定的領導技能 因為杜克會問 克里斯是否具備足夠的領導技能來領導公司人力資源管理部門的工作 P145頁 第三 我必須擁有一定的管理技能 在杜克 管理技能是一項非常重要的標準 因為商業(yè)模式的運營在很大程度上就意味著管理 規(guī)劃 組織 指揮和控制 我還要掌握一定的商業(yè)技能 了解杜克的商業(yè)模式以及它的盈利方式 比如說 羅爾夫 在進入人力資源管理部門之前 他是一名工程師 認為 假設杜克正考慮聘請我擔任公司的人力資源部門執(zhí)行官 我必須擁有人力資源管理的背景 知道什么是ERISA 了解任命 培訓 薪酬等方面的東西 這些都是功能性的技能 功能性技能 商業(yè)技能 管理技能 領導技能 二 執(zhí)行的方法 14 6 15 一份業(yè)務部門的戰(zhàn)略絕對不應當超過50頁的篇幅 而且應該非常容易理解 它的核心應該能夠被精簡到一頁紙之內 P154頁 一份真正有效的計劃應當是由執(zhí)行者制定的 企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進行分析 但領導人員必須親自負責制定戰(zhàn)略計劃的核心部分 P155頁 制定戰(zhàn)略計劃 二 執(zhí)行的方法 14 7 16 一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略應該是可以隨著環(huán)境的變化而隨時調整的 一年進行一次規(guī)劃可能是一種非常危險的規(guī)劃方式 尤其是對于那些身處周期比較短的行業(yè)當中的公司來說 因為市場環(huán)境瞬息萬變 根本不會給你很長時間進行大的戰(zhàn)略調整 但階段性的評估就不同了 它可以幫助你對當前的市場情況和企業(yè)發(fā)展階段有著更好地了解 同時對計劃進行一些必要的調整 P165頁 階段性評估 二 執(zhí)行的方法 14 8 17 你不應該為了計劃而計劃 在制定任何一項計劃的時候 你必須同時考慮到必要的成本和可能的收益 必須注意在實現(xiàn)長期目標的同時保證短期效益 P166頁 一項合理的計劃必須保證短期利益和長期利益的平衡 P166頁 要想實現(xiàn)這種平衡 你必須擁有一定的創(chuàng)造性 并能夠尋找到必要的外部資源 P167頁 高露潔是一個注重以季度為單位的短期收益的公司 所以它每年都有著令人羨慕的收益增長紀錄 而且它在收益增長 銷售和現(xiàn)金流方面都要遠勝于自己的競爭對手 P167頁 短期和長期之間是否平衡 二 執(zhí)行的方法 14 9 18 必須對企業(yè)的一些基本情況有著完整的了解 對于不同的企業(yè)來說 具體情況可能有所差異 現(xiàn)金流程 邊際利潤 周轉率 收入增長 市場份額和競爭優(yōu)勢 比如說 我們在前面談到的那位主張投資3億美元開發(fā)新產品的部門經理就需要回答下列問題 否則就無法以解釋自己的戰(zhàn)略的盈利程度和投資回報情況 不同需求水平的定價策略 客戶是否會為你所提供的產品支付你所期望的價格 當前和未來的成本及成本結構計劃實施過程中的現(xiàn)金需求情況 為了實現(xiàn)收入增長目標 你的企業(yè)需求采取哪些行動 為了推廣產品 你的企業(yè)需要進行多少投資在技術開發(fā)上追加投資 以便為下一代的產品研制做好準備競爭對手會在價格上采取什么樣的應對策略 P170 171頁 企業(yè)如何保持在可持續(xù)的基礎上賺錢 二 執(zhí)行的方法 14 10 19 戰(zhàn)略評估結束之后 你應該給每位領導者寫封信 在這封信中 你的主要目的是確認此次討論所達成的共識 并將其作為戰(zhàn)略實施過程中的進程指標 P183頁 跟進 二 執(zhí)行的方法 14 11 20 而在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)當中 領導者在制定計劃的過程中就會考慮到運營流程中可能出現(xiàn)的問題 并制定出一份能夠將戰(zhàn)略和人員及結果聯(lián)系在一起的運營計劃 而運營計劃則為這些人員開展工作提供了明確的指導方向 它把企業(yè)長期的目標分解為一些階段性的任務 為了完成這些階段性的任務 領導者就不得不做出許多具體的決策 將其整合到整個組織的運營當中 并根據(jù)市場情況的變化及時進行調整 所以在制定運營計劃的過程中 所有的數(shù)據(jù)都必須以現(xiàn)實為依據(jù) 它不僅要以企業(yè)去年的表現(xiàn)為參照 從而為企業(yè)發(fā)展確定新的目標 還要為實現(xiàn)目標制定出具體的工作步驟 P188頁 運營流程 在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 二 執(zhí)行的方法 14 12 21 一份運營計劃包括了你的企業(yè)準備在一年之內完成的項目 它們將保證你的企業(yè)能夠在收益 銷售和現(xiàn)金流等方面達到預期的目標 P189頁 運營計劃應該具體指出企業(yè)不同部門之間如何協(xié)調配合 如何在不同的方案之間進行取舍 并根據(jù)客觀情況的變化對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行適時的調整 P189頁 運營計劃應當為企業(yè)的所有成員共享 因為參與到計劃中的人越多 無論是應急計劃還是企業(yè)為來年制定的計劃 了解企業(yè)目標的人也就越來越多 從而你取得成功的概率就越大 P189 190頁 這些運營計劃通常都是建立在一個事先準備好的預算方案上的 但真正理想的方式應該是反向的 具體預算應該根據(jù)企業(yè)的運營計劃來確定 而不是反之 P190頁 運營計劃的內容 二 執(zhí)行的方法 14 13 22 同步協(xié)調對于執(zhí)行過程和組織激勵都是非常重要的 同步協(xié)調意味著組織中所有在不停變動的環(huán)節(jié)對外部環(huán)境都有著相同的假設 并對各自的行動方案有著無言的默契 左手知道右手在干些什么 同步協(xié)調還意味著將各個相互依賴的環(huán)節(jié)的目標協(xié)調起來 并將它們與整個組織的目標之間建立聯(lián)系 當環(huán)境發(fā)生變化的時候 同步協(xié)調就會對各個環(huán)節(jié)的工作進行協(xié)調 并對資源進行重新分配 194頁 同步協(xié)調的重要性 首先 它可以迫使你換一種方式思考問題 第二 它可以幫助你在執(zhí)行的時候做得更好 P219頁 目標有兩個目的 二 執(zhí)行的方法 14 14 23 第二部分執(zhí)行的要素 四 好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 二 執(zhí)行的方法 一 執(zhí)行的理念 三 執(zhí)行的內容 24 人們不僅要評價被評選者在當前這份工作中表現(xiàn)不平 而且還要對那些潛在的繼任者進行評估 并根據(jù)評估結果對被評選者的工作崗位進行調整 人才評估還將就那些無法勝任自己當前工作的人進行討論 并設法制定出相應的解決方案 是要對他們進行更多的指導 還是要給他們調換工作崗位 對于那些可能離職或被開除員工 領導者必須準備好接替他的人 除了個體人員的評估之外 人才評估還將涉及組織設計 一般人才開發(fā)和技能需求 以適應新戰(zhàn)略的要求 P132頁 三 執(zhí)行的內容 14 1 人才評估的內容 25 無論一項戰(zhàn)略的具體內容如何 它的基本目標都非常簡單 為企業(yè)贏得更多的客戶 并建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 同時為股東獲得足夠豐厚的回報 戰(zhàn)略定義了一個企業(yè)的發(fā)展方向 并為此做好了充分的準備 那么 為什么許多戰(zhàn)略最終都會以失敗告終呢 P149頁 規(guī)劃人員必須對實際的操作過程 市場現(xiàn)實 現(xiàn)有資源和企業(yè)的強勢弱勢等問題有著非常深刻的了解 P149頁 戰(zhàn)略的目標 三 執(zhí)行的內容 14 2 26 一份符合實際的戰(zhàn)略計劃實際上就應該是一份行動計劃 P149頁 一旦制定了一項計劃 你就必須考慮以下幾個問題 該計劃中假定的前提是否成立 是否還有其他方案可供選擇 你的組織是否擁有足夠的能力來將該計劃付諸實施 為了使該計劃在長期內能發(fā)揮作用 你需要采取哪些短期和中期行動 你是否能在情況出現(xiàn)變化時對該計劃進行適當?shù)男抻?P149頁 行動計劃 三 執(zhí)行的內容 14 3 27 如果你能夠把戰(zhàn)略中的要素清晰地定義出來 那么即使最復雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙的篇幅完整的表達出來 P152頁 戰(zhàn)略 許多優(yōu)秀的方案都是在激烈討論中誕生的 這也是好的規(guī)劃流程的一個重要步驟 P173頁 規(guī)劃流程 三 執(zhí)行的內容 14 4 28 一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃必須考慮以下問題 對外部環(huán)境的評估如何 你對企業(yè)現(xiàn)有市場和客戶的理解如何 什么是發(fā)展企業(yè)的最佳方式 在保證利潤的前提下 目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么 你的競爭對手都是誰 你的企業(yè)是否具有實施該項戰(zhàn)略的能力 企業(yè)短期利益和長期利益是否平衡 執(zhí)行計劃過程中的階段性目標是什么 企業(yè)目前面臨著哪些關鍵問題 企業(yè)如何保持持久的盈利 P157 158頁 戰(zhàn)略計劃 三 執(zhí)行的內容 14 5 29 每個業(yè)務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何 你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何 這份計劃是否具有極強的針對性 我們是否選擇了正確的方案 人員和企業(yè)運營之間的連接是否清晰 P174頁 戰(zhàn)略評估的五個關鍵問題 三 執(zhí)行的內容 14 6 30 在進行戰(zhàn)略評估的過程中 人們需要對競爭形勢進行分析 但在大多數(shù)情況下 企業(yè)在對自己的競爭對手進行分析時 他們所使用的材料 行業(yè)結構 成本結構 市場份額 品牌區(qū)分度和分銷渠道 都是過時的 而事實上 真正重要的是競爭對手當前的市場表現(xiàn)以及它們以后可能會采取的行動 我們的競爭對手將采取哪些措施來把我們阻檔在它的客戶門外 競爭對手的銷售力量如何 我們的競爭對手將采取什么措施來增加自己的市場份額 在我們推出新產品之后 他們將采取什么應對措施 我們對這些競爭對手的領導層的背景了解多少 我們對最強的競爭對手的領導者了解多少 競爭對手可能會采取哪些并購行為來應對 競爭對手是否組成戰(zhàn)略聯(lián)盟 并主動向我們發(fā)起攻擊 競爭對手會招聘哪些新的人才來改變當前雙方的競爭力量對比 P174頁 了解競爭形勢 三 執(zhí)行的內容 14 7 31 如何進行正確的選擇呢 其中一個重要的判斷標準就是該方案的具體和清晰程度 在考慮每項方案的時候 你都應該向自己提出以下四個問題 這個方案是否與目前的市場現(xiàn)實情況一致 我們組織是否擁有足夠的條件來執(zhí)行這項方案 我們是否在尋求方案的時候過于貪婪了 這項方案能否給我們帶來利潤 P178頁 正確的方案 三 執(zhí)行的內容 14 8 32 一份好的戰(zhàn)略計劃必須能夠直接轉化為行動計劃 P181頁 在一份戰(zhàn)略計劃當中 我們決定要投資啟動一種新產品 以對我們現(xiàn)有的產品進行補充 而且我們對投資的具體金額 預期的結果等都有了明確的指標 因此 在對運營計劃進行評估的時候 我們就必須確保運營計劃包含了一份足以保證該戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的研發(fā)行動步驟方案 P181頁 戰(zhàn)略計劃 我們的客戶對象是誰 他的購買習慣是怎樣的 客戶對我們的產品需求期是多長 當前的競爭形勢如何 我們向客戶所提供的價值有多大程度的可替代性 P198頁 前提假設 三 執(zhí)行的內容 14 9 33 我們的下一步工作就是制定運營計劃 這項工作共分三步 第一步就是確定目標 第二步是制定行動計劃 其中包括在短期任務和長期目標之間把握好平衡 我們還要確定出那些人們能夠制定出應急方案的領域 最后 我們將和所有的與會人員一起就會議討論結果達成共識 并建立詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務 但真正重要的是 他們必須用一頁紙的篇幅按照由外到內 由上到下的順序總結出自己的主要措施 所謂 由外到內 就是指這些數(shù)字必須反應出公司所面臨的經濟和競爭環(huán)境 它們所傳達的信息必須使投資者相信 購買這家公司的股票是爭環(huán)境 它們所傳達的信息必須使投資者相信 購買這家公司的股票是值得的 P202頁 制定運營計劃 三 執(zhí)行的內容 14 10 34 這些人實際上是犯了很大的錯誤 因為不經過積極公開的討論 他們就不可能真正了解很多非常重要的因素 定價策略 客戶結構 產品和銷售渠道結構 廣告和促銷 產品和服務質量及數(shù)量 經濟形勢預測 競爭形勢以及競爭對手可能做出的反應等等 P204頁 8個因素 三 執(zhí)行的內容 14 11 35 好的評估會議的一個重要標志就是它總有一份詳細的跟進計劃 如果沒有這份計劃的話 與會人員很可能在會議結束后就把會議內容拋之腦后 大家在會上所做的承諾也就成了永遠無法兌現(xiàn)的空話 進行跟進的一個重要手段就是向每個與會人員發(fā)送一份備忘錄 列出大家在會議上達成的所有細節(jié)性信息 P211頁 會議之后 跟進和應變 執(zhí)行型公司總是會在形勢發(fā)生變化的時候盡快制定出應急計劃 霍尼韋爾在9 11之后的表現(xiàn)就是一個很好的例子 P214頁 應急計劃 三 執(zhí)行