全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建.doc

基于戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建（已見刊）摘要：基于戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至核心價(jià)值活動(dòng)，依此編制并執(zhí)行預(yù)算，根據(jù)預(yù)算反饋信息和外部環(huán)境變化對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行調(diào)整，重新整合納入預(yù)算系統(tǒng)并對(duì)其調(diào)節(jié)控制。最后，詳細(xì)說明了企業(yè)管理主體如何利用全面預(yù)算管理驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行和促進(jìn)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化。 關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；價(jià)值鏈分析；全面預(yù)算管理中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：AEstablishment of Comprehensive Budget Management System Based on Strategy and Valua Chain AnalysisAbstract: The comprehensive budget management based on strategy and value chain analysis takes corporates strategic objectives as the starting point, decomposes the strategic objectives to the core value activities, compiles and implements the budget, adjusts the value chain and re-integrates it into the budget system with regulation and control according to the budget feedback and external environmental changes. Finally, this paper thoroughly illustrates how the corporate management uses the comprehensive budget management to driven strategies to implement and promote the optimization of the internal value chain.Keywords: Strategy; Value Chain Analysis; Comprehensive Budget Management0 引言傳統(tǒng)的全面預(yù)算是以成本控制或目標(biāo)利潤(rùn)為依據(jù)，編制收入預(yù)算、資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等，以此來控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)和財(cái)務(wù)運(yùn)作，保證資金的有效籌措和合理使用，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)1。從企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析來看，傳統(tǒng)全面預(yù)算思想是片面的，主要因?yàn)椋阂?、未與動(dòng)態(tài)調(diào)整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，使得企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單元僅以預(yù)算目標(biāo)為中心而忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和長(zhǎng)期盈利能力的培養(yǎng)；二、未與主次分明的內(nèi)部?jī)r(jià)值環(huán)節(jié)相結(jié)合，預(yù)算目標(biāo)片面地以利潤(rùn)為導(dǎo)向，預(yù)算編制更多注重成本控制，而忽略挖掘企業(yè)核心價(jià)值環(huán)節(jié)并促使其保值增值，預(yù)算執(zhí)行較少考慮各部門之間的橫向協(xié)同，更多考慮部門內(nèi)部利益，不利于企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和整體價(jià)值的提升2-5。本文嘗試從戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析角度研究預(yù)算管理體系的構(gòu)建，能夠?qū)㈩A(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，挖掘價(jià)值鏈核心并將其納入預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)節(jié)控制，為全面預(yù)算管理的相關(guān)研究與實(shí)踐提供范式借鑒。1 全面預(yù)算管理的概述全面預(yù)算管理是用量化指標(biāo)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其資源配置加以統(tǒng)籌安排，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)及其接口管理工作加以實(shí)時(shí)管控。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類，在集團(tuán)化管控模式下，全面預(yù)算管理循環(huán)系統(tǒng)主要包括預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)分解、預(yù)算執(zhí)行及控制、預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于預(yù)算具有實(shí)時(shí)導(dǎo)向作用，企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)訴求是通過合理配置資源，引導(dǎo)企業(yè)管理活動(dòng)的方向和目標(biāo)，進(jìn)而使企業(yè)獲得差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。預(yù)算是企業(yè)資源配置的量化表現(xiàn)，應(yīng)以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，建立具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理體系，通過預(yù)算編制、指標(biāo)分解、執(zhí)行及控制、考核及評(píng)價(jià)等一系列措施將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的業(yè)務(wù)單元，并通過不同預(yù)算內(nèi)容間的接口管理，為戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)提供量化支撐6。企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)菓?zhàn)略實(shí)施和預(yù)算執(zhí)行的直接載體，企業(yè)核心價(jià)值活動(dòng)是指能夠創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以是產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)，也可以是市場(chǎng)營(yíng)銷、信息化支持、財(cái)務(wù)管理或者人力資源管理等，視不同的行業(yè)而定，其應(yīng)該是預(yù)算執(zhí)行和控制的重點(diǎn)7。2 基于戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理框架設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至核心價(jià)值活動(dòng)，依此編制并執(zhí)行預(yù)算，根據(jù)預(yù)算反饋信息和外部環(huán)境變化對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行調(diào)整，重新整合納入預(yù)算系統(tǒng)并對(duì)其調(diào)節(jié)控制。該模式的框架如圖1所示，可以看出，整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)是一個(gè)不斷循環(huán)的有機(jī)系統(tǒng)。圖1 基于戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理模式的框架在圖1所示的框架模型基礎(chǔ)上，將全面預(yù)算管理細(xì)化分為四個(gè)階段，即戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析、預(yù)算編制及指標(biāo)分解、預(yù)算執(zhí)行及控制、全面預(yù)算考評(píng)等，這四個(gè)階段構(gòu)成不斷優(yōu)化調(diào)整的持續(xù)過程，最終形成了戰(zhàn)略和價(jià)值鏈導(dǎo)向下的全面預(yù)算循環(huán)系統(tǒng)。在戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析方面，企業(yè)管理主體需要從經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、資金、投資和人力資源等層面加以綜合考慮，以便確定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值點(diǎn)；而在預(yù)算編制、執(zhí)行及考核過程中，企業(yè)管理主體需要開發(fā)出預(yù)算循環(huán)系統(tǒng)正常運(yùn)作所必需的資源，不僅需要集成地研究影響全面預(yù)算管理的內(nèi)外因素，還需要?jiǎng)討B(tài)地選擇全面預(yù)算管理的調(diào)整路徑，調(diào)整路徑的動(dòng)態(tài)性體現(xiàn)在資源靈活配置方面：即動(dòng)態(tài)認(rèn)知外部環(huán)境并及時(shí)更新內(nèi)部戰(zhàn)略之后，重新挖掘企業(yè)的核心價(jià)值活動(dòng)，調(diào)整企業(yè)資源向核心價(jià)值活動(dòng)傾斜，以與核心價(jià)值活動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)作為考核重點(diǎn)。3 基于戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理的應(yīng)用3.1戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析企業(yè)總體戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)核心價(jià)值活動(dòng)所要達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況與水平，必須將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合才能確定，而價(jià)值鏈理論以關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，在關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上挖掘企業(yè)的核心竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，更進(jìn)一步，通過價(jià)值分析可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)信息，這些信息反饋到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助決策者動(dòng)態(tài)地調(diào)整企業(yè)總體戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的靈活性和適應(yīng)性。通過價(jià)值鏈分析指導(dǎo)企業(yè)全面預(yù)算的步驟即：首先，確定價(jià)值鏈的具體構(gòu)成，如對(duì)于知識(shí)密集型企業(yè)其核心價(jià)值環(huán)節(jié)包括計(jì)劃管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等，逐項(xiàng)分析價(jià)值鏈上的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，衡量各價(jià)值活動(dòng)占總成本的比例和增長(zhǎng)趨勢(shì)；其次，重點(diǎn)關(guān)注那些現(xiàn)占總成本比重較小而增長(zhǎng)速度較快并有可能改變成本結(jié)構(gòu)的價(jià)值活動(dòng)，分析此類價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素及其與其它價(jià)值活動(dòng)的相互關(guān)系，區(qū)分利潤(rùn)中心和成本中心；最后，根據(jù)價(jià)值鏈分析結(jié)果確定全面預(yù)算管理的重點(diǎn)并據(jù)此編制、執(zhí)行和考核具體的業(yè)務(wù)預(yù)算，全面預(yù)算循環(huán)系統(tǒng)應(yīng)著眼于企業(yè)整體價(jià)值鏈增值，通過控制核心價(jià)值環(huán)節(jié)提高利潤(rùn)中心的綜合效益，表現(xiàn)為：贏利能力提升、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)合理、利潤(rùn)變現(xiàn)能力增強(qiáng)等。3.2預(yù)算編制及指標(biāo)分解在編制全面預(yù)算時(shí)，可針對(duì)性地為關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)分配相關(guān)資源，整合業(yè)務(wù)流、資金流和信息流，為戰(zhàn)略單元編制相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及投資預(yù)算，其中經(jīng)營(yíng)預(yù)算又包括收入預(yù)算、籌資預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算和人力資源預(yù)算等，在全面預(yù)算編制過程中，應(yīng)將主要注意力投放在增值作業(yè)上，使整個(gè)企業(yè)流程得以優(yōu)化。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境變化時(shí)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算考評(píng)數(shù)據(jù)，反饋至預(yù)算體系和價(jià)值鏈層面，重新進(jìn)行價(jià)值鏈分析，進(jìn)而對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及投資預(yù)算等微調(diào)，并分解至各個(gè)戰(zhàn)略單元，這是外界環(huán)境變化下依據(jù)價(jià)值鏈理論對(duì)預(yù)算編制的動(dòng)態(tài)調(diào)整。在分解預(yù)算目標(biāo)時(shí)，有兩種模式：按照各責(zé)任中心進(jìn)行橫向分解和按照項(xiàng)目全周期進(jìn)行縱向分解8。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的橫向分解主要是基于責(zé)任中心的功能定位，對(duì)于費(fèi)用中心，采用零基預(yù)算方法，在其工作職責(zé)和應(yīng)完成作業(yè)量的基礎(chǔ)上來確定其預(yù)算費(fèi)用目標(biāo)；對(duì)于利潤(rùn)中心，可以按其營(yíng)業(yè)收入總額、人力資本總額等作為預(yù)算目標(biāo)的分解依據(jù)；企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的縱向分解主要是基于企業(yè)項(xiàng)目管理的全生命周期，從重點(diǎn)指標(biāo)考核及未來業(yè)務(wù)發(fā)展受控的角度出發(fā)，建立以利潤(rùn)控制為重點(diǎn)的工作費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)（WBS-CBS），據(jù)此分解費(fèi)用控制目標(biāo)到項(xiàng)目管理的全周期，平衡資源投入，并按照預(yù)算口徑將項(xiàng)目費(fèi)控目標(biāo)分解至單項(xiàng)或月、半年和年度，形成項(xiàng)目的整體預(yù)算。3.3預(yù)算執(zhí)行及控制全面預(yù)算的執(zhí)行力度直接影響著預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。全面預(yù)算的執(zhí)行同樣可分為橫向執(zhí)行和縱向執(zhí)行，執(zhí)行對(duì)象分別為各責(zé)任中心（費(fèi)用中心或利潤(rùn)中心），項(xiàng)目管理的全生命周期。對(duì)于各責(zé)任中心，執(zhí)行內(nèi)容主要是財(cái)務(wù)預(yù)算，即匯總分析其營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、EVA指標(biāo)（經(jīng)濟(jì)增加值）、成本費(fèi)用總額占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重、技術(shù)投入比率等財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果；對(duì)于項(xiàng)目管理的全生命周期，執(zhí)行內(nèi)容主要是工作費(fèi)用預(yù)算，即企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理部門制定的工作費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行日常跟蹤，匯總分析其勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工定額、人工單價(jià)、費(fèi)用支出等指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果。為了保證全面預(yù)算的順利執(zhí)行，在預(yù)算執(zhí)行過程中需要不斷地對(duì)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力等各項(xiàng)資源在各個(gè)預(yù)算責(zé)任部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，即：首先，由相關(guān)責(zé)任部門分別制定跨年度工作量滾動(dòng)計(jì)劃、跨年度非經(jīng)營(yíng)性成本滾動(dòng)計(jì)劃、跨年度人力資源滾動(dòng)計(jì)劃等；其次，將上述經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力等方面的滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行聯(lián)動(dòng)分析，根據(jù)“擬完成工作量等于生產(chǎn)部門人均產(chǎn)值乘以生產(chǎn)部門人力計(jì)劃”校核未來幾年的工作量計(jì)劃是否有足夠的人力保障，根據(jù)“生產(chǎn)人員成本等于生產(chǎn)人員人工單價(jià)乘以生產(chǎn)部門人力計(jì)劃”校核人力成本支出計(jì)劃是否合理，根據(jù)非經(jīng)營(yíng)性成本費(fèi)用支出和既定利潤(rùn)指標(biāo)倒推需完成的營(yíng)業(yè)收入額并換算出需完成的工作量，這樣便形成經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力方面的預(yù)算互為校核，閉環(huán)控制。3.4績(jī)效考核及效果評(píng)價(jià)全面預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行過程和實(shí)施效果的考核和評(píng)價(jià)，是全面預(yù)算管理體系中的承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)體現(xiàn)出考評(píng)結(jié)果驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行和促進(jìn)價(jià)值鏈優(yōu)化的動(dòng)態(tài)屬性，還有，由于項(xiàng)目管理單位任務(wù)的艱巨性以及分工的明確性等特征，各個(gè)部門和員工的工作量以及范圍不盡相同，不能將任務(wù)的分配作為考評(píng)的唯一因素，要結(jié)合各責(zé)任單元總體成績(jī)以及利益相關(guān)者的工作表現(xiàn)進(jìn)行考評(píng)和獎(jiǎng)懲。企業(yè)應(yīng)根據(jù)每個(gè)責(zé)任單元業(yè)務(wù)的不同，針對(duì)性地設(shè)置不同的關(guān)鍵考核指標(biāo)與目標(biāo)要求，主要從獲利能力、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、資產(chǎn)管理能力等方面對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，在指標(biāo)選擇及權(quán)重制定時(shí)要突出每個(gè)責(zé)任單元的重點(diǎn)職責(zé)，并將指標(biāo)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分為達(dá)標(biāo)值和沖刺值，考核周期末各責(zé)任單元可根據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行業(yè)績(jī)自我評(píng)價(jià)并預(yù)測(cè)獎(jiǎng)懲情況；同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)建立利益相關(guān)者考核體系，主要從工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等方面對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，并以此明確戰(zhàn)略執(zhí)行及核心價(jià)值活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人，使戰(zhàn)略實(shí)施、價(jià)值鏈優(yōu)化與考評(píng)結(jié)果相結(jié)合，保障全面預(yù)算管理的細(xì)化落實(shí)，對(duì)預(yù)算考核指標(biāo)的選擇及權(quán)重設(shè)置也允許企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略和價(jià)值鏈管理的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行年度變更。4 結(jié)束語(yǔ)面對(duì)動(dòng)態(tài)而復(fù)雜的外部環(huán)境，企業(yè)管理主體進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)面臨著越來越多的新挑戰(zhàn)，單一地考慮戰(zhàn)略目標(biāo)或者關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)都無法準(zhǔn)確地進(jìn)行動(dòng)態(tài)的全面預(yù)算管理。與傳統(tǒng)預(yù)算管理不同的是，本文提出的全面預(yù)算管理體系具有三個(gè)顯著特點(diǎn)：（1）將戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析嵌入全面預(yù)算管理中，反映了全面預(yù)算管理驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行和促進(jìn)價(jià)值鏈優(yōu)化的動(dòng)態(tài)屬性。（2）從系統(tǒng)論視角，量化地挖掘了全面預(yù)算循環(huán)系統(tǒng)中經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力之間的映射關(guān)系，構(gòu)建了全面預(yù)算閉環(huán)控制系統(tǒng)。（3）基于全生命周期理論，創(chuàng)新構(gòu)建了二維的全面預(yù)算執(zhí)行和考評(píng)體系，突出了工作費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)在分解預(yù)算指標(biāo)、平衡資源投入方面的導(dǎo)向性作用。參考文獻(xiàn)：1 許漢友，岳峰. 基于價(jià)值鏈的集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式的設(shè)計(jì)與實(shí)施J. 改革與戰(zhàn)略，2007, 23(12):61-64.2 蔣東生. 集團(tuán)公司預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)J. 管理世界，2006, (8):150-151.3 許賀文. 關(guān)于對(duì)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的探討J. 科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2007, (12):67-70.4 潘愛玲，韓倩倩. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理研究述評(píng)及合作網(wǎng)絡(luò)視角的引入J. 軟科學(xué)，2010, 24(8):99-10